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Gestión de organizaciones efectivas - Coggle Diagram
Gestión de organizaciones efectivas
Mod 1 Organización en entornos cambiantes
Visión sistémica del contexto organizacional
Las organizaciones se conceptualizan como un sistema complejo
-Complejidad estructural a nivel interno, en función del número de elementos (personas, recursos, tecnologías) y sus interacciones
-Complejidad dinámica a nivel externo, en función de las interacciones iterativas entre competidores, clientes y proveedores
-Complejidad anidada a nivel regional. Función de las interacciones con sistemas institucionales a que a su vez poseen complejidad estructural y dinámica
Org. tienen Recursos y capacidades cuyo valor varía en el tiempo (personas y sus habilidades- tecnologías y recursos productivos- rutinas oganizacionales)
Org. compiten en mercados dinámicos y las industrias evolucionan. (cambios de mercado: demandas de clientes y ofertas de proveedores cambian, ingreso o salida de actores en el mercado. Cambios de industrias: industrian nacen, maduran y mueren, y mientras maduran los competidores decrecen)
Las industrias están insertas en regiones con instituciones y contextos cambiantes (a nivel región teniendo distintas: instituciones, leyes. Contextos políticos. Ciclos económicos. Contextos sociales y culturales. El contexto regional cambia por: nuevas regulaciones, alternancia en el gobierno, recesiones económicas, cambios demográficos)
Teoría del caos y consecuencias organizacionales
Edward Lorenzs 1969 indica que el aleteo de una mariposa en Mexico, puede alterar el tiempo en Texas
Los Sistemas complejos:
1 son muy sensibles a las condiciones iniciales
2 Su estado de largo plazo no se puede predecir. En el límite, estos sistemas son aleatorios
Un cambio dramático puede ser endógeno o exógeno al sistema y ocurrir en cualquier momento
Implicancias en el corto plazo, las organizaciones evolucionan gradualmente en función de decisiones pasadas
Los cambios graduales son mas frecuentes, orden de potencia (la probabilidad de un cambio declina en forma proporcional a su magnitud)
Patrones de cambio organizacional
Evolutivos
Revolucionarios
La inercia organizacional dificulta la capacidad de adaptación
-porque las rutinas organizacionales son difíciles de modificar.
-Porque a las personas les cuesta aprender nuevas técnicas o cambiar competencias
-Porque a nivel cultural, existe una aversión al cambio, sobretodo si la organización es exitosa
-Estructuras jerárquicas difíciles de cambiar (luchas de poder)
Las organizaciones co-evolucionan con su entorno
1 El principal obj. estratégico es adaptarse a un entorno siempre cambiante
2 El problema es que los recursos, estructuras y capacidades son costosas de desarrollar
:pen: Managing evolutionary and revolutionary change. O'Relly III 1996
Factores del entorno de una organización (y su adaptación)
-Tareas y procesos organizacionales (Generando rutinas
y Formalizando procesos)
-Personas (desarrollo de habilidades que permiten hacer mejor su trabajo)
-Cultura (generan una cultura distintiva que afecta cómo se hacen las cosas)
-Estructura organizacional (aparecen jerarquías y burocracias para administrar la complejidad)
Para gestionar los cambios evolutivos y revolucionarios se requieren organizaciones ambidiestras:
-ya que implica una tensión entre explotar oportunidades existentes o explorar nuevas
-se puede balancear la tensión usando estructuras flexibles y unidades autónomas e innovadoras
-Es difícil, ya que a veces se debe destruir lo que las hizo exitosas en el pasado para proyectarlas al futuro
Las organizaciones fallan en adaptarse a los cambios por la inercia organizacional
Factores de éxito cambian con el tiempo
Mod 2. Entorno tecnológico y su impacto organizacional
Evolución y trayectorias tecnologicas
. En un grafico de tiempo vs rendimiento se genera una curva S, donde el mayor rendimiento es por un avance científico. No entender la dinámica de la tecnología puede tener fatales consecuencias para las empresas
Dinámicas de la Innovación
1ro alta tasa de innovación (etapa fluida)
2do la tasa de innovación de productos decrece cuando emerge un "diseño dominante" (etapa transición)
3ro la irrupción de un
diseño dominante
cambia las prioridades hacia los procesos (etapa de especialización )
El foco de la innovación y sus dinámicas cambia con la llegada de un "diseño dominante", aquellas que son capaces de innovar en los procesos son los que sobreviven al cambio
Proceso de
disrupción tecnológica
Menos del 10% de las empresas son capaces de sostener tasas de crecimiento sobre el promedio
El dilema del innovador (C. Christensen)
1.- Los mercados evolucionan distinto a las tecnologías
2.- Los clientes no siempre saben lo que necesitan
3.- La innovación demanda recursos que son difíciles de asignar a tecnologías disruptivas. No existe info financiera ni de mercado
4.- Las tecnologías disruptivas requieren de un mercado nuevo y los clientes antiguos no estan interesados
5.- Los entrantes quedan "bajo el radar" de los incumbentes, que no se preocupan de esos mercados secudarios
6.- Las organizaciones tienen capacidades limitadas y nuevos mercados facilitados por tecnologías disruptivas que requieren de otras capacidades
Disrupciones arquitectónicas
-Un sistema tecnológico está compuesto por distintas tecnologías
Problemas innovaciones arquitectónicas
1.- Las empresas tienden a organizarse de acuerdo a los productos que manufacturan
2.- El conocimiento es almacenado en rutinas organizacionales
3.- Se definen protocolos y canales de comunicación (quien reporta a quién)
4.- Se generan filtros para descartar información no atingente
5.- Se establecen estrategias de diseño e innovación específicas que permiten aumentar el rendimiento de componentes
Las innovaciones arquitectónicas cambian estas rutinas y flujos de información al interior de la organización, ello produce que los incumbentes tienen problemas en incorporar innovaciones arquitectónicas
Taxonomía de innovaciones tecnológicas
Componentes críticos (reforzados/Revocados) vs Vínculos entre componentes críticos (Sin Cambio/ Distintos)
Reforzado y sin Cambio = Innovaciones incrementales
Revocados y sin cambio= Innovaciones modulares
Refozados y distintos= Innovaciones arquitectónicas
Revocados y Distintos= Innovaciones radicales
Mod 3. El proyecto estratégico de la organización
Modelos de conceptualización
Planificación estratégica
Foco en lo cuantitativo y en la ejecucion, haciendo énfasis en descomposición y formalización de tareas
1- Definir objetivos
2- Evaluación del medio externo (pronósticos, escenarios)
3- Evaluación interna
(compentencias distintivas)
6- Calendarización de actividades
5- Implementación(formalización)
Definir KPI, descomposición de tareas y programas, asignación de presupuestos
4- Evaluación estratégica
-análisis de riesgo
-Value at risk or gain
Valor agregado
Costos (financieros)
7- Control de gestión
Poco flexible
Posicionamiento estratégico
Modelo de las 5 fuerzas de Porter
Fuerzas que determinan la ventaja de una org
1 Competidores potenciales
2- Compradores
3- Proveedores
4- Sustitutos
5- Competidores en el sector
La generación de estrategia desde el posicionamiento se basa en 3 estrategias genéricas donde la ventaja viene por Costo bajo vs Carácter único, contra la ventaja con todos los consumidores vs segemento del mercado
1.- Liderazgo en costos
2.- Diferenciación
3.- Especialización (en costos o en diferenciación
Con este modelo los márgenes de la industria se explican por la cadena de valor.
La contribución del posicionamiento estratégico son:
-Foco en lo cuantificable y en la cadena de valor
-Útil para analizar industrias existentes
-Modelo más usado para evaluar estrategias
Limitaciones de este modelo, es que pone poco énfasis en el funcionamiento de la compañía. Poco énfasis en lo político/social. No maneja bien innovaciones tecnológicas. Se basa en una vision "monopolistica" de la industria
Recursos estratégicos
Algunos recursos (o capacidades) producen ventajas competitivas para las organizaciones, que son sustentables y otros no, para detectar se usa el test de VRIO
VRIO
Valuable (valor)
Permite explotar oportunidades o defenderse de amenazas?
Rare (Raro)
Pocos pueden acceder o generar este recurso?
Imitable (Costly to imitate?)
es sustituible o se puede proteger?
Organied to capture value (organización)
Se cuenta con los procesos, estructura, personas y cultura para explotar el recurso?
Si pasa el test entonces el recurso provee una ventaja competitiva sostenible
Modelo Delta
Ofrece 3 opciones estratégicas
Consolidación del sistema
-Economias de sistema
-Dominio del mercado
-Contribución de complementadores
Mejor Producto
-Economías de escala
-Rivalidad
-Contribución de productos
Solución integral al cliente
-Economías de cliente
-Cooperación
-Contribución de clientes
Para implementar el modelo delta se requieren las siguientes tareas
Segmentación de clientes y proposición de valor al cliente
Las compentencias existentes y deseadas de la empresa
ambas entradas para lo siguiente.
La misión del negocio
La agenda estratégica
Monitoreo de la ejecución de la estrategia: el presupuesto inteligente Balanced scorecards
Las contribuciones son que incorpora dinámicas tecnológicas (ej economías de red), e integra porter, la escuela de diseño y de la planificación
Las limitaciones son que los clientes cambian y no siempre tienen la razón
Diseño estratégico [Ajuste estratégico]
Busca alinear las capacidades internas de la org. con las oportunidades del medio donde está inserta
1- Análisis FODA
En contexto de la org: Sociales, gobierno, económico, competitivo, recursos e insumos, mercado
En el interior: Marketing, I+D, sistemas de información, equipos directivos, operaciones, financiero, RRHH
2- Evaluación Estratégica:
-Consistencia interna
-Consonancia externa
-Ventaja competitiva
-Factibilidad
3- Resultado: estrategia única
Definiciones
Estrategia
1- Plan
2- Política táctica
3- Posición dentro de un mercado/cadena de valor
Perspectiva de cómo hacer las cosas
5- Patrón de comportamiento
Sirve para definir la dirección de la empresa, Focalizar los esfuerzos, Facilitar la coordinación, Definir al organización interna, Proveer consistencia y facilitar la acción empresarial