Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
gestion proyectos coursera - Coggle Diagram
gestion proyectos coursera
Lean
Lean productions vs producción en masa
Tiempos de ciclo: Menores vs mayores
Tamaño de lotes: lotes pequeños vs producción a gran escala
uso de mano de obra: alta especialización vs el trabajo en equipo y colaboración, multifuncionalidad
Toma de decisiones: En altos niveles vs promueve la toma de decisiones a nivel operacional
LEAN PROJECT MANAGEMENT
Gestión tradicional, considera variables de Costo / tiempo/ calidad
Eliminación de desperdicios, influye en todos los aspectos, principios de gestión de producción en la gestión de proyectos ( filosofía- cultura, tecnología => implementación Lean [Triángulo LEAN])
Flujo de trabajo, curva de influencia, impacto y esfuerzo, indica que se debe invitar tempranamente a los usuarios, en el diseño
Principios (Sutter Health 2005)
Colaborar
Cadena de compromisos
Acoplar firmemente aprendizaje y acción
Optimizar el todo
Incrementar relaciones
LEAN aplicado a la gestión de proyectos
Filosofía LEAN
:pen: LEAN thinking- Wommak
1.- Especificar valor del producto (satisfacer necesidades del cliente a un precio y tiempo específico)
2.- Identificar la cadena de valor. (pasos para crear valor, decidir qué etapas contemplar y seguir una cadena)
3.- Producción y valor fluye (sin interrupciones, cada etapa debe ser capaz, disponible y adecuado)
4.- Dejar que el cliente tire (pull), cliente obtiene lo que desea cuando lo desea, cómo lo desea y en la cantidad que desea, es decir no producir sin demanda
5.- Buscar la perfección. (tener claro cual es la prefeccion, mejorar continuamente, constante creación de valor y eliminación de pérdidas) PHCA (PDCA)
14 principios :pen: The toyota way fieldbook
1.- Tomar decisiones en el largo plazo
2.- Proceso continuo, que permita traer los problemas a la superficie (El proceso correcto producirá resultados correctos)
3.- Usar pull para evitar sobreproducción
4.- Nivelar/balancear la carga de trabajo, evitar estar modo reactivo
5.- Detenerse para resolver problemas, no postergar arreglo y tener la mejor calidad de producto
6.- Estandarizar tareas y procesos, mejora continua PDCA, estandares pero no rígidos
7.- Utilizar el control visual, que se vean fácilmente
8.- Tecnología confiable (tecnologías testeable y que sirva a tus procesos y personas)
Agregar valores a la org desarrollando a tus personas y asociados
9.- Haz crecer a tus líderes, que son quienes entienden el trabajo y lo comparten.
10.- Desarrolla personas que sigan la filosofía
11.- Desafía a tus asociados a mejorar
12.- Aprender a mirarse a si mismo para entener la situación
13.- Toma decisiones a conciencia (decidir con calma, considerar todas las opciones e implementar soluciones rápidamente)
14.- Convertirse a organización de aprendizaje, que reflexione y mejore continuamente
Fundación Agregar valor a los consumidores, sociedad, comunidad y sus asociados
Pérdidas/desperdicios de LEAN
Def: todo lo distinto a los
recursos mínimos necesarios
de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para
agregar valor
al producto
1.- Sobreproduccion
2.- Espera de empleados
3.- Transporte innecesario de bienes
4.- Procesamiento innecesario
5.- Inventarios
6.- Movimiento innecesario de personas
7.- Productos defectuosos
8.- Making- Do (Koskela 2004), obligar a que el trabajo pase. Sol:DoR
9.- Subestimar tareas (Koskela 2013), menos recursos y/o tiempo o especificaciones
10.- No usar creatividad (liker y meier 2006)
Cultura LEAN
Características
1- Empleados empoderados
2- Empleados competentes
3- Mejoramiento continuo
4- Visión a largo plazo
5- Respeto por las personas
6.- Toma de decisiones colaborativas
Contratos relacionales - Lean Contractions - Lean Project Management
Tipos
Transaccional
Se enfoca en la relación y responsabilidades entre las partes asociados al intercambio de bienes y servicios
-Enfatizan normas comunes de carácter competitivo
-Marco estático y rígido: poca adaptación
Las obligaciones y riesgos quedan separadas para el mandante y el contratista
Relacional
-Generan ambiente de confianza, comunicación abierta y participación
-Crea una cultura corporativa, aunque sean distintas empresas
-Se asemejan a sociedades pequeñas, con su propio sistema de normas
-Ambiente de reciprocidad
-Beneficio mutuo y relaciones a largo plazo
Las obligaciones y riesgos son compartidos
Sistema de contratación Lean (integrados) vs sistema tradicional
Integrated Project Delivery (IPD)
Ideas
Vinculación temprana- Equipo de proyecto
Alienación de intereses y objetivos
Compartición de riesgos y recompensas
Colaboración
Nivel 1 "típica"
Nivel 2 "Fomentada"
Nivel 3 "Requerida", mediante incentivos contrato multipartes (relacional)
Características del enfoque
Integración de esfuerzos
Proceso colaborativo
Optimizar los resultados del proyecto
Incrementar valor para el dueño /cliente
Reducir pérdidas y maximizar eficiencia
Fases de diseño, fabricación y construcción
Contratos tipo
Integrated Form of Agreement for Lean Project Delivery (USA 2005)
AIA C191-2009 Standar form multy party agreement for IPD usa 2009
ConsensusDOC300 USA 2007
PPC2000 & PPC 2000 internacional UK 2000
Alliancing Agreements (Australia, Finland, desarrolados con base en contratos UK en 1980
Otras caracteristicas
Comunicación horizontal
Alineación de intereses y objetivos (mandante proyectos, Mandante corporativos, contratista y diseñador) que es el grupo nucleo
Trqdicio al vs IPD
Equipo
Procesos
Riesgo
Compensación
Comunicación
Acuerdos
Org. lean vs tradicional
Productos y procesos se diseñan juntos vs que el diseño del proceso de ejecución se hace despues del diseño de producto
Se consideran todas las etapas del ciclo de vida productivo en el diseño vs no se consideran todas en el diseño
Las actividades se realizan en el último momento responsable, vs que las actividades se realizan lo antes posible
Los intereses de las partes involucradas están alineadas vs no lo están en la org tradicional
Los trabajadores de bajo rango están involucrados en decisiones de alto rango vs que en trad se toman por especialistas y se comunican a los demás
Se realizan esfuerzos sistemáticos para optimizar cadenas de abastecimiento, vs org separadas se relacionan mediante el mercado y toman lo que ofrece el mismo
Se diseñan y ubican buffers para que desempeñen su función de absorber variabilidad del sistema vs que se crean grandes inventarios
Herramientas LEAN
Value Stream Mapping
La cadena de valor mapea las tareas necesarias para crear valor al cliente final. Requiere materias primas como entrada, las actividades para su producción/ejecución entregando un producto final
Definiciones
Tiempo de proceso: tiempo que requiere una operación
Tiempo de ciclo
: tiempo requerido por una unidad para pasar por todo el proceso
Throughput
: tasa de producción (unidades/tiempo)
WIP
unidades esperando a ser procesadas
:fountain_pen: Procedimiento
1- Identificar tareas y flujo
2- Datos de tiempos, rendimientos
3- Mapa actual y mapa futuro
4- Oportunidades de mejora
Target Value Design
Diseño para un valor meta
Adaptación de targing costing de manufactura
Fijar el costo
(Costo = Precio venta - Utilidad esperada)
Precio (mercado)- Ganancia= Costo --> TVD
Precio - Costo = Ganancia --> Tradicional
Etapas
Planificación anteproyecto
Definición proyecto
-Plan de negocio y su validación
Diseño del proyecto
-Desarrollo de diseño
-Ingeniería de detalles
Permitir (permisos)
Construir
Comisión/ventas
Definir, diseñar y construir para el costo objetivo
Prácticas para implementar
Estructura organizacional
Términos comerciales, la integración del equipo y todo lo que permita TVD
Definir
Definición de las metas del diseño
Direccionar
Medios con los que el equipo direcciona el diseño para llegar a las metas
Choosing by Advantages (CBA)
Elegir por ventajas
Proceso de toma de decisiones
Métodos
Decisiones
Acciones
Resultados
Definiciones
Alternativa
Dos o mas personas/cosas/planes de los cuales hay para elegir
Factor
Elemento, parte o componente de una decisión
Criterio
Cualquier estándar en el cual se basa un juicio-deseado o exigido
Atributo
Característica, cantidad o cualidad de una alternativa
Ventaja
La diferencia beneficial entre atributos de dos alternativas
Proceso de CBA
1 Identificar alternativas
2 Definir factores
3 Definir criterios deseados y exigidos por factor
4 Resumir los atributos de cada alternativa
5 Decidir las ventajas de cada alternativa
6 Definir la importancia de las ventajas
7 Evaluar los costos
Reconsiderar e iniciar de nuevo
Principios clave
Las decisiones deben basarse en la importancia de las ventajas
Las decisiones deben estar ancladas a hechos relevantes (importancia de las ventajas)
Set- Based Design
Estrategia de Diseño
Point- Based Design, de forma tradicional un especialista evalúa la siguiente alternativa
Set-based design se basa en la decisión colaborativa por varios especialistas
Last Planner System
Sistema del último planificador
Gestión de compromisos
Los proyectos son una red de compromisos (maccomber,2004)
La confiabilidad de las promesas importa, ya que reduce incertidumbre, Mejora ambiente laboral y mejora desempeño de proyectos
Cuestiones que permite resolver
Que % de lo planificado se cumple al final del periodo
Sabes por qué no se cumplen los planes
Cómo se hace si no todo depende de uno para cumplir
Qué actividades planificar y cuales no?
Planificar con la incertidumbre
Aspectos
Planificar considerando al incertidumbre
Estabilizar el ambiente de trabajo
1 Reduciendo la variación de las entradas de los "flujos"
2 Mejorar el desempeño de las operaciones
1ro definir lo que se debe
2do lo que se puede
3ro lo que se hará
Cuál es un buen compromiso?
Acción, satisfacción, Responsable y fecha
Elementos de una promesa confiable
Condiciones de satisfacción, ejecutante competente, estimación realista del tiempo, promesas sinceras, mejor esfuerzo por cumplir, asumir responsabilidad por no cumplir
Principios
ballard, 2011
Planear con
mayor detalle
a medida que se acerca el momento de
realizar el trabajo
Producir planes en
colaboración
con aquellos que realizarán el trabajo
Revelar y remover restricciones
en tareas planeadas como equipo
Hacer
promesas confiables
Cuando no mantengas tus promesas, encontrar la causa y prevenirla-
aprender de esos fracasos
Last Planner System
Plan inicial
(Debe)
plan maestro y plan de fases
Entrega: Programa maestro
7 pasos para la programación de fases
Motivar y organizar al equipo de trabajo
1 Definir y representar la fase
2 Recorrer el plan de fin a inicio
3 Recorrer y reexaminar la lógica del plan. Lluvia de ideas
4 Factibilidad de la lluvia de ideas. Separación de buffers/holguras
5 Revisar el plan con las nuevas duraciones
6 Administrar el tiempo en función de la incertidumbre
7 Resumir el trabajo realizado y acuerdos
Controlar y evaluar el desarrollo de la fase
Lookahead
(Puede)
Preparación del trabajo
Revisión de restricciones
Entrega: Listado de restricción
Acciones
1 Definir el intervalo de tiempo para planificación intermedia
2 Armar
plan sencillo
de ese intervalo de tiempo cada semana
3 Identificar las
restricciones
de las tareas
4 Determinar responsable y fecha para
liberarlas
Plan de mediano plazo, características
Preparar
trabajos futuros en el lookahead (4 a 6 semanas)
Preparar el trabajo para que pueda ser realizado removiendo restricciones
La ventana de tiempo del lookahead puede ser modificable (mediano plazo)
Se define un responsable para cada actividad
Se analizan las restricciones y se asignan responsables y fechas de resolución
(ej :fountain_pen: Diseño, materiales, mano de obra, equipos, pre-requisitos vs actividades (debe vs puede))
Plan semanal
(Se hará)
Identificar lo que puede hacerse
Acordar lo que se hará en base a compromisos
Entrega: Programa semanal comprometido
Características plan de corto plazo
Se compromete
solo el trabajo que puede
ser realizado
Al aumentar la confiabilidad del plan mejora el desempeño no sólo de la unidad que ejecuta el plan si no también de las posteriores
Existe zona intermedia (puede- talvez puede- no puede)
Pasos
1 Identificar el trabajo específico a ser completado durante la seman
2 Nombrar un responsable de la ejecución
3 Acordar la meta a ser alcanzada y lograr el compromiso del responsable
4 Medir el porcentaje de actividades completadas (PPC= compromisos cumplidos / compromisos tomados)
5 Identificar las causas de no cumplimiento
Reporte A3
Para presentar propuestas o estados de avance
Entendimiento de la situación actual, objetivos, plan de acción y responsables, etc
Composición
1 establecer el contexto y la importancia del problema o asunto
2 Describir la situación actual y las condiciones del problema
3 Identificar el resultado deseado
4 Analizar la situación para encontrar la causa raíz
5 Proponer medidas para solucionar
6 Desarrollar un plan de acción para implementación
7 Mapear el proceso a seguir
