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MAPA MENTAL: Administración del Conocimiento y Aprendizaje…
MAPA MENTAL:
Administración del Conocimiento y Aprendizaje Organizacional
Capacitación
¿Porqué?
Identifica tendencias
Recomienda competencias
¿Cómo?
Dirección estratégica
Dirección personal
Mercado
Interacción
Prospección
Programas de capacitación de mandos medios
Ciclo
Liderazgo alta dirección
Recibir el visto bueno
Selección adecuada
Identificar talentos
Área de perfeccionamiento profesional
Capacidad
Conocimientos
Según el rubro y calidad de servicio
Habilidades
Estilo
Actitud de servicio
Cáracter
Cualidades
Virtudes
Liderazgo de servicio
Clima y cultura de servicios sólidos
Resultados, experiencias y relaciones duraderas
Confianza y unidad
Experiencia de empleados y clientes
Modelo de capacitación
Roles, Competencias, Cualidades de un mando medio
Empowerment
Coach
Disciplina de trabajo en equipo
Agente de cambio
Pasión `por el servicio
Maestro
Apasionado del rubro
Integridad
Innovación
Formación
Entrenamiento
Capacitación
Por sesiones
Dinámicas
Contenido
Bienvenida
Animación
Duración: Hora y media
Tipos
Primera
Estándar
Sistematización
Cambio Cualitativo
Educación en empresa
Valores
Formación
Competencias
Entrenamiento
Conocimientos
Capacitación
Compromiso o Engagement
Valores
Intrapreneur: Emprendedor interno
Competencias
Construir carrera
Conocimientos
Suficiente para el empleo
Liderazgo
Valores
Liderazgo firme y cercano
Liderazgo de servicio
Competencias
Liderazgo
Conocimientos
Trabajo Individual
Evaluación de actividades de capacitación
sirve para
Medir el incremento de valor
Análisis del valor
Cambio Organizacional
Resultado depende de nosotros
En el proceso de capacitación
Hay voluntad de crecer o de seguir cierto camino
Más adecuado llamarlo proceso de enseñanza - aprendizaje
Protagonista es la persona capacitada
Variables
Productividad
Ausentismo
Rotación Laboral
Satisfacción
Bienestar
Innovación / creatividad
Clima Organizacional
Comprpmoso
Sabotaje Interno
Comportamietno antisocial
Interrelacionadas
El cambiar una puede afectar a la otra
Puntos de partida
Diagnóstico
Capacitación
Clima
Compromiso (Engagemente)
Cambio
Cambiar
Cambio planeado
Destrucción creativa
Modificarse la apariencia, condición o comportamiento
Modelos de cambio
Modelo Kurt Lewin
Descongelamiento
Esfuerzos de cambio para vencer las presiones de la resistencia individual y conformidad del grupo
Reducir la resistencia
Crear sensación de urgencia
Crisis
Comprimiso con diagnóstico participativo
Movimiento
Apoyo alta generencia
Visión compartida
Reirar impedimentos
Ciclos cortos y prototipos exitosos
Desarrollar nuevas
conductas
valores
actitudes
Recongelamiento
Estabilización de una intervención de cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y limitantes
Establecer reforzamiento para mantener el cambio
Cambios en sistemas y procesos
control a indicadores de progreso
Evaluar el progreso
Fuerzas
Estado deseado
Fuerzas Limitantes
Restringen el alejamiento del status quo
Status Quo
Fuerzas Impulsoras
Alejan el comportamiento del status quo
Modelo de ventanas
Quiero impulsar una iniciativa
Construyo un proyecto
Se abre una ventana
Lanzo mi proyecto por esa
ventana de oportunidad!!!
Inducción, acogida u onboarding
Proceso inicial de interacción, entre:
Nuevo colaborador
Organización
¿Por qué implementarlo?
Menos rotación del personal
Favorece compromiso
Mejorar productividad
Objetivos
Integración
Información
Contagiar cultura
Características
Duración de aprox. 8 meses
Cubre aspectos generales y específicos
Actividades e interacciones que lo componen van reduciendo en:
Intensidad
Frecuencia
Sistemas para administrar
Checklists
Tableros
Blueprint
Experiencia colaborador
Objetivo
Diseñar experiencia
Contexto:
Colaboradores más exigentes
Mayor rotación personal
¿Qué es ?
Herramienta gráfica para mapear el recorrido del cliente o usuario en un servicio o proceso.
Formato
Estructura con filas que representan diferentes aspectos del proceso y las interacciones
Fortalezas
Pone al usuario en el centro del diseño.
Divide actividades visibles y no visibles para el cliente.
Precisa actividades de soporte necesarias.
¿Qué muestra?
Acciones del cliente.
Interacciones directas.
Acciones tras bambalinas.
Procesos de soporte.
Evidencias físicas.
Desarrollo organizacional
Proceso de cambio para
mejorar el desempeño y productividad
participativo
sistemático
planeado
a largo plazo
Modificar algunas variables dependientes de CO
Categorías de intervención
Del proceso humano
Grupos t (conocer tu conducta)
Mejora de procesos
Formación de equipos
Investigación con encuestas
Consultoría
De administración de RRHH
Establecer metas
Evaluación de desempeño
Compensación / Reconocimiento
Desarrollo de carreras
Bienestar
Tecnoestructural
Cambio de estructura
Diferenciación e integración
Cooperación con el sindicato
Administración de la calidad total.
Estratégica
Cambio cultural
Cambio estratégico
Reinvención / rediseño
Solución de problemas participativa / de ciclos rápidos
Identificar el problema
Observar la realidad
Diagnóstico
Definir criterios y herramienta
Aplicar de forma participativa
Seleccionar una alternativa
Generar alternativas
Definir criterios de selección
Seleccionar
Prototipo
Realizar una prueba rápida
Documentar el éxito / fracaso
Control
Controlar métricas / resultados - ciclos cortos
Evaluación
Controlar resultados - Reiniciar
Cuando recurrir a un consultor
● Apertura de Gerencia / Presupuesto
● Para contar con un punto de vista externo.
● Aporte externo.
● Neutralidad / Credibilidad.
Administración / Gestión
"Arte de hacer las cosas atreves de personas"
¿Qué son?
Son sinónimos, el mismo concepto.
Quienes hablan de “management” refiriéndose a las funciones de gerencia media (mandos medios) y alta gerencia, suelen hablar de gestión.
Quienes hablan de “administration” apuntan a la operación, lo tactico
Como en todo, la diferencia entre estratégico y operativo, depende del nivel en que te sitúes
Gestión del conocimiento
“El mapa no es el territorio y el nombre no es la cosa nombrada”
Proceso de aplicar un enfoque sistémico a la
Captura
para...
Trabajar más rápido
Reutilizar mejores prácticas
Reducir el retrabajo del proyecto
Estructuración
Gestión
Diseminación del conocimiento
Proceso
Captura, creación o contribución del conocimiento.
Filtrado o selección del conocimiento.
Codificación del conocimiento.
Refinamiento del conocimiento.
Compartir el conocimiento.
Acceder al conocimiento.
Aprender el conocimiento.
Aplicar el conocimiento.
Evaluar el conocimiento.
Re usar el conocimiento y desinvertir en él.
2 capitales
Tangible
Intangible
conocimiento (de la realidad) u otro tipo de relación con la realidad que actual o potencialmente crean valor.
valores
ética
actitudes
cultura
Gestión del Capital Intelectual
¿Qué valor te da el cliente?
Tipos
Capital humano
Competencias
Conocimiento
Empleados
Capital relacional o de clientes
valor de las relaciones de la empresa
clientes
oferentes
sub contratantes
otros agentes
Capital procesos
procesos de creación de valor
Estructura
practicas de gestión
´sistemas
procedimientos
Infraestructura
tecnología
etc
Capital de Innovación
capacidad de la firma de crear
nuevo conocimiento a partir del existente y a activos intangibles
Navegador de Skandia
Historia
Enfoque financiero
Hoy
Enfoque de proceso
Enfoque humano
Enfoque clientela
Capital intelectual
Mañana
Enfoque de renovación y desarrollo
Organizaciones que aprenden
Definición
Organización que aplica un proceso de aprendizaje organizacional
Eficiente
Efectiva
Competitiva
Viable
Aprendizaje organizacional
Aprender que
Funciona
Transferir conocimiento adquirido por la experiencia de los trabajadores del conocimiento del presente y futuro
No funciona
Proceso por el cual las organizaciones mejoran con el tiempo
¿Cómo?
Poner a disposición las innovaciones
Tomar medidas para asegurar que no se repitan errores
Características
Self mastery
Habilidad de ver la realidad como existe.
Mental models - individual
Habilidad de comparar la realidad con la visión personal con percepciones
Shared vision - group
Habilidad de un grupo de individuos para compartir un futuro y metas
Team learning - group
Habilidad del grupo de suspender las suposiciones personales.
En vez de discutir empezar una charla con los puntos de vista
Systems thinking - group
Habilidad de ver inter relaciones en vez de una linea de causa y efecto
Pensar en el contexto y apreciar consecuencias de las acciones como parte del sistema
Memoria Organizacional
Sistema para
acumular
conocimiento
preservar
compartir
En un proyecto...
Red de información
Hechos
Supuestos
Restricciones
Decisiones con sus justificaciones
Significado de los termino clave
Documentos formales
Retener la memoria
Mejores practicas
Incorporar lo aprendida en experiencias positivas
Lección aprendida
Escarmentar para aprender
Problemas culturales que afectan a la memoria
organizacional
Enfocarse sólo en los artefactos (sistema) e indicadores, y olvidarse del proceso.
Resistencia a capturar el conocimiento porque demanda esfuerzo, temor a problemas legales sobre la propiedad intelectual o miedo a perder el trabajo.
Rechazo a reutilizar el conocimiento almacenado porque buscarlo demanda esfuerzos y es poco probable que se adapte al nuevo contexto.
Dificultades técnicas con la memoria organizacional
Captura del conocimiento.
Recuperar el conocimiento grabado y reutilizarlo.
Relevancia y comprensión (del contexto)
Dos tipos de aprendizaje
aprendizaje descendente
Método de aprendizaje estratégico por el que la dirección, a cualquier nivel, decide que un determinado conocimiento es vital para la organización y debe ser aprendido por sus empleados
aprendizaje ascendente
se produce en la realización real de las tareas, es un aprendizaje basado en la experiencia y resulta tanto de acontecimientos positivos como negaticos
Lección Aprendida
Definición según Secchi (1999):
Conocimiento o comprensión adquiridos mediante la experiencia.
Puede ser positiva o negativa
Captura resultados del aprendizaje ascendente.
Representa el conocimiento explícito codificado sobre un acontecimiento.
Proceso
Recogida
Captación de lecciones a través de procesos estructurados o no estructurados.
Verificación
Comprobación de que cumplen con criterios definidos.
Almacenamiento
En una base de datos accesible con categorización, indexación, formateo y estructura.
Difusión
Activa o pasiva para acceder y reutilizar las lecciones.
Methods to manage lessons learned
Revisiones posteriores a la acción (AAR)
Preguntas clave.
Reuniones de retrospectiva (metod. ágil)
Preguntas para mejorar.
Recomendación: Realizar al concluir hitos o ciclos cortos.
Sistema de lecciones aprendidas
Depósito central para documentar y compartir experiencias.
Beneficios de las lecciones aprendidas
Aprendizaje de gerentes.
Consideración de riesgos y factibilidad.
Mejora en la gestión de proyectos y toma de decisiones.
Impulso de innovaciones y benchmarking.
Condiciones para que funcionen las lecciones aprendidas
Proveer seguridad psicológica.
Comenzar por lo positivo.
Posible facilitador externo en temas difíciles.
Uso de lecciones aprendidas.
Incorporación en entrenamiento y procesos.
Prepararse para posibles cambios profundos.
Desafíos para aplicar el esquema de lecciones aprendidas
Cuatro categorías de obstáculos:
Barreras psicológicas.
Deficiencias de equipo.
Limitaciones epistemológicas.
Problemas de gestión (falta de apoyo).
Procesos de Gestión del Conocimiento
Proceso
Captura, creación o contribución del conocimiento.
Filtrado o selección del conocimiento.
Codificación del conocimiento.
Refinamiento del conocimiento.
Compartir el conocimiento.
Acceder al conocimiento.
Aprender el conocimiento.
Aplicar el conocimiento.
Evaluar el conocimiento.
Re usar el conocimiento y desinvertir en él.
Herramientas
Lluvia de ideas.
Captura de aprendizajes e ideas.
Ayuda entre pares (entre iguales).
Revisiones de aprendizaje.
Revisión posterior a la acción.
Cuentacuentos (storytelling).
Espacios físicos de colaboración.
Herramienta de evaluación de conocimientos.
Café del conocimiento (Knowledge Café).
Comunidades de práctica (COP).
Computación en la Nube.
Bibliotecas de documentos que conducen a un sistema de gestión de documentos.
Bases de conocimiento (Wikis, etc.).
Blogs.
Servicios de redes sociales.
Comunicación por vídeo y seminarios web.
Herramientas de búsqueda avanzada.
Creación de Clusters ("encadenamientos productivos").
Localizador de expertos/Quién es quién.
Espacios de trabajo virtuales de colaboración.
Plan de competencias del trabajador del conocimiento.
Mapas de conocimiento.
Programa de mentores y discípulos.
Proceso de aplicar un enfoque sistemático
captura,
del conocimiento
para
trabajar más rápido
reutilizar mejores prácticas
reducir el retrabajo de proyecto a proyecto.
estructuración
gestión
diseminación
Cadena de valor
¿Para qué me sirve la cadena de valor?
Para identificar en qué eslabones se crea valor.
Importante
Generalmente las empresas no la han dibujado.
Crearla sirve para generar consenso y realizar un análisis.
¿Cómo se crea?
Preguntando
¿Cuáles son las principales funciones que generan valor?
¿Cuáles son las funciones de soporte?
Comparando con otras cadenas
Representación a nivel amplio de los procesos de una organización.
Cada elemento que se muestra es un “eslabón” de la cadena
se centran los esfuerzos para generar
valor
Una cadena es un conjunto secuencial de grandes procesos genéricos
Eslabones
Izquierda
tienden a involucrarse en tareas de comprensión de solicitudes de clientes.
Derecha
están más cerca de entregar productos y servicios terminados.
Actividades de soporte
se realizan de forma constante
se representan de manera transversal en la cadena
La generación de valor es el resultado de estas fases
Departamentos o Funciones
puede tener su cadena de valor
para