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CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO: CLAVESPARA UNA BUENA EJECUCIÓN DE…
CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO: CLAVESPARA UNA BUENA EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS
Identificación de las características clave de la cultura corporativa de una empresa
Entre los principales aspectos que hay que buscar se encuentran los siguientes:
Tradiciones respetadas y anécdotas que se repiten en la empresa sobre “actos heroicos” y“ cómo se hacen las cosas aquí”.
La manera en que la empresa trata con destinatarios, en particular proveedores y las comunidades donde tiene operaciones; si trata a los proveedores como socios comerciales o prefiere acuerdos arrogantes y distantes, y lo intenso y genuino que sea el compro-miso con la ciudadanía corporativa y la sustentabilidad ambiental
Acciones y conductas que la administración alienta de manera explícita y recompensa en forma de prestaciones y promociones.
La intensidad de la presión de los compañeros para hacer la cosas de determinada manera y adherirse a las normas esperadas, qué acciones y comportamientos son alentados principalmente por los colegas?
La manera en que administradores y empleados se relacionan ¿Cuánto se confía en el trabajo en equipo y la comunicación abierta?, ¿en qué medida hay buena camaradería?, ¿la gente se tutea?, ¿los compañeros pasan poco o mucho tiempo juntos fuera del trabajo?,¿cuál es el código de vestimenta (los estilos aceptados de vestir y si hay días casuales)?
La atmósfera y el espíritu que permea el ambiente de trabajo. ¿El ambiente de trabajo es divertido y vibrante, metódico y formal, tenso y apremiado o muy competitivo y politizado? ¿Los empleados se emocionan con su trabajo y tienen una conexión emocional con el negocio de la empresa o están ahí sólo para cobrar su salario? ¿Se enfatiza la creatividad de los trabajadores facultados o la gente tiene poca discrecionalidad en el trabajo que realiza?
El enfoque de la empresa en la administración de recursos humanos y las políticas, procedimientos y prácticas operativas oficiales que delimitan las pautas de comportamiento del personal de la compañía.
Los valores, principios de negocios y normas éticas que la administración predica y practica. Esto es clave para la cultura de una empresa, pues las acciones hablan más fuerte que las palabras.
La cultura corporativa se refiere al carácter del ambiente interno de trabajo de la empresa y a su personalidad, delineada por un sistema de valores, creencias, estándares éticos y tradiciones compartidos que definen las normas de conducta, las actitudes arraigadas, prácticas de trabajo aceptadas y los estilos de operar.
Por qué las culturas corporativas son importantes para el proceso de ejecución de las estrategias
Una cultura basada en acciones, conductas y prácticas laborales conducentesa una buena aplicación de la estrategia contribuye de tres formas al esfuerzo de tal ejecución:
Conviene a la administración dedicar un esfuerzo considerable a establecer una cultura corporativa que fomente conductas y prácticas laborales que promuevan una buena ejecución de la estrategia.
Una cultura fuerte que alienta acciones, conductas y prácticas laborales conducentes a una buena ejecución de estrategias es una aportación significativa a la potencia y eficacia del esfuerzo de ejecución de estrategia de una empresa
Las culturas empresariales instaladas pueden ser fuertes o débiles
En una empresa de cultura fuerte, los valores y normas de conducta bien arraigados se comparten ampliamente y regulan el comportamiento de los negocios de la empresa.
Culturas sanas que contribuyen a una buena ejecución de la estrategia
Culturas de alto desempeño
En las culturas de alto rendimiento, hay un sentido intenso de participación de los empleados de la empresa y se enfatiza la iniciativa y esfuerzo de los individuos; las expectativas de desempeño están bien delineadas para la compañía en conjunto, para cada unidad de la organización y para cada individuo; hay un enfoque agudo en lo que tiene que hacerse; una expectativa clara e inflexible en que todo el personal de la compañía, desde los administradores hasta los emplea-dos de atención al público, desplegarán comportamientos de alto desempeño y pasión por lograr el éxito de la empresa.
Culturas adaptables
La característica principal de las culturas adaptables es la buena disposición de los miembros de la organización a aceptar los cambios y el reto de introducir y ejecutar nuevas estrategias. Conforme evoluciona la estrategia de una empresa, una cultura adaptable es un aliado definitivo en el proceso de aplicación y ejecución de la estrategia en comparación con las culturas resistentes al cambio
Culturas enfermizas que impiden una buena ejecución de la estrategia
Culturas politizadas
Lo que hace que un ambiente interno politizado sea tan perjudicial es que las luchas políticas consumen mucha energía de la organización, en general con el resultado de que lo que es mejor para la empresa queda en segundo lugar, detrás de las maquinaciones políticas.
Culturas insulares y ensimismadas
El razonamiento insular, las soluciones de impulso interno y una mentalidad xenófoba acaban por impregnar la cultura corporativa, una cultura corporativa ensimismada da lugar a endogamia administrativa y a la incapacidad de reclutar personas que puedan ofrecer ideas frescas y perspectivas externas, el gran riesgo del razonamiento en las culturas insulares es que la empresa puede subestimar las competencias y logros de sus rivales y sobreestimar sus propios progresos, hasta que la pérdida de su posición en el mercado las devuelve a la realidad
Culturas resistentes al cambio
Las culturas resistentes al cambio, donde el escepticismo sobre la importancia de nuevos avances y los temores al cambio son la norma, destacan como prioritario no cometer errores, procurar que los administradores se inclinen por las opciones más seguras y conservadoras con el propósito de mantener el statu quo, proteger su base de poder y salvaguardar los intereses de sus grupos laborales inmediatos
Culturas inmorales o guiadas por la avaricia
Las empresas que tienen poco respeto por las normas éticas o que son dirigidas por ejecutivos movidos por la avaricia y la gratificación personal son escándalos esperando a estallar. Los ejecutivos exudan cuán negativa es la arrogancia, la egolatría, la avaricia y la mentalidad maquiavélica en la búsqueda de extender los objetivos de ingresos y rentabilidad
Ejercer una presión constructiva sobre la organización para alcanzar buenos resultados y la excelencia operativa
En este punto, parte del requisito de liderazgo entraña cultivar un ambiente laboral de resultados, en el que los criterios de desempeño sean elevados y el espíritu de logros se generalice, dirigir con tino el esfuerzo para fomentar el espíritu de grandes logros en la cultura entraña acciones de liderazgo y prácticas administrativas como:
Hacer campeones a quienes encabecen nuevas ideas o entreguen resultados ganadores.
Establecer objetivos exigentes y comunicar con claridad que la empresa espera que el personal dé lo mejor de sí para alcanzar los objetivos de desempeño.
Otorgar facultades para contribuir a la creación de una fuerza laboral completamente comprometida.
Usar las herramientas de indicadores de competitividad, mejores prácticas, reingeniería de procesos de negocios, TQM y calidad Seis Sigma para enfocar la atención en el mejoramiento continuo
Fomentar un espíritu de equipo que dinamice a los miembros de la organización
Aprovechar todas las técnicas de motivación e incentivos para inspirar a los empleados, alimentar un ambiente orientado a resultados en el trabajo e imponer criterios de alto desempeño
Tratar a los empleados como socios valiosos en el esfuerzo de la excelencia operativa y buen desempeño del negocio.
Celebrar los éxitos de individuos, grupos y la empresa.
Resolver un problema cultural. La función del liderazgo
Cuando una cultura fuerte es perjudicial o se desfasa de alguna manera con las acciones y conductas necesarias para ejecutar con éxito la estrategia, la cultura debe cambiarse tan rápido como sea posible
Pasos para cambiar una cultura problemática
Especificar qué nuevas acciones, conductas y prácticas de trabajo deben destacar en la “nueva” cultura
Hablar francamente de los problemas de la cultura y cómo los nuevos comportamientos mejorarán el desempeño
Identificar las facetas de la cultura actual que se prestan o no a la ejecución estratégica y la excelencia operativa
Seguir con acciones visibles e imperiosas (sustantivas y simbólicas) para arraigar un nuevo grupo de conductas, prácticas y normas
Defensa convincente del cambio de cultura
Los escépticos y líderes de opinión tienen que ser convencidos de que no todo está bien en el statu quo; para hacerlo es preciso:
Citar los motivos por los que la estrategia actual debe remodelarse, si la necesidad del cambio cultural se debe a un cambio de estrategia. Esto implica explicar por qué las nuevas iniciativas estratégicas fomentarán la competitividad y el desempeño de la empresa, y cómo un cambio de cultura contribuirá a ejecutar la nueva estrategia
Explicar cómo ciertas conductas y prácticas conductuales nuevas otorgan más ventajas y producen mejores resultados. Los líderes eficientes en el cambio de culturas pueden comunicar, a partir de anécdotas, los nuevos valores y conductas deseadas para conectarlas con la práctica cotidiana.
Explicar por qué y cómo ciertas normas culturales y prácticas laborales de la cultura actual presentan obstáculos a la buena ejecución de las iniciativas estratégicas.
Guiar el proceso de ejecución de la estrategia
Para que una empresa ejecute su estrategia de manera de verdad eficiente y se acerque a la excelencia operativa, los administradores deben guiar el proceso de aplicación/ejecución y marcar en persona el ritmo de avance
En general, encabezar el impulso por la buena ejecución estratégica y la excelencia operativa necesita que el administrador a cargo emprenda tres acciones:
Poner una presión constructiva en la organización para ejecutar bien la estrategia y alcanzar excelencia operativa.
Imponer las acciones correctivas para mejorar la ejecución de la estrategia y alcanzar los resultados de desempeño previstos
Estar al tanto de lo que ocurre y vigilar estrechamente el progreso.