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EL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS - Coggle Diagram
EL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS
LAS FUERZAS DETERMINANTES DE LA COMPETENCIA
El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector ó
sectores industriales en los cuales compite.
las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
La situación de la competencia en un sector industrial depende de CINCO FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS:
La amenaza de nuevos ingresos en el sector
El Poder negociador de los clientes
La amenaza de productos o servicios sustitutos.
El Poder negociador de los proveedores.
La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial.
El potencial de utilidades, de beneficios se mide en términos
del rendimiento a largo plazo del capital invertido.
2. BARRERAS A LA ENTRADA
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, junto a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa
Factores que actúan como BARRERAS PARA EL INGRESO:
REQUISITOS DE CAPITAL
La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir.
COSTES CAMBIANTES
Costes al cambiar de proveedor, esto es, los costes que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro.
DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO
Las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes
Se debe realizar grandes gastos para superar la lealtad existente de cliente.
ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
La nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precio asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce los beneficios.
Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en antiguas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas.
LAS ECONOMÍAS DE ESCALA
Ventaja en costos para las empresas que producen en gran escala (o para la empresa que puede compartir actividades)
Los beneficios de compartir son costes conjuntos.
Los costes conjuntos se presentan cuando una empresa que elabora el producto A debe tener capacidad inherente para elaborar el producto B
EJEMPLO: compartir activos intangibles tales como un nombre comercial o conocimientos.
Esta ventaja en costos sólo puede igualarse alcanzando una escala comparable o la diversificación apropiada que permita compartir costos
Cuando existen economías para la integración vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de producción o distribución.
Limitaciones
Las modificaciones tecnológicas, ya que las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala suelen ser muy especializadas y poco flexibles para adaptarse a los cambios tecnológicos
Las dificultades que puede generar el apoyarse en los grandes volúmenes y por lo tanto en los bajos costes.
DESVENTAJAS EN COSTO INDEPENDIENTES DE LAS ECONOMÍAS DE ESCALA
UBICACIONES FAVORABLES:
las empresas establecidas pueden estar ubicadas en las zonas más favorables, lo que puede dar lugar a unos menores costes frente a la nueva empresa que no puede situarse en esa zona, o que lo puede hacer pero con un desembolso de capital elevadisimo.
SUBSIDIOS GUBERNAMENTALES:
Otorga ventajas duraderas en algunos sectores para las empresas ya establecidas
ACCESO FAVORABLE A MATERIAS PRIMAS:
Las empresas habían contratado las fuentes más favorables y/o haber atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relación de la oferta y demanda menor a la real.
CURVA DE APRENDIZAJE O DE EXPERIENCIA:
La reducción de los costes es debida a que los trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes.
La ley de experiencia establece que EL COSTE UNITARIO DEL VALOR AÑADIDO DE UN PRODUCTO HOMOGÉNEO, MEDIDO EN UNIDADES MONETARIAS CONSTANTES, DISMINUYE EN UN PORCENTAJE FIJO Y PREVISIBLE CADA VEZ QUE LA PRODUCCIÓN ACUMULADA SE DUPLICA
Ley de experiencia es una ley voluntarista
El efecto experiencia descansa únicamente en los costes del valor añadido
Experiencia: el volumen acumulado de producción
El efecto experiencia no se confunde con los efectos de las economías de escala
Los costes deben medirse en unidades monetarias constantes
El efecto experiencia es siempre más fuerte en la fase de arranque y de crecimiento del ciclo de desarrollo de un nuevo producto
Expresión matemática de la curva de experiencia
Impacto: velocidad con la que se acumula la experiencia y si su cuota de mercado aumenta fuertemente
Implicaciones estratégicas de la ley de experiencia
La empresa que quiere desarrollarse tiene interés en descender lo más rápidamente posible a lo largo de su curva de experiencia para tener ventaja competitiva.
Implica un crecimiento de la cuota de mercado relativa
La empresa que acumula la mayor producción tendrá los costes menores,
Este crecimiento debe hacerse desde el lanzamiento de la actividad
Se debe adoptar un precio de penetración, fijando el precio a un nivel que anticipe el futuro descenso de los costes.
La ley de experiencia no tiene aplicación universal
LIMITACIONES
Al apoyarse varias empresas en la curva de experiencia pueden llevar al sector a una guerra de precios que afectará profundamente a la rentabilidad del mismo.
Puede dirigir la atención lejos de los desarrollos del mercado en otras áreas o puede ocultar la percepción de nuevas tecnologías que anulan la experiencia pasada.
La barrera puede ser anulada por las innovaciones en el producto o proceso que conduzcan a una tecnología sustancialmente nueva.
TECNOLOGÍA DE PRODUCTO PATENTADO:
Se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus características de diseño mediante patentes o secreto
LA POLÍTICA DEL GOBIERNO
Fijación de normas para la aprobación del producto
Pueden imponer sustanciales plazos críticos, que no solo elevan el coste del capital de ingreso sino que también dan a las empresas establecidas información sobre el producto con lo cual permite formular estrategias de respuesta.
PRECIO DISUASIVO AL INGRESO
el nivel de precios (y condiciones relacionadas, tales como calidad y servicio del producto) que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso previsto por el ingresante potencial, junto con los costes esperados de salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reacción de la competencia.
LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
Son los productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente.
Imponen un techo al precio que las empresas pueden practicar.
La identificación de los productos sustitutivos no es siempre evidente
El objetivo es buscar sistemáticamente los productos que responden a la misma necesidad genérica ó desempeñan la misma función.
Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que:
Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.
Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial
los sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precios.
EL PODER NEGOCIADOR DE CLIENTES Y PROVEEDORES
EL PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos - todo a expensas de lo rentable de la industrial.
Un grupo de compradores es poderoso si concurren algunas de las circunstancias siguientes:
LAS MATERIAS PRIMAS QUE COMPRA EL SECTOR INDUSTRIAL REPRESENTAN UNA FRACCIÓN IMPORTANTE DE LOS COSTES O COMPRAS DEL COMPRADOR.
LOS PRODUCTOS QUE SE COMPRAN PARA EL SECTOR INDUSTRIAL SON ESTANDAR O NO DIFERENCIADOS.
ESTÁ CONCENTRADO O COMPRA GRANDES VOLUMENES CON RELACIÓN A LAS VENTAS
SE ENFRENTA COSTES BAJOS POR CAMBIAR DE PROVEEDOR
OBTIENE BAJAS UTILIDADES.
LOS COMPRADORES PLANTEAN UNA REAL AMENAZA DE INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
EL PRODUCTO DEL SECTOR INDUSTRIAL NO ES IMPORTANTE PARA LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS DEL COMPRADOR.
EL COMPRADOR TIENE INFORMACIÓN TOTAL
La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tanto a los CONSUMIDORES como a los COMPRADORES INDUSTRIALES y COMERCIALES
El poder de compra de los MAYORISTAS y DETALLISTAS
Detallistas:
obtener un importante poder de compra sobre los fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores
Mayorista:
influir en las decisiones de compra de los minoristas o de otras empresas a quienes venden.
Una empresa puede mejorar su posición estratégica seleccionando de compradores.
EL PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
Circunstancias para que los proveedores sean poderosos
VENTA EN SU SECTOR INDUSTRIAL
QUE LA EMPRESA NO ES UN CLIENTE IMPORTANTE DEL GRUPO PROVEEDOR.
QUE NO ESTÉN OBLIGADOS A COMPETIR CON OTROS PRODUCTOS SUSTITUTOS PARA LA
QUE LOS PROVEEDORES VENDAN UN PRODUCTO QUE SEA UN INSUMO IMPORTANTEPARA EL NEGOCIO DEL COMPRADOR.
• QUE ESTE DOMINADO POR POCAS EMPRESAS Y MÁS CONCENTRADO QUE EL SECTOR INDUSTRIAL AL QUE VENDE
QUE LOS PRODUCTOS DEL GRUPO PROVEEDOR ESTÁN DIFERENCIADOS O REQUIEREN. COSTES POR CAMBIO DE PROVEEDOR
QUE EL GRUPO PROVEEDOR REPRESENTE UNA AMENAZA REAL DE INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE.
Debe reconocerse a la MANO DE OBRA también como proveedor.
Los elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado de organización y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede ampliarse.
Puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás, puede buscar la generación de costes de cambio de proveedor, etc
LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
Formas de competir
Competencia en precios
Las rebajas de precio son rápida y fácilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada.
campañas publicitarias
Pueden ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto en el sector industrial, para el beneficio de todas las empresas.
Interacción de factores estructurales
GRAN NUMERO DE COMPETIDORES O IGUALMENTE EQUILIBRADOS.
CRECIMIENTO LENTO EN EL SECTOR INDUSTRIAL
COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO
FALTA DE DIFERENCIACIÓN O COSTES CAMBIANTES
INCREMENTOS IMPORTANTES DE LA CAPACIDAD
COMPETIDORES DIVERSOS.
INTERESES ESTRATÉGICOS ELEVADOS
FUERTES BARRERAS DE SALIDA
Activos Especializados:
activos altamente especializados para el negocio que tienen poco valor de liquidación o costes elevados de transferencia o conversión.
Costos Fijos de Salida:
entre los que destacan los costes laborales.
Interrelaciones Estratégicas:
interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la compañía, en términos de imagen, habilidad mercadotecnia, entre otros.
Barreras Emocionales:
causada por identificación con el negocio en particular, lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones.
Restricciones Sociales y gubernamentales:
Negación o falta de apoyo gubernamental para la salida.
El enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento más rápidos del sector industrial, o en áreas del mercado que tengan los costos fijos más bajos puede reducir el impacto de la rivalidad en el sector industrial.
DETERMINACIÓN DEL PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR
Componentes para el diagnóstico en el análisis de un competidor
LOS OBJETIVOS FUTUROS
Los objetivos financieros del competidor
El control y el sistema de incentivos
La estructura organizacional del competidor
Los gerentes, sus antecedentes y su experiencia
La actitud ante el riesgo
El grado de consenso entre la dirección en cuanto al futuro de la empresa
La composición del consejo de administración
LOS SUPUESTOS
Supuestos del competidor respecto a sí mismo
Supuestos del competidor respecto al sector y a las otras empresas en él.
Estos supuestos sobre su propia situación guiarán la forma en que la empresa se comporte y la forma en que reaccione a situaciones específicas.
Es importante definir cuáles son los competidores que deben examinarse. todos los competidores importantes existentes deben analizarse. Sin embargo, también puede ser de importancia analizar a los competidores potenciales que pueden entrar en escena
LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA
Considera de máxima utilidad, así como sus políticas clave de operación en cada una de las áreas funcionales del negocio y la forma en que busca interrelacionar sus funciones.
LOS RECURSOS DE LA COMPETENCIA
PRODUCTOS:
DISTRIBUCIÓN
Influirán en la probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de las
COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS
OPERACIONES
INVESTIGACIÓN E INGENIERÍA
COSTES GENERALES.
ESTRUCTURA FINANCIERA
ORGANIZACIÓN
HABILIDAD DIRECTIVA
MOVIMIENTOS OFENSIVOS
MOVIMIENTOS PROBABLES.
FUERZA Y SERIEDAD DE LOS MOVIMIENTOS
SATISFACCIÓN CON LA POSICIÓN ACTUAL
CAPACIDAD DEFENSIVA
PROVOCACIÓN
EFECTIVIDAD DE LAS REPRESALIAS
VULNERABILIDAD
