Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Organisasjonsatferd og ledelse - Coggle Diagram
Organisasjonsatferd og ledelse
Femfaktormodellen
Openess- være nysgjerrig, original, intellektuell og åpen for nye ideer
Concientiousness- være organisert, systematisk, punktlig, orientert
Extroversion- være utadvendt, pratsom, sosial og liker sosiale settinger
Agreeableness- være tolerant, sensitiv, lojal, snill og varm
Neuroticism- være engstelig, irritert, temperament og emosjonell
Hvordan tar vi inn verden?
Sansing
Oppmerksomhet
Hva rettes oppmerksomheten mot?
Det vi leter etter (bevisst eller ubevisst – cocktail party effect)
Det andre hjelper oss til å rette den mot
Det som endrer seg
Dette er en superbra ting fordi?
Dette er en litt lei ting fordi?
Persepsjon
Glorie effekt og horneeffekt
Oppdagelsen av et positivt trekk fasiliterer oppdagelsen av flere
Oppdagelsen av et negativt trekk fasiliterer oppdagelsen av flere
Tydelig f.eks ved fysisk utseende
Sosial identitetsteori
Mennesker har en tendens til å oppfatte andre mennesker på bakgrunn av deres tilhørighet til en sosial gruppe eller identitet
Kontrasteffekt og figureffekt
Likhetseffekt – homososial reproduksjon
Noen implikasjoner (lærepenger)
Måten du opplever folk på er antagelig overdrevent polarisert og forenklet (viss du er en normal person)
"ingen" er så stereotyp som en stereotypi
Det kan være heldig å forsøke å se hverandre litt mer som vi er
For å få det til må du først vite om disse skjevhetene i ditt eget perseptuelle apparat
Sosial persepsjon er like vanskelig som å styre ordiner objektpersepsjon
Man kan intellektuelt forstå det, men det kan være vanskelig å virkelig tro på/føle
Attribusjon
Naturlig seleksjon har fremdyrket vår tendens til å se årsakssammenhenger (også der de ikke finnes)
årsaksforklaringer for egen og andres atferd
Implisitte og eksplisitte
Indre og ytre
Den fundamentale attribusjonsfeil
Når vi observerer andres atferd undervurderer vi effekten av situasjonsspesefikke faktorer
Selvisk bias
mennesker har en tendens til å oppfatte verden på en slik måte som gjør at de selv kommer bra ut
Motivasjon
Motivasjon: biologiske, psykologiske og sosiale prosesser som gir atferd retning og energi
Teorier:
Behovsteorier
Familie med motivasjonsteorier legger til grunn at mennesker gjør det de gjør fordi de har ulike behov som de ønsker å få tilfredsstilt
Marlows behovspyramide
Adelfers behovsteori
McClellans lærte behov
The need for power
The need for affiation
The need for achievement
Selvbestemmelsesteorien – STD
Den teorien som kan løfte mest i arbeidslivet
Hjelper ledere med hva de må gjøre
Edward Deci
1975
Finnes mange varianter for motivasjon
Intrinsic motivation - Å gjøre noe fordi du får resultater av stimuli og moro. Belønningen er innbakt i handlingen
Extrinsic motivation - Gjøre noe fordi det har en slags external utfall
Indre motivasjon
Ytre motivasjon
Mennesker sine tre basic needs:
competence - Need to be effective in dealing with environment
Autonomy - need to control the course of their lives
Relatedness - need to have a close, affectionate relationships with others
Sosiale teorier om hva som verdsettes der individet befinner seg
Kognitive teorier om mål og intensjoner
Ulike målorienteringer
Mestringsmåls orientering
Presentasjonsmåls orientring
Målsettingsteori
Locke og Latham
mål er motiverende i seg selv
Vanskelige mål er bedre enn lette mål
Dekomponere mål til delmål som er spesifikke
Mål fokuserer oppmerksomheten din og øker innsatsen din
Man må ha fedback og forpliktelser for at mål skal funke
Mestringstro
erfaring av tidligere oppnåelser
Vrooms forventningsteori
Innsats, presentasjon, belønning
Likeverdsteori
Inputs og outputs
Adams equity theory diagram
Psykologisk myndiggjøring (empowerment)
En praksis
Et verktøy ledere kan bruke for å motivere medarbeidere
Leder gir et mål som man skal nå, men ikke hvordan
Man selv kan løse det på best mulig måte for seg selv
Kognitive teorier om mental innstilling (mindset)
Carol Drek:
Hvor motivert du er for en oppgave henger tett sammen med arv og miljø.
Fixed mindset: du tror folk er som de er og ikke kan endre seg
Growth mindset: Du tror folk kan vokse og bli det de vil
Faktorer som gir atferd
Retning
Varighet
Intensitet
Lykke
Hedonia
Tilfredshetslykke
Deilig og behagelig lykke
Hedonisk glede er sannselig glede
Drikke og spise deilig mat
Masse penger
Jobb engasjement
Eudaimonia
Engasjement lykke
Menings lykke
Meningsfullt liv
Et liv som gjør at du synes er viktig, du er stolt av, noe du identifiserer deg med
Du kan gråte av utmattelse, men det gir lykke senere av at det gir mening
Jobb tilfredshet
Jobbtilfredshet
Edwin Lockes definisjon av jobbtilfredshet:
"En behagelig eller positiv emosjonell tilstand som et resultat av ens jobb eller ens jobberfaringer"
Dagens ansatte har mye høyere forventning om jobbtrivsel enn tidligere
Ulike modeller for jobbtilfredshet
Disposisjonelle modeller (hva slags personlighet har de som ofte er tilfreds/utilfreds)
Affekt-modell (avstand mellom ønsket og faktisk opplevelse)
Rettferdighetsmodell (sammenhengen mellom input og output)
Om du føler det er en rettferdig samenheng mellom det du får av og gir til jobben
To-faktor teorien til Hertzberg
Kan ikke ha det fantastisk, bare veldig dårlig eller ok
Noen faktorer kan bare lede til utilfredshet
hygienefaktorer
andre faktorer kan lede til tilfredshet
vekstfaktorer
Hackman og Oldham sin jobbkarakter
Skill variety:
Mennesker blir miserable av å bare gjøre en ting
Task identeti:
Identitet til det man jobber med
Task significance:
Du må bli satt til å gjøre noe som man tenker er viktig
Autonomi
Dersom man får lov til å gjøre ting man selv vil
Føle på ansvar
Feedback fra jobben
Få kunnskap om hva dine oppgaver påvirker
Få tilbakememdlinger på det du gjør og vite resultater
Personlighet forklarer ca. 10% av varians i jobbtilfredshet
Høy score på nevrotisisme er negativt
Høy score på planmessighet og ekstroversjon er positivt
Positivt selvbilde og mestringstro teller positivt
Indre kontrollplassering er positivt
Jobbengajsement
En positiv, fullførende, arbeidsrelatert mental tilstand som kjennetegnes av vitalitet, entusiasme og fordypelse
Jobbengasjement har tre kvaliteter
Vitalitet
Energinivå og vilje til å anstrenge seg
Entuasiasme
En følelse av inspirasjon og stolthet
Fordypelse
Vilje til å gå inn i dyp konsentrasjon
Mennesker trenger et kontinuerlig påfyll av det som gir vitalitet, entusiasme og fordypelse
Engasjement er det motsatte av utbrenthet
Det hevder Michael Leiter og Christina Maslach
Medarbeidere som er engasjerte er beskyttet mot utbrenthet, selv ved høy belastning
Andre forskere har hevdet at dette er en forenkling
Vi skiller også mellom jobbengasjement og organisasjonsengasjement
10 punkter som forskning viser at øker jobbengasjement
Autonomi
Variasjon
Utfording
Tilbakemelding
Mestring
Støttende felleskap
Jobbtrygghet
Inspirerende ledelse
Gjensidig tilitt
Rettferdighet
Selvledelse
Atferdsstrategier for selvledelse
Verdiavklaring - hva er viktig for meg
Definere mål - spesifikke og utfordrende
Systematisk selvobservasjon - måle og telle hva man gjør og hvordan det går
Strukturere omgivelsene - bort med distraksjoner og fristelser
Belønne seg selv - både faktisk og mentalt, gjerne også kombinere det gode med det vonde
Fokusere på det som er naturlig belønnende med arbeidet
Øve på vanskelige oppgaver
Maksimere effekten av fellesskapet
Kognitive strategier for selvledelse
Selvobservasjon
Følge med på egne tanker
Jobbe med den indre dialogen
Bruke forestillingsevnen
Både som trening og motivasjon
En dyktig selvleder som forsøker å hjelpe andre til å lede seg selv kalles en Superleder
Stress
Tilstand som oppstår når personen subjektivt vurderer at (opplevde) krav fra omgivelsene overstiger ens evner/ressurser i slik grad at det oppleves som en trussel mot ens velvære (Lazarus & Folkman, 1984; Einarsen et al., 2017).
Stress kan være en reaksjon på noe som skjer
Stress trenger ikke å være det samme over tid
Presset er større enn ressursene dine
Vi har et biopsykososialt perspektiv
Stress blant yrker:
føler seg psykisk utmattet når de kommer hjem fra arbeid ukentlig
høy hos sykepleiere og realisert og sivilingenører
føler seg fysisk utmattet når de kommer hjem fra arbeid, ukentlig
høy hos sykepleiere og renholdere
Tre ulike perspektiver på stress
Responsperspektivet
Det er effekten av noe
Handler om hva som skjer med kroppen din når du blir stresset
GAS Model (Selye, 1956)General Adaptation Syndrome
Han mistet rotter i forskning mye i bakken, observerte at rottene gjemte seg for han og fikk økt puls da han holdt dem
Stress anses for å være en respons fra individet
Automatisk respons som forårsaker hormonell aktivering
Naturlig og livsnødvendig respons
Flight and fight respons
Kroppen reduserer eks blodtilførselen til fordøyelsen din
Slik at du kan bruke energien på de mest nødvendige ting
Vedvarende respons kan føre til nedsatt immunforsvar og helseplager
Tolkningen av stress blir for smal da den kun fokuserer på det fysiologiske aspektet ved stress (Mandler, 1993).
ulike stadier:
Fase 1
alarmreaksjon, mobiliserer ressurser
Fase 2
motstand, mesterer stessor
Fase 3
utmattelse, mesterer ikke - reserver brukt opp
Stimulusperspektivet
Hva stresser deg?
Hva er kilden som utløser stresset
Stressorer=kilder til stress
Kan vi finne noen universelle stressorer?
Nei, Alt er avhengig av miljø, personlighet osv.
Men noe som stresser de fleste
Individuelle vs. universelle stressorer
Objektive stressorer ikke tilstrekkelig til å forstå belastning
Egenskaper ved individet
Identifisere stressorer med skadepotensiale
Stressorer vurderes enten som utfordring eller hinder (Lepine et al., 2005)
Stressorer i moderne arbeidsliv (de generelle):
(nokså universelle, de fleste føler på det)
Stressorer innebygget i arbeidsoppgaver
Rollekrav
Problemfylte mellommenneskelige relasjoner
Utfordringer ved karriere utvikling
Organisatoriske faktorer
Fravær av egenkontroll og medbestemmelse
Om du ikke har autonomi
Stressorer:
Fysiske
Psykologiske
Akutte
Episodiske
Kroniske
Antitesen til responsperspektivet: Individer reagerer ulikt på samme stressor (Caplan et al., 1975).
Handler om å identifisere mulige kilder til stress/stressreaksjoner
Transaksjonsperspektivet
Sosiokognitiv modell
Det som skjer ved omgivelsene og det tankemessige
Et samspill mellom omgivelser og stressorer, respons og kognisjon
Tankevirus
Primærvurdering: Hvordan vi vurderer påkjenningene/stressorene mht eget selvbilde, verdier/mål (Eks. irrelevant, utfordring vs. trussel).
Sekundærvurdering: Hvordan vi vurderer våre muligheter til å reagere (kontroll) og våre ressurser for å mestre påkjenningen
Revurderinger: Handler om å endre på vurderinger basert på ny informasjon fra omgivelsene eller andre kilder.
symptomer på stress
fysiske
måle kortison, motsats er endorfiner og testosteron
mentale
atferdsmssige
emosjonelle
noen blir negative
Cognitive activation theory (CATS)(Ursin & Eriksen, 2004):
Individuelle forskjeller
Eksponering perspektivet: Eksponeres i ulik grad for stressorer/belastede situasjoner.
Erfarinfer med stressende situasjoner gjør at du takler det bedre
Reaksjonsperspektivet: Takler samme objektivestressbelastning ulikt.
Hva kjennetegner individer med ulik tilbøyelighet til å oppsøke og mestre stress?
The big five
Type a søker spenning
De er on edge
Personlighet og stress
Sammenhengen mellom personlighet og prestasjon er kurvelineær (Le et al., 2011).
Samvittighetsfullhet god indikator på jobbprestasjon (Kaufmann& Kaufmann, 2013)-
Samvittighetsfullhet og nevrotisisme har en kurvlineær sammenheng med prestasjoner, hvor jobbkompleksitet modererer sammenhengen mellom personlighet og jobbprestasjon.
Høye nivåer av samvittighetsfullhet og emosjonell stabilitet er mer fordelaktig for prestasjon i jobber med høy kompleksitet kontra jobber med lav kompleksitet (Le et al., 2011).
Samvittighetsfullhet predikerer i størst grad arbeidsprestasjon på tvers av yrker (Barricket al., 2001; Westerman& Simmons, 2007).
Intensiteten av stress
(Patel, 1996)Forholdet mellom stressbelastningog prestasjonsnivå
Utbrenthet
Resultat av kronisk opplevd stress og manglende mestring over tid (hvertfall 3-6 måneder)
Ingen klinisk diagnose
3 komponenter:
Emosjonell utmattelse
Frakobling og tingliggjøring
Tilbortkomming og dårlig jobbutførelse
Forebygging av kronisk stress og utbrenthet
Primærforbygging
Sekundærforebygging
Tertiærforebygging
Stressmestring = Coping
Mestring
En dynamisk og gjentakende prosess med fokus på håndtering av indre og ytre krav som oppleves belastende (Lazarus, 1984)
Stressmestring og håndtering av stressorer omhandler rekonstruksjon ellerreduksjonsteknikker(Thomas et al, 2009).
Mestringstro: Resultatorientert forventning om å klare aktuelle oppgaver (Ursin & Ericksen, 2004)
Self-efficacy
The belief in one’s competence to tackle difficult or novel task and to cope with adversity in specific demanding situations (Bandura, 1997).
:
Stressmestring
Vurderingsfokusert
Emosjonsfokusert
Problemfokusert
Kognitiv: Styre egne tanker
Emosjonell/mental: Påvirke egne følelser
Atferd: Lede seg til bevisstgjøring og endring i atferd
Stimuli: Påvirke omgivelser og legge til rette for seg selv
Sosial Støtte
Emosjonell
Vurderingsstøtte
Informasjonsstøtte
Instrumentell støtte
Sosial støtte minsker negative effekter av stress belastning (Cooper et al., 21; Viswesvaran et al., 1999).
Tenkning på jobben: læring, problemløsning, beslutninger og kreativitet
Hva er et problem?
"en situasjon der man ikke ser noen umiddelbar, vanlig standardisert eller rutinemessig måte å nå et mål på"
Problemløsningsprosessen
Problemet må identifiseres
Problemet må defineres/avklare problemets natur (hva er EGENTLIG problemet)?
Viktig steg, flere burde kanskje bruke lenger tid her (finne bedre løsninger)
Man må generere løsningsforslag, man må finne løsningsalternativer og velge det beste
Prøv å unngå binære valg, situasjon der du kun har to valg muligheter (enten eller)
Lettere å ta tak i det beste valget dersom du har utforsket flere
Line opp flere alternativer, så du kan ta bedre beslutninger
At man må forsikre seg om at løsningen faktisk vil fungere godt
Hva er en beslutning?
Valg mellom to eller flere alternativ
Grunnleggende mekanismer ved beslutningstaking
Forankring – betydningen av utgangsverdi
Viktigheten av defaults
Eks alle i Sverige blir ansett som organdonorer (man må selv melde seg ut). Mens i Norge er alle ute av organdonorprogrammet og man må selv melde seg inn.
Det som skjer hvis du gjør ingenting er det du som regel gjør
Status Quo
Å fortsette
Vi har som regel en tendens med å fortsette med ting som de allerede er
Justering – som regel for kort
Du må ha litt å gi
Tilgjengelighet
Hvis det er lett å se for seg så er det viktig og sannsynlig
Representativitet
If it walks like a duck, talks like a duck...
Vi ignorerer baserate
Viktige feilkilder og feller
Overkonfidens
Bekreftelsesfellen
Illusoriske sammenhenger
Kontrollillusjoner
Vi føler oss tryggere når vi selv har kontroll (eks fly vs fly)
Attribusjonsfeil
Irrasjonell opptrapping
Gruppetenking
Hva er kreativitet?
Prosessen der mannskaper nye ideer som på et eller annet vis er nyttige
Nytt og nyttige
Det kan være originalt men ikke kreativt
Innovasjon er implementeringen ( ta i bruk) av nye ideer, kreativitet er at vi kommer på nye ideer
Utfordring er å fjerne seg fra det stående
Hvorfor er vi ikke mer kreative, hva forhindrer oss?
Vi er flaue, utrygge, vi har frykt
Selvinnsikt
Du slutter å ha ideer når du blir eldre, føler de er dumme
Kan bli oppfattet som cocky å være kreativt (vise verdenen noe du har laget som kan forbedre det bestående)
Man må være modig for å våge dine kreative ideer, folk kan le
Forskning på kreativitet, fire P ´er
Person : egenskaper og evner
Divergent tenkning, ikke det samme som IQ
Ideflyt
Antall ideer
Originalitet
Antall ideer som andre ikke har
Fleksibilitet
Antall ulike kategorier man har ideer innenfor
Prosess: mentale prosesser
Forberedelse, bets mulig problemforståelse
Inkubasjon, ofte ubevisst bearbeiding
Mentale hinder i vår bevissthet, la underbevisstheten jobbe videre (gjør noe annet som flytter tankene)
Illuminering, a-ha opplevelse
Verifisering, testing
Produkt: kjennetegn ved kreative produkt eller ideer
"anvendelig" i en vid forstand
Hverdagskreativitet og banebrytende og kreativitet
Hva trodde alle mennesker i 1950 at vi skulle få i år 2000? Hva fikk vi i stedet, som (nesten) ingen forutså?
Eks flyvende biler, Vi fikk internett
Press: kjennetegn ved miljø og sosiale faktorer som fremmer og hemmer kreativitet
Hva skal til for å få mest mulig kreativitet ut av sine ansatte?
Indre motivasjon
Lite stress og tidspress, men ikke for mye
Positiv samhandling, intellektuell stimulering, opplevd utfordring, ledelsen fremstår som fleksibel, risikovillig og positiv
I de kreative miljøene, tuller, leker, tøyser og presser de grenser mer med sin tilnærming til sitt arbeid
Det er kontraproduktivt å bare være profosjonell: det er ikke profesjonelt å opptre profesjonelt hele tiden, vi må ha kreativitet
Arbeid i grupper, Samhandling på jobben
Forskjell på team og grupper:
Gruppe:
To eller flere personer som har interaksjon (sosial kontakt), deler noen mål, interesser og normer og har en viss felles identitet. (Einarsen et al., 2017).
Individer assosiert sammen gjennom aktivitet eller sosialt fellesskap.
Medlemmer ansvarlig for egne oppgaver og resultat.
Individuelle mål og uavhengighet
Indidviduell tilnærming produserer ikke synergi
Team:
En gruppe mennesker med komplementære ferdigheter som er tett sammenvevd og gjensidig avhengig av hverandre for oppgaveutførelse og felles måloppnåelse (Katzenbach & Smith, 1993; Einarsen, 2017).
Sammensatte individer med sterk identitet og tett relasjon
Kollektiv ytelse avgjør resultater
Gjensidig avhengighet, kollektive mål
Synergi
Fordeler ved teamarbeid
Informasjon
Koordinering
Motivasjon & tilfredshet
Reduserte kostnader
Økt kvalitet
Tilpasning og fleksibilitet
Kreativitet og innovasjon
OBS! 75% av team er dysfunksjonelle, (25% er effektive)
Roller
Oppgaveorienterte roller: Roller som forsikrer at hver enkelt oppgave løses i henhold til mål.
Vedlikeholds roller: Roller for å fremme gode relasjoner i gruppen.
Ivaretar enkelt individet, spør nære spørsmål
Individuelle roller: Roller som er uproduktive for felles måloppnåelse av gruppen oppgaver.
Uformelle vs. formelle grupper
Uformelle:
Samling av individer som oppstår og utvikler seg fra behov om sosial tilhørighet (flokk).
Utgjør sosialt og arbeidsmessig fellesskap med overmodnet mål, men ikke gjensidig avhengige for måloppnåelse.
Begrenset koordinering og struktur, overlappende interesser og normer, og bare en viss felles identitet
Reduserer stress, motivasjon og støtte.
Skaper uformell makt, subkultur (ekskludering), redusere arbeidsinnsats eller kvalitet
Formelle:
Veldefinert struktur
Midlertidige grupper nedfelt av ledelsen som skal adressere og løse komplekse, definerte oppgaver og koordinere arbeidet.
Ulike typer team – Varierende kompleksitet og stabilitet i medlemskap
Funksjonelle (taktiske) team
Rutinepreget, veldefinerte planer, behov for klarhet og koordinering
Eks. Militære team, kirurg team
Problemløsningsteam
Behov for tillit, kunnskapsdeling, kritisk med gode kommunikasjons- og sosiale ferdigheter
Eks. Tverrfaglige team, service team
Kreative team
Høyt behov for selvstendighet
Eks. FoU
Virtuelle team
En gruppe individer som samarbeider på tvers av ulike tid, sted, kultur og organisasjonsgrenser gjennom digitale verktøy (Malhotra et al, 2007).
Gruppeutvikling
Tuckman (1965)
NB! Dynamisk bevegelse mellom faser i modellen.
Modellen forklarer hvordan normer dannes, utvikles og skaper effektivitet
Normer:
Uskrevne spilleregler som uttrykker gruppens verdier, former identitet og styrer atferd.
Dannes bevisst eller ubevisst gjennom sosial tilpasning og tidligere erfaringer.
Faser:
Forming
Storming
Norming
Performing
Adjourning
Høyst kritisert for sier ikke noe om hva som gjør at man beveger seg fra et stadie til et annet
Effektiviteten kan økes i en gruppeutvikling med teamkontrakt
Mål å gå direkte fra forming til norming
Oppstart i team - Normdanning
Teamkontrakt (Kolb, 1984): Nedfelt forventningsavklaring om gruppens mål kan føre gruppen direkte fra forming til norming stadiet.
Klart mål
Rolleavklaring
Prosedyrespørsmål (hvordan…)
Interpersonelle spørsmål
Teambuliding:
Øvelse som viser at team presterer bedre enn individer
Teamkontrakt:
Avklaring av normer, mål, oppgaver, hvordan håndtere forstyrrelser
Gruppestørrelse og sosial loffing
(Ringelmann, 1983; Latane, 1979)
Optimal gruppe størrelse
Avhenger av kontekst (kompleksitet i oppg., mål, og ferdighetsbehov.)
Grupper over 7 personer øker behov for koordinering.
Sosial loffing
Tendensen til at enkelt mennesker yter mindre i grupper enn individuelt.
Motvirkes med å gjøre bidrag synlige, skape medvirkning, straffetiltak
Beslutninger i grupper og team
(March & Simon, 1958)
Team tar bedre beslutninger enn snittet av enkeltmedlem
Ulike gruppe relaterte beslutningsfeller (bias)
Prinsipp om begrenset rasjonalitet og asymmetrisk informasjon
Passive beslutninger («orker ikke»)
Reduserer effektiviteten
Beslutninger gjennom bruk av autoritet
Fremmer ikke alle synspunktene, uheldig
Minoritetsavgjørelser («den tause majoritet»)
Majoritetsavgjørelser – (demokratisk avstemming/»hestehandel»)
Kompromisser («gi og ta»)
Konsensus («alle enige»)
Polarisering («ekstremt»)
Gruppetenkning («ja-kultur»)
Preger ekstremt mange grupper, mange uheldige konsekvenser
Konformitet og sosial tilhørighet
(Ash, 1950)
Eks med å si linje, der en hel gruppe sier det samme (er feil) og den siste henger seg med
Eks pipelyd på legekontor der man reiser seg (man former seg til gruppen)
Handlingen fortsetter selv etter gruppen er borte
Man konformerer seg til reglene til gruppen
Lærer deretter den nye regelen til nye gruppemedlemmer
En form for gruppepress, man velger å følge mengden
Konformitet
Tendensen til å gå med gruppen for å bli likt og for å ha rett.
Informasjon - vs normative påvirkning.
Skaper fordommer og stereotypier
Gruppepress for å være som mengden av gruppen, ønsker å identifisere seg med den
Sosial identitet
Felles tilhørighet (lagånd)
Sosial identitet skaper stereotypisering
Gruppetenkning
(Janis, 1972)
Begrenset virkelighetsforståelse (overkonfidens) fører til ikke optimal beslutning.
Når behovet for konsensus overgår kritisk tenkning
Konformitetspress, snevsynthet, usårbarhetsfølelse
Faresignal:
Emosjonelt press om konsensus
Leder som ikke tolererer motsigelser
Høy oppmuntring og ros, sterkt samhold, lite mangfold
Forebygging: Djevelens advokat, redusere press på gruppen
Eks med tjernobyl
Sosial identitets teori
(Tajfel & Turner)
Persepsjon av seg selv og andre basert på den sosiale gruppen en tilhører og identifiserer seg med.
Felles tilhørighet (lagånd).
Seperasjon og konkurranse med “ut-grupper”.
Felles symboler og markører på gruppetilhørighet.
Stereotypisering (diskriminering) og overvurdering av oppvurdering av inngruppen
Samhandling
God samhandling
prosisial atferd
ekstraordinær atferd
rettferdighet
tillitt
Dårlig samhandling
konflikt
mobbing og trakasering
destruktive medarbveidere
gode forhold øker effektiviteten (motivasjon, samhold og måloppnåelse)
dårlige forhold reduserer effektiviteten (motivasjon, måloppnåelse, medfører konflikter og helseproblemer)
Tillitt
Være villig til å gjøre seg sårbar ovenfor andre i forvissning om at den andre ikke vil utnytte det.
Tar tid å bygge, mens mistillit oppstår lett
Mistillit fører til misnøye, passivitet, sabotasje
Ulike former:
Kalkulativ tillit
Identifikasjonsbasert tillit
En tillit som oppstår år noen signaliserer en form for kompetanse
Oppstår av noens autoritære posisjon
Akutt /situasjonsbasert tillit («i samme båt»)
Konsekvenser :
Risikotaking og nytenkning
Deling av info
Gjensidig hjelp og støtte
Økt effektivitet
Grunnsteinen i norsk kultur
Psykologisk kontrakt
Et individs antakelser om det gjensidige bytteforholdet mellom seg selv og organisasjonen (Rousseau 1989).
Brudd fører til en nedgang i jobbtilfredshet, tillit, engasjement, ekstrarolleatferd (gjøre det lille ekstra) og prestasjoner (Bal et a., 2008). Og økning i intensjonen om å bytte jobb (Jensen et al., 2010)
Rettferdighet
Subjektiv vurdering om likeverdig behandling.
Rettferdighetsopplevelse gir økt motivasjon, tilhørighet, produktivitet, tillit og redusert risiko for konflikter.
Urettferdighet er årsak til redusert motivasjon og jobbtilfredshet, og mental helse., og personer som opplever urettferdighet opptrer urettferdig overfor andre (Neuman et al., 2011).
Ulike typer rettferdighet
Fordelingsrettferdighet: Opplevelse av rettferdighet rundt fordelingen av goder/ulemper mellom ansatte.
Informasjonsrettighet: I hvilken grad ansatte opplever at de mottak sannferdige forklaringer på beslutninger.
Prosedyrerettferdighet: Hvordan man opplever fremgangsmåten i fordeling av ressurser/belønninger skjer. Eks. Arbeidsmiljøloven ( § 2 -2, 2 -3, 3 –1).
Samhandlingsrettferdighet: Opplevelse av at folk blir behandlet og omtalt med respekt og verdighet
Konflikter
Når minst en part i en samhandling føler seg frustrert eller opplever sine muligheter begrenset/hindret av den andre part, og dette komme til uttrykk i frustrasjon (Van de Vliert, 1998).
Sinnstilstand – frustrasjon og irritasjon som reaksjon på andres handlinger, meninger eller reaksjoner.
Oppstår av ulike grunner, behøver ikke ha rot i virkeligheten, og involverende part kan være uoppmerksom på foreliggende situasjon.
Individuelle forhold: Frustrasjon fra andre arena
Mellommenneskelige forhold: Negativt klima, dårlig kommunikasjon, rolleforvirring, misforståelser
Strukturelle forhold : Motstridende mål og interesser, kommunikasjons - og informasjonssystemer, uklare regler, manglende ressurser, gjensidig avhengighet
Inn- og utgrupper
Ulike typer
Metode konflikter
Ressurskonflikter
Verdikonflikter
Personlige konflikter
Forhold mellom konflikt og produktivitet
Konfliktstigen
(GLASL, 1980)
Forebygging:
Selvinnsikt gir bedre utsikt
Konfliktforståelse
Konflikthåndtering: (undersøkelses + aktivitetsplikt iht arbeidsmiljøloven)
Håndtere situasjonen selv (lurt i tidlig fase)
Ta saken direkte opp
Bearbeide egne følelser
Endre atferd og holdning for å dempe konflikt
5 ulike konfliktstiler, Destruktiv vs. konstruktiv
(van de Vliert)
Konfrontasjon – full kamp
Unngående – distansere seg
Samarbeid – og etter, undertrykke
Samarbeid – vinn-vinn, felles beste
Kompromiss . Møtes på halvvegen
Eskalerende konflikt
Destruktiv medarbeideratferd
Enhver form for atferd hos ansatte som står i motsetning til virksomhetens legitime interesser.
Organisatorisk alvorlig destruktiv atferd (underslag, tyveri, narkotika)
Stjele fra jobben fordi du føler du ikke blir betalt nok
Organisatorisk mindre alvorlig atferd (dårlig arbeidsutførelse, for sent-komming, skulking)
Mellommenneskelig alvorlig atferd (mobbing, vold, utnytting)
Mellommenneskelig mindre alvorlig atferd (baksnakking, uhøflighet)
Bruk av feil humor
Du handler ikke i tråd med organisasjonens beste
Veldig tydelig inn og utgrupper
Mobbing og varsling
Gjentatt negativ eller ondsinnet atferd fra en eller flere parter over tid og det er ubalanse i styrkeforhold.
Direkte (aggressivt) vs. indirekte (ostrakisme)
Ostrakisme: mindre synlig
Subjektivt ubehag
Oppstår i arbeidsmiljø preget av konflikter og stress, dårlig organisering og fraværende/konfliktunnvikende eller tyrannisk ledelse.
3,5 prosent av alle rapporterer at de minst én gang i måneden blir utsatt for mobbing på arbeidsplassen. NB! Forbud mot mobbing (Arbeidsmiljøloven)
Varslingsplikt
Typer mobbing:
Konfliktmobbing, seksuell trakassering, forfølgelsesmobbing, uthengingsmobbing, rettshavari, mobbing av nykommere, varslermobbing
Pålagt varslingsplikt ved observasjon av kritikkverdige forhold ved arbeidsmiljøet knyttet til:
Trakassering og diskriminering
Feil/mangler som medfører fare for liv & helse
Sykdom hos selv eller andre som resultat av arbeidsforhold
Kommunikasjon, informasjon og makt
Hva kjennetegner karismatiske individer?
Flinke til å se andre og ikke være opptatt av seg selv
Vi liker best de som får oss til å føle oss interessante og kunnskapsrike
Positiv, varm utstråling, være vennlig
Vise tilstedeværelse, øyekontakt
Hvilke væremåter har du som ønsker din innflytelse?
Være på lik level med dem man snakker med
Hvilke uvaner har du som reduserer din innflytelse?
Psykososiale uvaner
Negativ
Kommunikasjon
Kommunikasjon som ferdighet
Retorikk –overtalelseskunst
Diskusjon vs. dialog – kunsten å lære av hverandre
Å vinne vs. å skape ny innsikt
Invitere til å endre mening
Det vanskeligste av alt: kunsten å lytte
Aktiv lytting
Innflytelse
"Er en aktørs evne til å få en annen eller flere andre aktører, til å tenke eller handle på en annen måte enn vedkommende ellers ville ha gjort"
Ledelse
det å utøve innflytelse
«Ledelse er en prosess der et individ påvirker en gruppe individer til å oppnå et felles mål»
-northhouse (2001)
Weapons of influence
Cialdini
Gjengjeldese/resiprositet
= Reciprocity
Obligation to give
Eks når du får en gave samtidig med å få regningen på restaurant Det øker sjansen for høyere tips
Mangel
= Scarucity
Man må fortelle fordelene og hva som er unikt med ditt forslag, og hva man mister av å ikke velge det
Autoritet
= Authority
Eks en hører mer på en PT om du ser hans formelle kvalifikasjoner
Du må vise hvor din autoritet kommer fra før du prøver å påvirke
Eks eiendomsmegler der telefondamen startet med å fortelle om kvalifikasjonene til selgeren
Konsistens
= Consistency
Se og spørre etter små handlinger som kan gjøres
Eks å be folk om å kjøre forsiktig
Se etter frivillig og offentlig forpliktelser
Like effekten
= Liking
Vi liker folk som ligner oss, komplimenter og samarbeider
Eks å dele personlig informasjon økte sjansen for å komme til en enighet
Konsensus
= Consensus
Folk ser på andres handlinger for å bedømme sin egen
Eks hotell ber gjestene å gjenbruke sine håndklær
Øker om du forteller om hvor mange andre gjør det
Vi lener ikke oss på egen avgjørelse men på hva andre gjør
Hvorfor er påvirkning så viktig?
Å ta beslutninger og gi beskjed er ikke nok – medarbeiderne må både ønske og kunne etterfølge de
Selv om de er leder, betyr det ikke at medarbeiderne automatisk følger deg
Du må fortjene det
Evnen til å påvirke andre er helt essensielt i rollen som leder
Kommunikasjon og påvirkning kan regnes som grunnpilarer i ledelse
Ingen kommunikasjon og påvirkning -> ingen ledelse -> ingen eller dårlig resultat
makt og tvang skader relasjonen mellom leder og ansatt
Makt
Makt vs. power – dine assosiasjoner
Makt misbruk
Makt er evnen til å nå sine mål, om så mot adres vilje og forsøk på motstand
Weber:
Kilder til makt
Stillingsbasert makt
Det ligger i kontoret ditt, forlates når du er ferdig på jobb
Personbasert makt
Kommer av personligheten din, utstråling
Typer makt:
Legitim makt
Belønningsmakt
Straffemakt/tvangsmakt
Referentmakt
Ekspertmakt
Informasjonsmakt
Argumentasjonsmakt
Ulike motivasjoner for å skaffe seg makt
Sunn
Mener de vil kunne forbedre noe med å få makt
Du vil gjøre verden til et bedre sted
Usunn
Narsissistisk og psykopatisk
Paranoia
Sadisme
Mørke trekk
metoo
Misbruke makt ved følelser
problemet med å innlede en seksuell/romantisk relasjon med noen du har makt over
Vil påvirke de andre som har deg som leder, negativt
Ledelse
Eisenhovers definisjon av ledelse: leadership is the art of getting someone else to do something you want done beacause he wants to do it
Det finnes like mange definisjoner av lederskap som det finnes personer som har forsøkt å definere det (Bass)
Ledelse som
Bestemte typer atferd
Iverksetting av struktur
Ivaretakelse av relasjoner
Se folk
Personlighetsanliggende
Et fenomen som fremkaller føyelighet
En maktrelasjon, utøvelse av innflytelse(makt)
Et instrument for å oppnå mål
Gruppeprosess
Et resultat av samhandling
Prosessen hvor vi påvirker et individ eller en gruppe til økte anstrengelser for å oppnå måloppnåelse i en gitt situasjon (Hersey & Blanchard, 1969)
Ledelse er et komplekst forhold mellom 4 faktorer: lederen med sine karakteristika; den underordnete med sine holdninger, behov osv.; organisasjonen med sine karakteristika; det sosiale, økonomiske og politiske miljøet (McGregor, 1960)
Ledelse er en prosess
Ledelse innebærer innflytelse
Ledelse finner sted innen en gruppekontekst
Ledelse involverer måloppnåelse
(northhouse (2012)
Utpekt vs "oppdukkende" (emergent) ledelse
Utpekt
Ledelse basert på at man besitter en posisjon innen en organisasjon
Teamledere
Fabrikksjefer
Avdelingsledere
Direktører
Opplukkende
Et individ oppleves av andre som det mest innflytelsesrike medlemmet i gruppen eller organisasjonen, uavhengig av personens tittel
Utvikles over tid gjennom kommunikasjonsatferd
Ledelse er noe vi kan utøve uten å ha en ledertittel
Lederes ulike roller
(Mintzberg)
Formelt
Autoritet og status
Mellommenneskelige roller
Leder
Frontfigur
Kontaktskaper
Informasjonsroller
Overvåker
Informasjonsspreder
Talsmann
Beslutningsroller
Entreprenør
Problemløser
Ressursfordeler
Forhandler
Administrasjon vs. ledelse
Kotter
Administrasjon: mestring av kompleksitet
Produserer orden og konsistens
Planlegging
Budsjettering
Organisering
Bemanning
Kontroll
Løse problemer
Ledelse: mestring av endring
Produserer endring og bevegelse
Peker ut en retning
Utarbeide en visjon
Skape felles forståelse
Strategier for å skape endringer
Motivasjon og inspirasjon
Definerer viktige problemer
Påstand: de fleste organisasjoner er preget av for mye administrasjon og for lite ledelse (Kotter)
Lederjobbers innhold
Martinsen
Administrasjon: organisering og strukturering av arbeidet i en avdeling -> Møteplaner, opprette rutiner, sykefraværsarbeid, etc.
Faglig arbeid: Strategisk arbeid, utøvelse av fag (eks. Ingeniørarbeid, overlege som også har pasientkontakt, etc.)
Ledelse: skape forståelse for mål og arbeidsoppgaver, og legge forholdene til rette for målrettet utførelse (Yukl, 2013)
Hva er kriteriene for om noen er en god leder? Og hvordan måler vi dette i praksis?
Produktivitet
resultater
hvordan folkene rundt lederen har det
Hvordan måle ledereffektivitet?
Martinsen
Direkte og indirekte påvirkning på medarbeideres og organisasjoners effektivitet – derfor mange ulike mål på ledereffektivitet
Medarbeideres innsats eller motivasjon: direkte effekt av ledelse, og indirekte måling av organisasjonens effektivitet
Subjektive (eks. Ledervurderinger) vs. objektive mål (eks. Økonomiske resultater)
"Glorieeffekter" kan problematisere tolkningen av sammenhengen mellom ledelse og effekter av ledelse – spesielt når ledelse og effekter måles ved samme metode (for eksempel selvrapport i spørreskjema)
Ledelse og ledereffektivitet
Martinsen
Leder -> Medarbeider(tanker, affekt, holdninger, handlinger) -> Resultat
Ledelse som påvirkning av:
Tanker
Skape forståelse for arbeidets betydning
Affekt
Positiv motivasjon og trivsel
Holdninger
Et positivt syn på organisasjonen og arbeidet
Handlinger
Gunstige måter å utføre arbeidet på
Ledelse i en digital tidsalder
En rik kommunikasjon når du er fysisk tilstede
Fleksibilitet er noe folk forventer i en mye større grad enn før
Hva kjennetegner god ledelse av virtuelle team?
Ledelse og virtuelle team
Økt grad av virtualitet reduserer muligheten for hierarkisk kontroll – fordrer større forståelse av distribuert ledelse
Googles analyse av hva som er viktige faktorer for effektivitet på tvers av 180 team, uavhengig av graf av virutalitet:
Psykologisk trygghet
Tillit til at de andre leverer i tide
Klare målsetninger og roller
Følelse av at arbeidet er meningsfylt
Følelse av at utfallet av arbeidet kommer til å påvirke noe (ha en effekt)
Ledelse og samfunnsansvar
Samfunnsansvar: enda en lederoppgave?
"å ta ansvar handler i bunn og grunn om verdier som vi legger til grunn for samhandling og ivaretakelse av mennesker."
"det handler også om verdier og mål som har med presentasjoner og måloppnåelse å gjøre, noe som for bedrifter handler om ivaretakelse av produktivitet, effektivitet og lønnsomhet."
Samfunnsansvar vs. lønnsomhet?
"The social responsibility of business is to increase its profits"
Bedrifter uten ansvar fir noe annet enn å søke profitt? Uforenelig med samfunnsansvar?
Eller: samfunnsansvar som en forutsetning for å tjene penger i dag?
Å IKKE ta samfunnsansvar kan bli dyrt –produktboikott, økt risiko, redusert tilgang til kapital, skadet omdømme
Velge aktiviteter som er lønnsomme OG samfunnsansvarlige
Tenke profitt –men også ivaretakelse av arbeidstakeres helse og arbeidsevne, og omdømmet i samfunnet
Samfunnsansvar som ledelse av organisasjonsendring
Bedrifter ønsker å være (å fremstå som) samfunssanasvarlige. Hvordan organisere det?
Noen lager egen avdelinger og dedikerte stillinger - "direktør for samfunnsansvar"
Enda bedre: integrere samfunnsansvar i måten alle ledere og medarbeidere jobber i organisasjonen -> ansvarliggjøring
Som endringsprosjekt flest:
Toppledelsen MÅ være en aktiv støttespiller
Involvering av ansatte
Samfunnsansvar som et OU-prosjekt
Grunnleggende virkemidler:
1.toppledelsen tydeliggjør behovet for endring og går foran som gode eksempler,
2.konkretisere målene for hver organisasjonsenhet, 3.involvere flest mulig ansatte i arbeidet med å konkretisere virkemidler (hvem gjør hva),
4.individualisere målene (hva gjør jeg når jeg tar samfunnsansvar),
5.sette av egne ressurser til endringsarbeidet (f.eks. endringsagenter som motiverer og bistår i forbedringsarbeidet)
6.og informere om oppnådde resultater underveis i møter og interne medier, dette for å synliggjøre oppnådde resultater og motivere til videre innsats
I et organisasjonspsykologiskperspektiv handler det å ta samfunnsansvar om å motivere, involvere, ansvarliggjøre, belønne og sanksjonere ansatte.
Lederstil
Lederatferd og lederstile
På slutten av 1940-tallet skiftet ledelsesforskningen fokus fra trekk og egenskaper ved lederen til lederes atferd
Lederstil: atferdsmønstre hos ledere –hva de sier og gjør i rollen som leder med hensikt å påvirke medarbeiderne til innsats
De såkalte Ohio-studiene tok utgangspunkt i en lang liste med utsagn som kunne beskrive lederatferd
Kom frem til to hovedtyper av lederatferd
Å vise hensyn (consideration)
Å skape struktur (initiationofstructure)
Oppgave- vs. Relasjonsorientert lederatferd
Oppgaveorientert ledelse
Organisere aktiviteter i arbeidsgruppen
Klargjøre roller og arbeidsdeling
Skaffe til veie nødvendige ressurser
Klargjøre hvordan arbeidet skal utføres
Overholde tidsfrister
Oppgaver og struktur
Relasjonsorientert ledelse
Verdsetter godt utført arbeid
Vektlegger jobbtrivsel
Oppmuntrer og ivaretar underordnedes selv-respekt
Gir støtte i arbeidsutførelsen
Spør underordnede om råd i viktige saker
Mer myke siden av ledelse
Anerkjennelse og tilbakemelding
Betydningen av relasjons- og oppgaveorientering
Både oppgaveorientering og relasjonsorientering knyttet til ledereffektivitet
Sterkere sammenheng for relasjonsorientering (.48) enn for oppgaveorientering (.29)
Transaksjonsledelse og transformasjonsledelse
Fullspektrumsmodellen for ledelse
Transaksjonsledelse
Unntaksledelse –aktiv
Betinget belønning
Unntaksledelse –passiv
Transformasjonsledelse
Idealisert innflytelse/karisma
Inspirerende motivasjon
Intellektuell stimulering
Individuelle hensyn
Ikke-ledelse:
Laissez-faire ledelse
(Bass & Avolio)
Transaksjonsledelse
Bass
Transaksjonsledelse baseres på transaksjon eller «bytteforhold» mellom leder og ansatt
Påvirker atferd ved å love og oppfylle løfter om for eksempel anerkjennelse, økte lønninger og avansement til ansatte som utførere arbeidet på en god måte.
Dårlig eller manglende utførelse kan straffes
Virker transaksjonsledelse på motivasjon?
Kommer an på om leder har kontroll over belønning og straff, og om den ansatte verdsetter belønningen eller frykter straffen
Betinget belønning: avtaler belønning etter innsats, lover belønning for høy ytelse og gir anerkjennelse for gode resultater
Ledelse ved unntak (aktivt): Følger med og leter etter avvik fra regler og rutiner, korrigerer avvik og fokuserer på ansattes feil
Ledelse ved unntak (passivt): Griper kun inn i situasjoner når det er absolutt nødvendig
Merk: betinget belønning relatert til bedre utfall enn ledelse ved unntak
Transformasjonsledelse
Bass
Transformasjonsledere utvider og stimulerer sine ansattes interessere, skaper bevissthet om og aksept for gruppens mål, og får ansatte til å se ut over sine egne interesser til det beste for gruppen
Kjennetegn –de fire I-ene:
Idealisert innflytelse/karisma: opptrer som rollemodell, skaper visjoner og følelse av å ha overordnede mål, stolthet, respekt og tillit,
Idealisert innflytelse/karisma
karisma: guddomelig gave
Person medarbeidere identifiserer seg med og ønsker å etterligne
Leder som rollemodell
Utarbeider appellerende visjoner
Oppofrende og opptrer i tråd med visjonene
Kan også sees på som prosess mellom leder og medarbeider
Ledere som oppleves å ha høye moralske standarder blir gjenstand for beundring og respekt
Inspirerende motivasjon: Kommuniserer høye forventinger, uttrykker viktige mål på enkle måter, deler visjoner, vektlegger samspill
Inspirerende motivasjon
Kommuniserer langsiktige og viktige mål på enkle måter
Skaper tilhørighet til felles mål og delte visjoner –skaper mening
Høye forventninger kombinert med optimisme om fremtiden
Legger vekt på samspillet med medarbeidere, som inkluderes i prosessen med å skape visjoner
Lagånd, entusiasme og optimisme er framtredende
Intellektuell stimulering: understøtter intelligens, rasjonalitet og grundig problemløsning –utforsker nye vinklinger og ulike synspunkt
Intellektuell stimulering
Utforsker nye vinklinger og ulike synspunkt
Leder fremmer kreativitet og innovativ atferd blant medarbeidere
Ideer fremmes og kultiveres
Stadige intellektuelle utfordringer
Medarbeidere føler seg inkludert i beslutninger
Forsiktig med å kritisere nye ideer fra medarbeidere selv om de avviker fra leders egne vurderinger
Individuelle hensyn: Gir folk oppmerksomhet, behandler hver ansatt individuelt, støtter og gir råd
Individuelle hensyn
Behandler hver ansatt individuelt
Stimulerer medarbeidernes utvikling gjennom støttende, læringsorientert og personlig samhandling
Individuell anerkjennels
«Management by walkingaround» -«omsorg når en trenger det»
Personlig relasjon til medarbeidere
Flink til å delegere «rette oppgaver til rette medarbeidere» (tilpasse styring og støtting i den grad det er påkrevet)
formhidler et tydelig og positivt syn på fremtiden
behandler ansatte som enkeltpersoner, og støtter og oppmunterer deres utvikling
oppmuntrer og anerkjenner de ansatte
skaper et grunnlag for tillit, innvolvering og samarbeid mellom ansatte
oppmunterer til å finne alternative måter å løse problemer på, og stiller spølrsmål ved gitte forutsetninger
er tydelig med hensyn til sine verdier og handler i tråd med det hen sier
skaper stolthet og repsekt hos andre og inspirerer ved å være dyktig i det hen gjør
Transformasjonsledelse i større grad forbundet med at de ansatte yter en ekstra innsats enn transaksjonsledelse (Bass)
Samtidig: transformasjonsledelse og transaksjonsledelse høyt korrelerte, og begge relatert til ansattes jobbtilfredshet og motivasjon, tilfredshet med leder, ledereffektivitet osv.
(Judge& Piccolo, 2004)
Kanskje ikke enten eller, men transformasjonsledelse i tillegg til transaksjonsledelse?
Vi kan trene oss til å bli bedre transformasjonsledere
effekter både på utøvd ledelse og medarbeidernes atferd
Bass:
Hvordan
Måle leders transformasjonsledelse –vurdert av leder selv og av medarbeiderne
Reflektere over avvik i vurderinger mellom leder og medarbeidere
I grupper bestående av ledere:
Hva gjør de lederne som har spesielt høye skårer?
Hva gjør de lederne som har variasjon blant medarbeiderne?
Bruke videoklipp av kjente, karismatiske ledere (eks. Barack Obama, Petter Stordalen)
Trene på å imitere den karismatiske atferden, på video –og evaluere
Bevisstgjøre hvordan ens organisasjon hadde sett ut hvis lederen fikk gjennomført alle sine ideer, og hva som trengs for å komme dit
Trene på veiledning –to og to, og en observatør som gir tilbakemelding
Lage handlingsplan for det videre arbeidet med utvikling av egen ledelse
Oppgave-, relasjons-, og endringsorientering
Oppagveorientertledelse
sikre at medarbeider har forståelse for arbeidsoppgaven, hvilke ressurser som trengs for å fullføre arbeidet, klargjøre hvem som har ansvar for hva, monitorere progresjonen, osv.
relasjonsorientertledelse
oppmuntre medarbeidere, anerkjenne medarbeideres bidrag og prestasjoner, konsultere medarbeidere i viktige saker, legge til rette for medarbeideres utvikling av ferdigheter og mestringstro, osv.
endringsorientertledelse
foreslå nye ideer og strategier, fremme innovasjon, ha et langtidsperspektiv på arbeidet, følge med på konkurrentenes arbeid, presentere en klar visjon, osv.
Transformasjonsledelse sterkt knyttet til både oppgaveorientert (r = .50) og relasjonsorientert ledelse (r = .74)
Hva er viktigst for jobbtilfredshet og vurderinger av ledereffektivitet?
relasjonsorientering (omtanke)
1
transformasjonsledelse (inkl. endringsfokus)
2
strukturerende/oppgaveorientert ledelse
3
Leder-medarbeider-relasjonen
LMX
Leader-Member Exchange (LMX): Teori som fokuserer på kvaliteten på forholdet (dyaden) mellom den enkelte leder og den enkelte medarbeider
Et bytte/utvekslingsforhold basert på en god relasjon mellom leder og medarbeider
Preget av gjensidig respekt, tillit og kommunikasjon
Ofte foreslått som mediator som forklarer sammenhengen mellom lederatferd (f.eks. relasjonsorientering) og positive utfall
Lederatferd -> Leder-medarbeider-relasjon(LMX) -> Resultat
Måling av LMX
Graen& Uhl-Bien, 1995
Spørsmål å stille:
Vet du vanligvis hvor tilfreds din nærmeste leder er med arbeidet du utfører?
Hvor godt forstår din nærmeste leder problem og behov du støter på i ditt arbeid?
Hvor godt kjenner din nærmeste leder din kapasitet og dine evner?
I hvilken grad ville din nærmeste leder bruke sin innflytelse for å hjelpe deg med vansker i ditt arbeid?
I hvilken grad ville din nærmeste leder stille opp for deg hvis det gikk på hans / hennes egen bekostning?
Mulige effekter av LMX
En høykvalitets leder-medarbeider-relasjon har sterke sammenhenger med blant annet:
Lavere intensjoner om å slutte
mer ekstrarolleatferd (OCB)
bedre jobbprestasjon
høyere jobbtilfredshet
høyere organisasjonstilhørighet
opplevelse av rettferdighet
mindre rolle-uklarhet
mindre rollekonflikt
Hva kan gi opphav til opplevelsen av en god leder-medarbeider-relasjon?
Utadvendte og hyggelige ledere (ekstroversjon og omgjengelighet)
Transaksjonsledelse og transformasjonsledelse (inspirerende og utviklingsorientert)
Ledere som stoler på og har tillit til medarbeiderne
Lederens egenskaper
Femfaktormodellen for personlighet
En personlighetstest kan muligens kartlegge hvem som egner seg som leder
Vi vet at personlighet forklarer mye mer enn inteligens innen god lederstil
Personlighetstrekk og lederatferd
Åpenhet for erfaring
Endringsorientering
Planmessighet
Oppgave orientering
Omgjengelighet
Relasjonsorientering
Ekstroversjon
Tydelighet i rollen
Nevrotisisme
Å tåle press og stress i rollen
OCEAN
Betydningen av personlighet for ledereffektivitet
Personlighet: Karakteristiske og relativt vedvarende måter å tenke, føle og handle på
Trekkteori dominerende i arbeidslivs-forskning
Personlighetstrekk: en stabil egenskap ved et menneske, som “virker” gjennom å være en disposisjon eller tilbøyelighet til visse aftferdsformer
Femfaktormodellen for personlighet det rådende trekkperspektivet
Forteller mer enn intelligens
Ledelse og gener
Tvillingstudier: (personlighet har ganske høy arvelighet)
30 % av det å fremstå som leder forklart av arv, de resterende 70 % forklart av unike miljøpåvirkninger (Arveymfl., 2006)
Om lag 40 % av det å fremstå som leder forklart av gener blant 12 112 svenske tvillinger (Chaturvedimfl., 2012)
24 % av det å inneha en lederstilling forklart av gener (De Neve mfl, 2013)
Intelligens
I dagligtale: smart, oppegående, intelligent og kvikk i oppfatningen som beskrivelse av de som lærer lett, husker godt, og er flinke til å resonnere og å løse problemer
Generell intelligens: evnen til å lære gjennom å forstå sammenhenger mellom fenomener og å bruke denne læringen i nye sammenhenger
Også kalt g-faktor, eller «general mental ability» (GMA) i arbeidslivskontekst
Stabil egenskap, med betydning for prestasjoner i arbeidslivet på tvers av jobbtyper
Meta-analyse: 151 utvalg, 40 562 respondenter
Intelligens og ledereffektivitet: r = .21-.27 (ikke veldig mye)
Svakere sammenheng når leder var under stress (r = -.04) vs. ikke under stress (r = .32)
Sterkere sammenheng når leder var styrende (r = .27) vs. ikke styrende (r = -.08)
Intelligens (ca. 6 %) og personlighet (ca. 25 %) ser samlet ut til å forklare om lag 30 % av variasjonen i ledelse
Destruktiv ledelse
Kjennetegn på destruktiv vs konstruktiv ledelse
Konsekvenser
Årsaker, forebygging og håndtering
65-75 % av arbeidstakere i en gitt organisasjon oppgir at nærmeste leder er det verste aspektet ved jobben
Ledere er destruktive når de de utviser en systematisk gjentakende atferd som undergraver eller saboterer organisasjonens legitime mål, oppgaver og ressurser, eller motivasjonen, helsen og trivselen blant de underordnede (Einarsen mfl., 2007).
Opptre passivt når man burde være aktiv
Opptrer aktivt når man burde være passiv
Opptrer aktivt på en destruktiv måte
Destruktiv ledelse: samlebetegnelse på lederatferd som over tid kan gi alvorlige negative effekter for medarbeiderne og virksomheten de er satt til å lede
Opptrer aktivt på en destruktiv måte
Destruktivledelse i norsk arbeidsliv
Aasland
Spørreskjemaundersøkelse, med 2539 tilfeldig utvalgte respondenter:
72 % opplevde i all hovedsak sin nærmeste leder som konstruktiv...men:
83 % hadde også blitt utsatt for destruktiv lederatferd minst 1 gang i løpet av de siste 6 månedene
33 % hadde blitt utsatt for destruktiv lederatferd «ganske ofte» eller «ofte» i løpet av de siste 6 månedene
Konstruktiv lederatferd
Nærmeste leder har oppmuntret til nytenkning
Nærmeste leder har gitt anerkjennelse for gode prestasjoner
Nærmeste leder har angitt klare og tydelige målsettinger for arbeidet
Tyrannisk lederatferd
Nærmeste leder har utsatt deg eller dine medarbeidere for sinnataggutbrudd eller surmuling
Nærmeste leder har ydmyket deg eller andre medarbeidere hvis man ikke har levd opp til leders standarder
Nærmeste leder har skjelt deg ut på telefon/via e-post fordi han/hun mener du har gjort en dårlig jobb
La-det-skure-lederatferd
Nærmeste leder har unngått å ta avgjørelser
Nærmeste leder har ikke har vært tilstede når det var behov for det
Nærmeste leder har unngått å engasjere seg i arbeidet ditt
Avsporet lederatferd
Nærmeste leder har brukt sin posisjon til å tilegne seg økonomiske/materielle goder på bedriftens regning
Nærmeste leder har tatt noe som tilhører bedriften
Nærmeste leder har redusert dine muligheter for å uttrykke deg
Støttende, men illojal lederatferd
Nærmeste leder har hindret deg i å komme i gang med arbeidet ved å være for sosial
Nærmeste leder har vært kameratslig, og oppfordret deg/dine medarbeidere til å forlenge lunsjpause
Nærmeste leder har oppfordret til å gjøre private oppgaver/ærender i arbeidstiden
Aktiv vs passiv, og destruktiv vs konstruktiv
:
Den destruktive leder
Demotiverer og reduserer arbeidsgleden
Svekker selvtilliten
Svekker samarbeidsklimaet
Økte konflikter
Mer mobbing
Mer rolleuklarhet
Får folk til å slutte
Kan svekke eller skade selve bedriften
Tiltak for forebygging og håndtering av destruktiv ledelse
Rekruttering
Oppfølging av ferske ledere
Ledertrening – og trening i hva ledere kan gjøre etter at de selv har trådt feil
Utvikle et godt psykososialt arbeidsmiljø som reduserer forekomsten av destruktiv ledelse
Stoppe situasjoner når de oppstår - og undersøke sakene
Policier og prosedyrer for håndtering av trakassering og destruktiv ledelse
Det giftige triangel
Betydningen av LMX og rettferdighet
Hvorfor oppstår destruktiv ledelse
Personlighetsperspektivet
Situasjonsperspektivet
Integrert perspektiv
Hva er en organisasjon og hvordan kan livet i organisasjoner forstås?
Fastelegekrisen
Organisering ute av kontroll
utfordringer:
omfanget av arbeidsoppgaver
organisering av legevekt
en generasjonskonflikt mellom legene
digitalisering
Grunnleggende formelle og strukturelle kjennetegn ved organisering:
Arbeidsdeling
Hieraki
Flat struktur -> lav grad av hierarki
empowerment
Koordinering av innsats
Hensiktsmessig formell organisering beror på:
Hva består oppgavene av?
Hvordan skal de løses?
Hvem gjør hva og hvem tar avgjørelser?
Uformell organisering beror på:
Uformell organisering beror på:
Hva er en organisasjon ?
«En organisasjon er en sosial enhet av mennesker, som har ett eller flere felles mål som de over tid forsøker å realisere gjennom en bevisst koordinering av innsats og aktiviteter»
Avgrenset og bevisst medlemskap
Felles mål & gjensidig avhengighet
Koordinering av arbeidsinnsats & samarbeid
Formell struktur vs. uformell struktur
Aktiviteter
Hvorfor har vi organisasjoner?
Fremmer interessene til sine medlemmer (Norsk bondelag)
Realisere produktutvikling (Oljeutvinning i Nordsjøen)
Produserer varer og tjenester (Tine, Sykehus)
Administrer og utøver myndighet og tjenester (NAV)
Organisasjoner er til for skape verdier:
Produkter
Tjenester
Beslutninger
Organisasjonsstruktur
Hvordan er organisasjoner strukturert?
Typer:
Privat sektor,
Frivillig sektor
Offentlig sektor,
Stort mangfold
Ulike behov & mål
Ulike kontekster
Grunnstrukturen er arkitekturen som er nødvendig for at org. skal realisere mål.
Org. struktur er beskrivelse av organiseringen.
Synliggjort i organisasjonskart
Formell vs. uformell struktur
Måten aktivitetene organiseres på kan variere betydelig.
Det finnes ikke en struktur som er best uavhengig av hva som skal leveres og hvilke krav fra omgivelsene organisasjonen møter
Formell organisasjonsstruktur
Arbeidsdeling
Arbeidsdeling og spesialisering
Organisering ut fra hvilke funksjoner som skal ivaretas.
Vertikal: I hvilken grad funksjoner og arbeidsoppgaver fordeles på flere nivå.
Eks. Sykehusavdelinger
Alle hjelper til mer samtlige oppgaver
Horisontal: I hvilken grad sammensatte oppgaver blir stykket opp i deloppgaver.
Eks. Bilproduksjon
Et individ er ansvarlig for en spesifikk oppgave
Individnivå(spesialisering vs spennvidde og variasjon)
Gruppenivå( Se oppgaver i sammenheng totalt sett)
Arbeidsdeling og spesialisering på gruppenivå: funksjonsbasert
Samler oppgaver ut fra funksjonen i prosessen eller samling av alle oppgaver som benytter samme kunnskap eller teknologi (eks. sykehusavdelinger).
Fordeler: Spesialisering, stordrift, unngår dobbeltarbeid vs. fagorientering og samhandlingsutfordringer.
Ulemper: Silotenkning
Arbeidsdeling og spesialisering på gruppenivå: markedsbasert
Samler alle oppgaver til samme brukergruppe i èn enhet, samler oppgaver knyttet til produksjon av et produkt, eller samler basert på geografi.
Eks. Bank (privatkunder og bedriftskunder), Equinor, Jotun, Telenor.
Fordeler: Gir nærhet og brukerfokus vs. manglende spesialisering, dobbeltarbeid etc.
Ulempe: Går glipp av stordriftsfordeler, dobbeltarbeid, manglende tilrettelegging for spisskompetanse på tvers
Spesialisering
Kommandolinje
Kontrollspenn
Sentralisering vs. Desentralisering
Organisering
Overordnet og underordnet kommandolinje (antall ledd)
5 ledd
Kontrollspenn: Antall ledere på hvert nivå og antall ansatte under hver leder
Man bør ikke ha ansvar for mer enn 20 stykker som leder, kontrollspennet
Hierarki (autoritet og ansvar) vs. Flat struktur
Sentralisert vs. desentralisert beslutningsmyndighet (strategisk vs. operativt).
Sentralisert -> ikke flat organiserings struktur
Formalisering: Grad av standardisering vs. autonomi i arbeidsutførelse
Mintzbergs 5 grunnkomponenter for organisering
Kanskje ikke like aktuell i fremtiden?
Operativ kjerne: inkluderer alle medarbeiderne
De ulike idealtypene vi finner
Entreprenørorganisasjonen
To hoveddeler: toppledelse og operativ kjerne
Hierarki med direkte overvåking som koordineringsmekanisme siden org. er liten og oversiktlig
Mangler mellomledelse
Sentraliserte beslutningsprosesser og lite spesialisering
Eks. nyetableringer, et fastlege-/tannlegekontor
Fordeler: fleksibilitet, kan endres raskt v/behov lave adm. Kostnader
Ulemper: uklare ansvarsområder, adm. Problemer
Maskin byråkratiet
Minner om Webers klassiske byråkratimodell
Arbeidsdeling og spesialisering, regler, skriftlig saksbehandling, hierarki med klart definert ansvar, ansettelse på kontrakt etter kvalifikasjoner, karrieremuligheter
Sentraliserte beslutninger
Ganske hierakisk
En stor mellomledelse
En stor tekno og støtte struktur
Eksempler: McDonalds
Fordeler: klar ansvarsfordeling, stabilitet, forutsigbarhet
Ulemper: rigid, følge regler mål i seg selv, lite utnyttelse av kompetanse
Mange ledd beslutningene må gjennom
Tung struktur
Eks posten
Det profesjonelle byråkratiet
Ansatte er tildelt mye beslutningsmyndighet og handlefrihet
Standardisering av oppgaveløsning gjennom rekruttering av profesjonelle med fagkunnskap
Beslutninger delegert til de ansatte, da det er de som kan vurdere hvordan jobben bør gjøres
Liten form for mellomledelse
Mye beslutningsmyndighet
Lite effektiv hvis vi skal håndtere de som ikke er kunnskaps arbeider
Eksempler: Sykehus, utdanningsinstitusjoner, sykehjem, institusjon
Fordeler: delegering av beslutning til fagfolk, raskere problemløsning
Ulemper: rivalisering og konflikter mellom profesjoner om arbeidsdeling og ansvar, forskjellsbehandling, vanskelig å styre og drive økonomistyring
Den divisjonaliserte organisasjonen
Utbredt i privat sektor
I de største globaliserte selskapene
Flere små maskin byråkrati i den operative kjernen
Fører til mye suboptimalisering
Tungt å gjennomføre endringer
Avdelingene, divisjonene er uavhengig av hverandre (konsern)
Divisjoner som egne virksomheter, divisjons-ledere har beslutningsmyndighet og resultansvar
Kompleks struktur
Eksempler: Hydro, Equinor og Schibsted
Fordeler: synliggjør divisjonenes bidrag, bedre markedstilpasning
Ulemper: suboptimalisering, vanskelig å styre helhetlig mht. overordnet må
Den innovative organisasjonen
Uklar og flytende struktur
Uklart om vi i det hele tatt har en operativ kjerne
Ofte i prosjektgrupper som varer kort der det skal være mye fleksibilitet
Legger til rette for nytenkning og innovasjon
Ofte matriseorganisert med mye prosjektarbeid. Tverrfaglig samarbeid utbredt
Eksempler: Forskningsinstitutt, utviklings-avdelinger
Fordeler: fleksibilitet, god koordinering, utnyttelse av ansattes kompetanse
Ulemper: uklare autoritetsforhold, rutinepregede oppgaver mer vanskelig å få løst, krevende å koordinere
Klassiske organisasjonsteorier
forsøke å utvikle universielle prinsipper for optimal organisering og effektivitet
sanksjonering
overordnet leder definerer oppstykkede individeulle oppgaver
styring og kontroll av arbeidsutførelsen
bruk av trusler for formell sanskjon/virkemiddel
Taylor scientific management
Ledelse etter universelle vitenskapelige prinsipper
Planlegging fra ledelse, medarbeider utfører.
Standardisert organisering for optimering
Koordinering
Kontrollering gjennom detaljert instruksjon og oppfølgning
Fordeler: Økt effektivitet, konsistent, færre arbeidere, kvalitet, ytre motivasjon
Ulemper: Ingen autonomi, mangel på variasjon gir lite meningsfullhet, arbeidsledighet og streik, mangel på individuelt initiativ eller kreativitet, «survival of the fittest»
Eks med McDOndalds
En standardisert arbeidsform
Ingen autonomi
Ingen variasjon
Gir ingen særlig form for kreativitet
Et samlebånd prinsipp
Klassiske Organisasjonsteorien- Byrakrati modellen
Forutsetninger for effektivitet:
Hierarkisk struktur
Sterk formell regelstyring: Rutiner (standarder) for kontroll (Regelverk for saksbehandling)
Tydelig arbeidsdeling og spesialisering av oppgaver
Upersonlig, upartiskhet: Sikre likebehandling
Lønn ut fra stilling & opprykk etter ansiennitet
Ulemper:
Ansvarsfraskrivelser & regelfokus
Rigiditet mht dynamiske omgivelser (endringer, kreativitet og innovasjonshemmende)
Konformitet og gruppetenkning
Eksempler: NAV, Stortinget, sykehus, politi
Fellestrekk klassiske teorier
Ensidig vektlegging av effektivitet
Målbarhet
Forutsigbarhet
Kontroll
Autoritet
Standardisering av arbeidsoppgaver
Trusler/formell sanksjon som virkemiddel
Humanistiske perspektivet
Elton Mayo
Utgangspunkt i menneskers behov for tilhørighet, sosialt samspill, utvikling og selvrealisering for å stimulere motivasjon og jobbtilfredshet.
Forankret i Hawthorne eksperimentene
Ansatte øker produktiviteten av å bli observert
Fronter prinsippet for overvåkings
Betydning av sosialt fellesskap (gruppetilhørighet) for tilfredshet.
Mennesker motiveres og insiteres av samspill med andre
Når bør ansatte overvåkes?
Effektivt ved enkle oppgaver (+ 35%, men negativ effekt for komplekse oppgaver (-26%)
Humanistisk teori: Teori X og Y
McGregors
Undersøkte motiverer ansatte til å jobbe hardt gjennom å fokusere på hvordan holdninger/verdier påvirker atferd.
Teori X: Anser ansatte som late, ansvarsvegrende, ytre motiverte, foretrekker å bli ledet, og resistente mot endring. Oppgave spesialisering og sterk lederstyring (kontroll, straff, belønning)
Under-utnytter ansattes kapasitet og ressurser, dermed reduseres lønnsomhet.
Noen mennesker er bare late, de motiveres kun av ytre belønninger eller straff som sanksjoner
Teori Y: Ansatt ses på som å ha stort uutnyttet potensial for kreativitet, som verdsetter varierte, meningsfylte arbeidsoppgaver og anerkjennelse.
Under rette forhold og ledelse vil ansatte motiveres til å ta ansvar, medeierskap og finne indre motivasjon.
Fielders Beslutningsteori/Kontigensteori
Fielders
Kritiserer de andre teoriene
Flere ting som påvirker hvilken teori som er riktig
Betydning av Omgivelsenes dynamikk
Fokus på integrasjon mellom mennesker, teknologi og omgivelser
Kontigens-usikkerhet, avhengighet av utenforliggende faktorer
Omgivelsene påvirker i ulik grad organisasjoner med tanke på:
Grad av avhengighet og usikkerhet
Grad av press
Legitimitet
Betydningen av interne maktforhold
Psykologiske jobbkrav
Samarbeidsprosjekt mellom Tavistock-instituttet, LO og NAF.
Vektlegging på optimal variasjon i jobben, jobbrotasjon, jobberikelse, bestemmelse, meningsfullhet og respekt
Grunnlag for arbeidsmiljøloven som vektlegger medbestemmelse, variasjon, meningsfullhet, motivasjon og sosial kontakt
Grenseløse nettverk og virtuelle organisasjoner
Aktører samarbeider på tvers av eksisterende strukturer, avdelinger & virksomheter (geografisk og virtuelt)
Tidsavgrenset nettverk av noder sammenkoblet med informasjonsteknologi
Løser arbeidsoppgaver på fleksible måte med tverrfaglig kompetanse
Kompliserte eierstruktur
Gjensidig interesse for mål, klar rolleforståelse
Oppstykkede selvledende oppgaver
4 forståelsesrammer for organisasjoner (GALLOS)
Ulike briller for å forstå og fortolke organisasjonen
Hver ramme har egne underliggende antakelser, handlingslogikk, oppfatninger om effektivitet og forkjemper
Gode ledere kan veksle mellom ulike rammer
Rammene:
Struktrurell
Antakelser
Anser organisasjoner som en maskin (Galbraith, 2001).
Betrakter organisasjoner som rasjonelle systemer.
Viktig å utforme strukturelle ordninger som er i tråd med organisasjonens mål, oppgaver, teknologi, strategi og miljø.
Differensiering av arbeidsroller og oppgaver sørger for at formal og bidrag tydeliggjøres.
Medfører behov for at roller og oppgaver samordnes
Spenninger
Differensiering og integrasjon: Hvordan stykke opp oppgavene, deretter samordne individer/gruppers anstrengelser
Sentralisering og desentralisering: Hvordan fordele autoritet og beslutningsmyndighet?
Tydelige grenser og åpenhet for omgivelser: Hvor mye skal man dempe flyten av mennesker og info inn/ut av org.?
Byråkrati & entreprenørskap: Hvordan balansere kravene til fasthet, forutsigbarhet og klarhet med behov for selvstendighet og kreativitet?
Menneskelig
Antakelser
Beskriver organisasjoner som en familie (Maslow, 1954; McGregor, 1960)
Fanger den gjensidige avhengigheten mellom individer og organisasjoner (ivaretar hensyn til talent og ferdigheter, menneskelig energi og medvirkning)
Motivasjon for å gjøre sitt beste
Ivaretar menneskets behov for å lykkes som org.
Skreddersøm for å møte individuelle behov
Spenninger
Selvstendighet og gjensidig avhengighet
Deltakelse og autoritære beslutningsprosesser
Selvregulering og ekstern kontroll
Møte både individuelle behov og organisatoriske behov
Politisk
Antakelser
Betrakter organisasjonen som en jungel –arena med varige forskjeller, knappe ressurser, maktfordelinger og konflikter (Cyert& March, 1963).
Mangfoldet av verdier, overbevisninger, interesser, atferd, ferdigheter og verdenssyn blant ansatte anses som en del av virkeligheten.
Kan være ødeleggende, men kan stimulere til kreativitet og nytenkning
Spenninger
Autoritetssentrering og deltakersentrering
Likhet og ulikhet
Selvstendighet og kontroll
Individuelle hensyn
Symbolsk
Antakelser
Selvstendighet og gjensidig avhengighet
Deltakelse og autoritære beslutningsprosesser
Selvregulering og ekstern kontroll
Møte både individuelle og organisatoriske behov
Spenninger
Innovasjon og respekt for tradisjon
Individualitet og felles visjoner
Sterk kultur og svak kultur
Prosa og poesi
Organisasjonsendringer
Episodiske vs kontinuerlige endringer, radikale vs inkrementelle
Proaktiv vs reaktiv endring
Ulike typer endringer
Kulturelle
ENDRING AV ORGANISASJONSKULTUR
Økt bevissthet rundt ønsket kultur
Sør for at rutiner, system og strukturer overensstemmer med ønsket kultur
Belønn og sanksjoner atferd som ikke stemmer med ønsket kultur
Systematisk rekruttering
Leder som rollemodell
Mobelsieringsfasen 1
Unfreeze
Endringsfasen 2
Move
Stabiliseringsfasen 3
Refreexe
Strukturelle
Makt
Operasjonelle
Disruptive endringer
Eksempel: pandemi
Omfattende endringer i omgivelsene
Fra å leie dvd til Netlfix
Statoil og Hydro ønsket å gå fra et differensieringsperspektiv til et integreringsperspektiv
Planlagt endring
Klassisk perspektiv (OU)
Endring som isolert og utenom det vanlige
Positivt syn på at mennesker ønsker utvikling og bidra til å nå org. mål
Knowing-doing gapet
Lewins kraftfeltsmodell/Kotters 8 steg
Fokus på ulike perspektiv & psykologiske utfordringer ved usikkerhet i endringer
Situasjonsavhengig perspektiv
Tar utgangspunkt i kontekst: hvorfor, hva og hvor?
Endringsprosessen må situasjons tilpasses
Ytre vs indre drivkrefter til endring
Proaktiv vs reaktiv endring
Nå situasjon - omstilling - ønsket posisjon
Lewins Kraftfelts modell
Endringsforløp anses funnet sted når det har skjedd en «unfreeze» av det gamle, en «move» -- oppbygging av det nye -- fulgt av en «refreeze» eller forsterkning.
For å unngå kraftig motstand må endringsprosess skje i «riktig rekkefølge».
Det å bryte ut av det gamle er en undervurdert utfordring fordi organisasjoner er selvforsterkende systemer som holder dem fast på en etablert kurs.
NB! Krefter i organisasjonen kan virke «med» eller «mot» endringsframstøt.
Mobilisere
unfreeze
still spørsmål med det vante, og erksjenn behov for forbedring
Endre
move
definer og prøv ut nye løsninger, kompetanseheving
Stabilisere
refreeze
bygg inn mer stabile strukturer, prosedyrer, mønstre
Kotters 8 steg
Grunner til at endringsforsøk mislykkes
Ikke tilstrekkelig press og kriseforståelse
Manglende alliansegruppe bak endringene
Visjonen med endringene er ikke klart nok formulert
Mangelfull kommunikasjon av visjonen
Manglende vilje til å fjerne hindringer
Mangelfull planlegging av en tidlig suksess
Tar seieren på forskudd
Endringene er ikke forankret i bedriftskulturen
Kotters 8 steg for å lykkes
Skap kriseforståelse
Bygg sterk allianse
Utvikle visjon
Kommuniser visjonen
GI handlingsrom får å nå visjon
Sikre kjappe gevinster
Gå et skritt videre
Institusjonaliser endringen
Nært beslektet med Lewin’s modell
Situasjonstilpasset endringsprossesewr
mye mer dynamisk
Motstand mot endringer
Reaksjonskurven
Reaksjonsmønstre
Faglige uenigheter
Psykologiske forsvarsmekanismer: Ser på endring som en trussel
Frykt for det ukjente, miste posisjon, fordeler og makt, å miste jobben, ikke strekke til
Økt arbeidspress i en periode/endringstrøtthet
Krav til ny kompetanse
Uenighet om beslutning
Mangelfull kapasitet/ressurser
Usikkerhet
Motstand mot endring
Endring kan oppfattes som brudd på psykologisk kontrakt
Manglende involvering
Ulike virkelighetsoppfatninger
Opplevelse av høy endringstakt og endringstretthet
Utfordringer ved organisasjonsendringer
Organisatoriske endringer skjer hyppig og kontinuerlig
75 % av alle planlagte endringer mislykkes
Organisasjoner og ledere er desperate for kompetente endringsledere
Ekstremt utfordrende å være blant de 30 % som mestrer organisatoriske endringer suksessfullt
Organisasjonskultur
Styringsmekanisme/DNA: Et mønster av felles verdier, normer, og virkelighetsoppfatninger
Utvikles i en organisasjon når medlemmer samhandler med hverandre og omgivelsene
Kommer til uttrykk i medlemmenes handlinger og holdninger.
Betraktes som kollektiv “sannhet” og læres bort til nye medlemmer som den riktige måten å oppfatte på, tenke på og føle på i forhold til disse problemene.
Et stort marked for organisasjonskulturutvikling
Normer og møtekultur
Kulturinnhold: Skrevne og uskrevne regler og normer som praktiseres i en organisasjon
Kulturuttrykk: Synlige og observerbare produkter av kulturen og kan tolkes som bærere av kulturinnholdet.
Kulturinnhold
Kognitivt rammeverk:
Artefakter
Synlige uttrykk for kultur, men ikke lett å tolke
Eks. Arkitektur, bilder
Språk for å vise maktavstand
Lettest å få et grep på "dette består organisasjonen i"
Verdier & normer
Utrykker hva som forventes, verdsettes, anses verdifullt, standard for akseptabel atferd, hva som belønnes eller straffes.
Bruksverdier vs forfektede verdier vs levde verdier
Uformelle spilleregler/uskrevne regler for hvordan vi gjør ting og som opprettholdes av sanksjoner
Grunnleggende antakelser
Tacit knowledge
Virkelighetsoppfatninger som preger felles oppfatninger og tolkninger av begivenheter, ofte er ubevist og tatt for gitt.
Elementer i organisasjonskultur
organizational culture iceberg
be mindful of things below the organizations surface
7 karakteristikk på kultur
Kultur er holistisk og referer til fenomener som ikke kan reduseres til enkeltpersoner
Kultur er historisk relatert
Kultur er vanskelig å endre
Kultur er sosialt konstruerte fenomener
Kulturer er myke, vage og vanskelige og ”fange”
Kulturer er myter, ritualer og symboler
Kultur referer til måter å tenke på, verdier og ideer
Organisasjonskulturens funksjon
Gir medlemmer en organisasjonsidentitet
Skaper kollektivt engasjement for organisasjonsformål
Promoterer stabilitet gjennom forventningsavklaring
Ramme for fortolkning omgivelsene og forsterkning av atferd
Forsterket av leders atferd og praksis
Perspektiver på organisasjonskultur
Integrasjonsperspektivet
Konsistens: Èn kultur.
Konsensus: Felles oppfatninger av kulturen
Lederfokus: Ledere som kulturelle arkitekter
Integrasjon -> Integrere -> En felles enhet
Differensieringsperspektivet
Inkonsistent: Kulturen spriker – subkulturer
Mangel på konsensus: Ulike oppfatninger av kulturen
Lite lederfokusert: Mange andre som også påvirker kulturen.
Subkulturer
Kultur består av ulike nivåer (subkulturer) som griper inn i hverandre og eksisterer samtidig
Nasjonale, industrielle, organisatoriske, profesjonskulturer osv.
Kan støtte eller motarbeide overordnet kultur.
Kan være kilde til mangfold som motvirker gruppetenkning, eller base for motstand/motkrefter som splitter organisasjonen
Handlekraft krever kulturell enhet, mens kreativitet og tilgang på informasjon krever kulturelt mangfold
Betydning av internasjonale kulturforskjeller
Maktavstand
power distance
hoftsede
Usikkerhetsunnvikelse
Individualisme vs. Kollektivisme
Maskulinitet vs. Femininitet
Oppfatning av tid
Sterk kultur
Organisasjonskulturs styrke
Avhenger av medarbeidernes ønske om å
Kjenne til
Føye seg etter
Identifisere seg med
Fult ut internalisere
Fordeler & ulemper med sterk kultur
Fordeler
Gir tett kontroll og styring av medarbeiderne på en mindre påtrengende måte
Større faglig frihet & forenkler beslutninger
Motivasjon og identifikasjon
Reduserer konflikter, øke forpliktelse
Ulemper
Hemme kommunikasjon & skape konflikter
Kan skape motstand mot endring
Forklare hvorfor styringsmekanismer ikke har de forventede effekter
Fire idealtypiske kulturtyper
Markeds
Advokat
verdsetter konkurranse, resultatoppnåelse, kundeorientering
"gjør ting raskt"
Adhokat
Apple
verdsetter vekst, utvikling, tilpassningsevne, innovasjon, nyskapning
"gjør ting først"
Hieraki
NAV
verdsetter kontroll, forutsigbahret, at alt går på skinner og i tide
"gjør ting riktig"
Klan
Familieselskap
verdsetter sammarbeid, samhold, medbestemmelse, menneskeorientering
"gjør ting sammen"
Kritikk til sammenheng mellom organisasjonskultur og prestasjon
Tvilsomme kultur kartleggingsmetoder ved spørreskjema
Tvilsomme prestasjons kartleggingsmetoder
Uklar årsak - virkningssammenheng
Ledere som kulturelle arkitekter
Virkemidler avhenger av hva leder retter oppmerksomheten mot, måler og kontrollerer
Oppslutning om mål og verdier
Lederes reaksjoner på kritiske hendelser og kriser
Bevisst rollemodellering og trening
Kriterier for belønning og status
Kriterier for seleksjon, avskjedigelse og forfremmelse
Mangfolds – ledelse, Utvikling av kompetanse
Kompetanse
Samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav
Ved omfattende endringer er kompetanseutvikling nødvendig.
"like barn leker ofte best"
Kompetanseanalyse
Steg i kompetanseanalyse
kompetansekrav -> kompetanse kapital -> komepanse behov -> tiltak -> evaluering
Metode
Observasjon av medarbeideres oppgaveutførelse
Kartlegg egenskaper og nødvendig kompetanse
Konsulter nøkkelpersoner mht oppgavebeskrivelse for stilling
Undersøk rapporter
Intervju, gruppediskusjon, tester
Motivasjonstiltak:
Vurder incentivordninger
Kartlegg positive/negative konsekvenser for ulike motivasjonstiltak (incentivordninger)
Opplæringstiltak
Opplæringsprogram med fokus på mestring
Aktivitetsbasert læring
Feedback
Individtilpasset nivå
Virkelighetsnært
Variasjon i undervisning
Del innhold i mindre deler
Overlæring gjennom repetisjon er gunstig
Rekruttering
Jobbanalyse
Lag prediksjonsmodeller for fremtidige jobbprestasjoner
Antyd sammenheng mellom evner og resultat
Seleksjonsmetoder
«Assessment center »
Intervju
Evnetester
Personlighetsteste
Beslutning
Mangfol
Likestilling
Likestillingsparadokset- jo mer likestilt et land er jo mer tradisjonelt ser det ut til at kjønnene fordeler seg når det gjelder jobb
Lovpålagt at det minimum må være 40% kvinner i styret
70% av norske AS har kun menn i styret
nork lov tvinger norske ASA til å ha minst 40 % kvinner i styret
Damer blir satt tilbake i arbeidslivet med barn
Mødre får et ønske om fleksibilitet
Fedre ønsker å tjene ekstra og jobbe mere
Lite evidens for at det skyldes diskriminering
mangofl i arbeidslivet
Etnisitet = felles særtrekk ed en gruppe mennesker som identifiserer gruppen som et folk. felletrekkene gir seg, kunst, praksis, litteratur, familieliv, religion, ritualer, mat, navneskikker, offentlig liv og materiell kultur
Diskriminering = en særlig form for ekskludering, forekommer dersom en person eller grupper av personer negativt særbehandles eller behandles på særskilt vis bare eller hovedsaelig på grunn av gruppetilhørighet eller andre faste personlige egenskaper som etnisitet, nasjonal opprinnesle, avstammning, hudfarge, språk, relligion, livssyn og funksjonsevne
all diskriminering er ekskludering, men all ekskludering er ikke diskriminering
Hvorfor satser organisasjoner på mangfold/inkludering?
Diskriminerings- rettferdighetsparadigmet
respekt og like muligheter for alle
den beste kandidanten rekrueres, eller porisitv kvotering / "affarmative action"
Vi gjør det fordi vi mener det er riktig å gjøre det
tilgang- legitimitetsparadigemt
mangfol blant ansatte som et konkransefortinn
gjør det mulig å nå til nye kundegrupper
skaper tillitt i ulike deler av befolkningen
Tilgang og legitimitet
lærings- og integrasjobsparadigment
mål: lønnsomhet på lang sikt
hetrogene arbeidsgrupper med rikere erfaringer, synspunkter, kompetanse -> bedre beslutninger, kreativitet, ulike innfallsvinkler i problemløsningsprosseseer
Kognitivt mangfold (ulik fagbakgrunn, tenkemåte, erfaringer) leder til mye bedre team presentasjon en homogent kognitivt mangfold
Noen ganger og noen ganger ikke, vil det spille en rolle om en gruppe er kun kommer fra ulike land eller helt like
Humor kan bli en utfordring
Kulturforskjeller
Å satse på mangfold bør være begrunnet med tanke på at det er moralsk attraktivt, ikke fordi det er soleklart den beste måten som drar inn mest penger
Finne et talent der andre ser gråstein gir et konkurransefortrinn
mangfoldsledelsens rasjonale
talent og potensiale er jevnt fordelt, men muligheter er ikke
statestikk
37% av ledere i Norge er kvinner
17,3% i nroske AS
15% i norske ASA
50% i offentlig sektro
et kjønnsdelt arbeidsmakrjed
Horisontal og vertikal skille
3% har en leder med innvandre bakgrunn (29% av de er svenske)
det kan virke som en del norske ledere ikke klarer å forholde seg til at de rekrutterer fra et flerkulturelt samfunn
innvanderere i lederjobber
Rogstad og Midtbøen sendte ut to veldig like jobbsøknader til ledige stillinger
Den ene hadde innvandrerbakgrunn
jasmin
Den andre hadde typisk norsk navn
kari
Jasmin ble kalt inn til 25% færre jobber
Diskriminering (alt var likt utenom navnet)
Mangfold handler om at vi har det bedre når vi kan være hele oss selv på jobb
Hjelper ikke å skulle bare endre navn
Noen prøver å passe inn ved å spille en rolle
Hvorfor forskjeller?
individuelle forklaringer
sosial identitetsteori
vi bruker sosiale kategorier når vi forholder oss til hverandre og samhandler
vi plasserer folk i grtupper første gang vi ser dem
oppfatter vi den andre som lik en selv eller ikke?
inn- eller utgruppen
utgruppen -> dem
oppfattes som anderledes enn oss (inngruppen)
stereotypier: generaliserte og gjerne feilaktige oppfatninger, basert på forenklinger
sosial kategorisering
hjernen gjenkjenner og assosierer helt av seg selv
du merker ikke at det skjer
plassering i kategori vekker forventninger
i utgangpunktet en fantastisk evne
vi kan ikke gå gjennom livet uten forventninger
en studie:
antakelser om suksess
et investorpar med gode resultater, en mann og en kvinne like gode
flere mente at mannen hadde mest innfltelse på det suksessrike
organisatoriske forklaringer
broken ladder
en spørreundersøkelse blant kvinner som jobber i silicon valley viste at:
60% har opplevd uønsket seksuell oppmerksomhet
65% opplever at de eksluderes fra sosiale aktivitewter fordi de er kvinner
84% har opplevd beskyldninger om at de er for eggresive
samfunnsmessige forklaringer
Individuelle forskjeller
Differensialpsykologi
betegnes i psykologifaget som studiet av individuelle forskjeller, egenskaper og evner.