Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Organisasjonsatferd og ledelse - Coggle Diagram

- - - - Det vi leter etter (bevisst eller ubevisst – cocktail party effect)
      - Det andre hjelper oss til å rette den mot
      - Det som endrer seg
      - Dette er en superbra ting fordi?
      - Dette er en litt lei ting fordi?
  - - - For å få det til må du først vite om disse skjevhetene i ditt eget perseptuelle apparat
    - - Man kan intellektuelt forstå det, men det kan være vanskelig å virkelig tro på/føle
  - - - Implisitte og eksplisitte
      - Indre og ytre
    - - Når vi observerer andres atferd undervurderer vi effekten av situasjonsspesefikke faktorer
- - - - Familie med motivasjonsteorier legger til grunn at mennesker gjør det de gjør fordi de har ulike behov som de ønsker å få tilfredsstilt
      - Marlows behovspyramide
      - Adelfers behovsteori
      - McClellans lærte behov
        
        The need for power
        
        The need for affiation
        
        The need for achievement
      - Selvbestemmelsesteorien – STD
        
        Den teorien som kan løfte mest i arbeidslivet
        
        Hjelper ledere med hva de må gjøre
        
        Edward Deci
        
        1975
        
        Finnes mange varianter for motivasjon
        
        Intrinsic motivation - Å gjøre noe fordi du får resultater av stimuli og moro. Belønningen er innbakt i handlingen
        
        Extrinsic motivation - Gjøre noe fordi det har en slags external utfall
        
        Indre motivasjon
        
        Ytre motivasjon
        
        Mennesker sine tre basic needs:
        
        competence - Need to be effective in dealing with environment
        
        Autonomy - need to control the course of their lives
        
        Relatedness - need to have a close, affectionate relationships with others
    - - Ulike målorienteringer
        
        Mestringsmåls orientering
        
        Presentasjonsmåls orientring
      - Målsettingsteori
        
        Locke og Latham
        
        mål er motiverende i seg selv
        
        Vanskelige mål er bedre enn lette mål
        
        Dekomponere mål til delmål som er spesifikke
      - Mål fokuserer oppmerksomheten din og øker innsatsen din
      - Man må ha fedback og forpliktelser for at mål skal funke
      - Mestringstro
        
        erfaring av tidligere oppnåelser
    - - Innsats, presentasjon, belønning
    - - Inputs og outputs
      - Adams equity theory diagram
    - - En praksis
      - Et verktøy ledere kan bruke for å motivere medarbeidere
      - Leder gir et mål som man skal nå, men ikke hvordan
        
        Man selv kan løse det på best mulig måte for seg selv
    - - Carol Drek:
        
        Hvor motivert du er for en oppgave henger tett sammen med arv og miljø.
        
        Fixed mindset: du tror folk er som de er og ikke kan endre seg
        
        Growth mindset: Du tror folk kan vokse og bli det de vil
- - - - Om du føler det er en rettferdig samenheng mellom det du får av og gir til jobben
    - - Kan ikke ha det fantastisk, bare veldig dårlig eller ok
      - Noen faktorer kan bare lede til utilfredshet
        
        hygienefaktorer
      - andre faktorer kan lede til tilfredshet
        
        vekstfaktorer
    - - Skill variety:
        
        Mennesker blir miserable av å bare gjøre en ting
      - Task identeti:
        
        Identitet til det man jobber med
      - Task significance:
        
        Du må bli satt til å gjøre noe som man tenker er viktig
      - Autonomi
        
        Dersom man får lov til å gjøre ting man selv vil
        
        Føle på ansvar
      - Feedback fra jobben
        
        Få kunnskap om hva dine oppgaver påvirker
        
        Få tilbakememdlinger på det du gjør og vite resultater
- - - - Energinivå og vilje til å anstrenge seg
    - - En følelse av inspirasjon og stolthet
    - - Vilje til å gå inn i dyp konsentrasjon
- - - - Følge med på egne tanker
    - - Både som trening og motivasjon
- - - - høy hos sykepleiere og realisert og sivilingenører
    - - høy hos sykepleiere og renholdere
  - - - Det er effekten av noe
      - Handler om hva som skjer med kroppen din når du blir stresset
      - GAS Model (Selye, 1956)General Adaptation Syndrome
        
        Han mistet rotter i forskning mye i bakken, observerte at rottene gjemte seg for han og fikk økt puls da han holdt dem
      - Stress anses for å være en respons fra individet
        
        Automatisk respons som forårsaker hormonell aktivering
        
        Naturlig og livsnødvendig respons
        
        Flight and fight respons
        
        Kroppen reduserer eks blodtilførselen til fordøyelsen din
        
        Slik at du kan bruke energien på de mest nødvendige ting
        
        Vedvarende respons kan føre til nedsatt immunforsvar og helseplager
      - Tolkningen av stress blir for smal da den kun fokuserer på det fysiologiske aspektet ved stress (Mandler, 1993).
      - ulike stadier:
        
        Fase 1
        
        alarmreaksjon, mobiliserer ressurser
        
        Fase 2
        
        motstand, mesterer stessor
        
        Fase 3
        
        utmattelse, mesterer ikke - reserver brukt opp
    - - Hva stresser deg?
        
        Hva er kilden som utløser stresset
      - Stressorer=kilder til stress
        
        Kan vi finne noen universelle stressorer?
        
        Nei, Alt er avhengig av miljø, personlighet osv.
        
        Men noe som stresser de fleste
        
        Individuelle vs. universelle stressorer
        
        Objektive stressorer ikke tilstrekkelig til å forstå belastning
        
        Egenskaper ved individet
        
        Identifisere stressorer med skadepotensiale
        
        Stressorer vurderes enten som utfordring eller hinder (Lepine et al., 2005)
        
        Stressorer i moderne arbeidsliv (de generelle):
        
        (nokså universelle, de fleste føler på det)
        
        Stressorer innebygget i arbeidsoppgaver
        
        Rollekrav
        
        Problemfylte mellommenneskelige relasjoner
        
        Utfordringer ved karriere utvikling
        
        Organisatoriske faktorer
        
        Fravær av egenkontroll og medbestemmelse
        
        Om du ikke har autonomi
        
        Stressorer:
        
        Fysiske
        
        Psykologiske
        
        Akutte
        
        Episodiske
        
        Kroniske
      - Antitesen til responsperspektivet: Individer reagerer ulikt på samme stressor (Caplan et al., 1975).
      - Handler om å identifisere mulige kilder til stress/stressreaksjoner
    - - Sosiokognitiv modell
      - Det som skjer ved omgivelsene og det tankemessige
      - Et samspill mellom omgivelser og stressorer, respons og kognisjon
      - Tankevirus
      - Primærvurdering: Hvordan vi vurderer påkjenningene/stressorene mht eget selvbilde, verdier/mål (Eks. irrelevant, utfordring vs. trussel).
      - Sekundærvurdering: Hvordan vi vurderer våre muligheter til å reagere (kontroll) og våre ressurser for å mestre påkjenningen
      - Revurderinger: Handler om å endre på vurderinger basert på ny informasjon fra omgivelsene eller andre kilder.
  - - - måle kortison, motsats er endorfiner og testosteron
    - - noen blir negative
  - - - Erfarinfer med stressende situasjoner gjør at du takler det bedre
    - - The big five
        
        Type a søker spenning
        
        De er on edge
  - - - Samvittighetsfullhet og nevrotisisme har en kurvlineær sammenheng med prestasjoner, hvor jobbkompleksitet modererer sammenhengen mellom personlighet og jobbprestasjon.
      - Høye nivåer av samvittighetsfullhet og emosjonell stabilitet er mer fordelaktig for prestasjon i jobber med høy kompleksitet kontra jobber med lav kompleksitet (Le et al., 2011).
      - Samvittighetsfullhet predikerer i størst grad arbeidsprestasjon på tvers av yrker (Barricket al., 2001; Westerman& Simmons, 2007).
  - - - Emosjonell utmattelse
      - Frakobling og tingliggjøring
      - Tilbortkomming og dårlig jobbutførelse
    - - Primærforbygging
      - Sekundærforebygging
      - Tertiærforebygging
- - - - Emosjonell
      - Vurderingsstøtte
      - Informasjonsstøtte
      - Instrumentell støtte
      - Sosial støtte minsker negative effekter av stress belastning (Cooper et al., 21; Viswesvaran et al., 1999).
- - - - Problemet må identifiseres
      - Problemet må defineres/avklare problemets natur (hva er EGENTLIG problemet)?
        
        Viktig steg, flere burde kanskje bruke lenger tid her (finne bedre løsninger)
      - Man må generere løsningsforslag, man må finne løsningsalternativer og velge det beste
        
        Prøv å unngå binære valg, situasjon der du kun har to valg muligheter (enten eller)
        
        Lettere å ta tak i det beste valget dersom du har utforsket flere
        
        Line opp flere alternativer, så du kan ta bedre beslutninger
      - At man må forsikre seg om at løsningen faktisk vil fungere godt
  - - - Forankring – betydningen av utgangsverdi
        
        Viktigheten av defaults
        
        Eks alle i Sverige blir ansett som organdonorer (man må selv melde seg ut). Mens i Norge er alle ute av organdonorprogrammet og man må selv melde seg inn.
        
        Det som skjer hvis du gjør ingenting er det du som regel gjør
        
        Status Quo
        
        Å fortsette
        
        Vi har som regel en tendens med å fortsette med ting som de allerede er
        
        Justering – som regel for kort
        
        Du må ha litt å gi
      - Tilgjengelighet
        
        Hvis det er lett å se for seg så er det viktig og sannsynlig
      - Representativitet
        
        If it walks like a duck, talks like a duck...
        
        Vi ignorerer baserate
  - - - Vi føler oss tryggere når vi selv har kontroll (eks fly vs fly)
  - - - Vi er flaue, utrygge, vi har frykt
      - Selvinnsikt
      - Du slutter å ha ideer når du blir eldre, føler de er dumme
      - Kan bli oppfattet som cocky å være kreativt (vise verdenen noe du har laget som kan forbedre det bestående)
      - Man må være modig for å våge dine kreative ideer, folk kan le
    - - Person : egenskaper og evner
        
        Divergent tenkning, ikke det samme som IQ
        
        Ideflyt
        
        Antall ideer
        
        Originalitet
        
        Antall ideer som andre ikke har
        
        Fleksibilitet
        
        Antall ulike kategorier man har ideer innenfor
      - Prosess: mentale prosesser
        
        Forberedelse, bets mulig problemforståelse
        
        Inkubasjon, ofte ubevisst bearbeiding
        
        Mentale hinder i vår bevissthet, la underbevisstheten jobbe videre (gjør noe annet som flytter tankene)
        
        Illuminering, a-ha opplevelse
        
        Verifisering, testing
      - Produkt: kjennetegn ved kreative produkt eller ideer
        
        "anvendelig" i en vid forstand
        
        Hverdagskreativitet og banebrytende og kreativitet
        
        Hva trodde alle mennesker i 1950 at vi skulle få i år 2000? Hva fikk vi i stedet, som (nesten) ingen forutså?
        
        Eks flyvende biler, Vi fikk internett
      - Press: kjennetegn ved miljø og sosiale faktorer som fremmer og hemmer kreativitet
        
        Hva skal til for å få mest mulig kreativitet ut av sine ansatte?
        
        Indre motivasjon
        
        Lite stress og tidspress, men ikke for mye
        
        Positiv samhandling, intellektuell stimulering, opplevd utfordring, ledelsen fremstår som fleksibel, risikovillig og positiv
        
        I de kreative miljøene, tuller, leker, tøyser og presser de grenser mer med sin tilnærming til sitt arbeid
        
        Det er kontraproduktivt å bare være profosjonell: det er ikke profesjonelt å opptre profesjonelt hele tiden, vi må ha kreativitet
- - - - To eller flere personer som har interaksjon (sosial kontakt), deler noen mål, interesser og normer og har en viss felles identitet. (Einarsen et al., 2017).
      - Individer assosiert sammen gjennom aktivitet eller sosialt fellesskap.
      - Medlemmer ansvarlig for egne oppgaver og resultat.
      - Individuelle mål og uavhengighet
      - Indidviduell tilnærming produserer ikke synergi
    - - En gruppe mennesker med komplementære ferdigheter som er tett sammenvevd og gjensidig avhengig av hverandre for oppgaveutførelse og felles måloppnåelse (Katzenbach & Smith, 1993; Einarsen, 2017).
      - Sammensatte individer med sterk identitet og tett relasjon
      - Kollektiv ytelse avgjør resultater
      - Gjensidig avhengighet, kollektive mål
      - Synergi
      - Fordeler ved teamarbeid
        
        Informasjon
        
        Koordinering
        
        Motivasjon & tilfredshet
        
        Reduserte kostnader
        
        Økt kvalitet
        
        Tilpasning og fleksibilitet
        
        Kreativitet og innovasjon
        
        OBS! 75% av team er dysfunksjonelle, (25% er effektive)
  - - - Ivaretar enkelt individet, spør nære spørsmål
  - - - Samling av individer som oppstår og utvikler seg fra behov om sosial tilhørighet (flokk).
      - Utgjør sosialt og arbeidsmessig fellesskap med overmodnet mål, men ikke gjensidig avhengige for måloppnåelse.
      - Begrenset koordinering og struktur, overlappende interesser og normer, og bare en viss felles identitet
      - Reduserer stress, motivasjon og støtte.
      - Skaper uformell makt, subkultur (ekskludering), redusere arbeidsinnsats eller kvalitet
    - - Veldefinert struktur
      - Midlertidige grupper nedfelt av ledelsen som skal adressere og løse komplekse, definerte oppgaver og koordinere arbeidet.
  - - - Rutinepreget, veldefinerte planer, behov for klarhet og koordinering
      - Eks. Militære team, kirurg team
    - - Behov for tillit, kunnskapsdeling, kritisk med gode kommunikasjons- og sosiale ferdigheter
      - Eks. Tverrfaglige team, service team
    - - Høyt behov for selvstendighet
      - Eks. FoU
    - - En gruppe individer som samarbeider på tvers av ulike tid, sted, kultur og organisasjonsgrenser gjennom digitale verktøy (Malhotra et al, 2007).
  - - - Uskrevne spilleregler som uttrykker gruppens verdier, former identitet og styrer atferd.
      - Dannes bevisst eller ubevisst gjennom sosial tilpasning og tidligere erfaringer.
    - - Forming
      - Storming
      - Norming
      - Performing
      - Adjourning
    - - Mål å gå direkte fra forming til norming
    - - Teamkontrakt (Kolb, 1984): Nedfelt forventningsavklaring om gruppens mål kan føre gruppen direkte fra forming til norming stadiet.
        
        Klart mål
        
        Rolleavklaring
        
        Prosedyrespørsmål (hvordan…)
        
        Interpersonelle spørsmål
      - Teambuliding:
        
        Øvelse som viser at team presterer bedre enn individer
      - Teamkontrakt:
        
        Avklaring av normer, mål, oppgaver, hvordan håndtere forstyrrelser
  - - - Avhenger av kontekst (kompleksitet i oppg., mål, og ferdighetsbehov.)
      - Grupper over 7 personer øker behov for koordinering.
    - - Tendensen til at enkelt mennesker yter mindre i grupper enn individuelt.
      - Motvirkes med å gjøre bidrag synlige, skape medvirkning, straffetiltak
  - - - Prinsipp om begrenset rasjonalitet og asymmetrisk informasjon
        
        Passive beslutninger («orker ikke»)
        
        Reduserer effektiviteten
        
        Beslutninger gjennom bruk av autoritet
        
        Fremmer ikke alle synspunktene, uheldig
        
        Minoritetsavgjørelser («den tause majoritet»)
        
        Majoritetsavgjørelser – (demokratisk avstemming/»hestehandel»)
        
        Kompromisser («gi og ta»)
        
        Konsensus («alle enige»)
        
        Polarisering («ekstremt»)
        
        Gruppetenkning («ja-kultur»)
        
        Preger ekstremt mange grupper, mange uheldige konsekvenser
  - - - Handlingen fortsetter selv etter gruppen er borte
      - Man konformerer seg til reglene til gruppen
      - Lærer deretter den nye regelen til nye gruppemedlemmer
      - En form for gruppepress, man velger å følge mengden
    - - Tendensen til å gå med gruppen for å bli likt og for å ha rett.
      - Informasjon - vs normative påvirkning.
      - Skaper fordommer og stereotypier
      - Gruppepress for å være som mengden av gruppen, ønsker å identifisere seg med den
    - - Felles tilhørighet (lagånd)
      - Sosial identitet skaper stereotypisering
  - - - Emosjonelt press om konsensus
      - Leder som ikke tolererer motsigelser
      - Høy oppmuntring og ros, sterkt samhold, lite mangfold
  - - - Felles tilhørighet (lagånd).
      - Seperasjon og konkurranse med “ut-grupper”.
      - Felles symboler og markører på gruppetilhørighet.
      - Stereotypisering (diskriminering) og overvurdering av oppvurdering av inngruppen
  - - - prosisial atferd
      - ekstraordinær atferd
      - rettferdighet
      - tillitt
    - - konflikt
      - mobbing og trakasering
      - destruktive medarbveidere
  - - - Mistillit fører til misnøye, passivitet, sabotasje
    - - Kalkulativ tillit
      - Identifikasjonsbasert tillit
        
        En tillit som oppstår år noen signaliserer en form for kompetanse
        
        Oppstår av noens autoritære posisjon
      - Akutt /situasjonsbasert tillit («i samme båt»)
    - - Risikotaking og nytenkning
      - Deling av info
      - Gjensidig hjelp og støtte
      - Økt effektivitet
  - - - Rettferdighetsopplevelse gir økt motivasjon, tilhørighet, produktivitet, tillit og redusert risiko for konflikter.
      - Urettferdighet er årsak til redusert motivasjon og jobbtilfredshet, og mental helse., og personer som opplever urettferdighet opptrer urettferdig overfor andre (Neuman et al., 2011).
    - - Fordelingsrettferdighet: Opplevelse av rettferdighet rundt fordelingen av goder/ulemper mellom ansatte.
      - Informasjonsrettighet: I hvilken grad ansatte opplever at de mottak sannferdige forklaringer på beslutninger.
      - Prosedyrerettferdighet: Hvordan man opplever fremgangsmåten i fordeling av ressurser/belønninger skjer. Eks. Arbeidsmiljøloven ( § 2 -2, 2 -3, 3 –1).
      - Samhandlingsrettferdighet: Opplevelse av at folk blir behandlet og omtalt med respekt og verdighet
- - - - Selvinnsikt gir bedre utsikt
      - Konfliktforståelse
    - - Håndtere situasjonen selv (lurt i tidlig fase)
        
        Ta saken direkte opp
        
        Bearbeide egne følelser
        
        Endre atferd og holdning for å dempe konflikt
    - - (van de Vliert)
      - Konfrontasjon – full kamp
      - Unngående – distansere seg
      - Samarbeid – og etter, undertrykke
      - Samarbeid – vinn-vinn, felles beste
      - Kompromiss . Møtes på halvvegen
- - - - Ostrakisme: mindre synlig
- - - - Vi liker best de som får oss til å føle oss interessante og kunnskapsrike
    - - Være på lik level med dem man snakker med
    - - Psykososiale uvaner
      - Negativ
  - - - Retorikk –overtalelseskunst
      - Diskusjon vs. dialog – kunsten å lære av hverandre
        
        Å vinne vs. å skape ny innsikt
        
        Invitere til å endre mening
      - Det vanskeligste av alt: kunsten å lytte
        
        Aktiv lytting
  - - - det å utøve innflytelse
      - «Ledelse er en prosess der et individ påvirker en gruppe individer til å oppnå et felles mål»
        
        -northhouse (2001)
  - - - = Reciprocity
      - Obligation to give
      - Eks når du får en gave samtidig med å få regningen på restaurant Det øker sjansen for høyere tips
    - - = Scarucity
      - Man må fortelle fordelene og hva som er unikt med ditt forslag, og hva man mister av å ikke velge det
    - - = Authority
      - Eks en hører mer på en PT om du ser hans formelle kvalifikasjoner
      - Du må vise hvor din autoritet kommer fra før du prøver å påvirke
      - Eks eiendomsmegler der telefondamen startet med å fortelle om kvalifikasjonene til selgeren
    - - = Consistency
      - Se og spørre etter små handlinger som kan gjøres
      - Eks å be folk om å kjøre forsiktig
        
        Se etter frivillig og offentlig forpliktelser
    - - = Liking
      - Vi liker folk som ligner oss, komplimenter og samarbeider
      - Eks å dele personlig informasjon økte sjansen for å komme til en enighet
    - - = Consensus
      - Folk ser på andres handlinger for å bedømme sin egen
      - Eks hotell ber gjestene å gjenbruke sine håndklær
        
        Øker om du forteller om hvor mange andre gjør det
      - Vi lener ikke oss på egen avgjørelse men på hva andre gjør
  - - - Du må fortjene det
  - - - Makt misbruk
    - - Weber:
    - - Stillingsbasert makt
        
        Det ligger i kontoret ditt, forlates når du er ferdig på jobb
      - Personbasert makt
        
        Kommer av personligheten din, utstråling
    - - Legitim makt
      - Belønningsmakt
      - Straffemakt/tvangsmakt
      - Referentmakt
      - Ekspertmakt
      - Informasjonsmakt
      - Argumentasjonsmakt
    - - Sunn
        
        Mener de vil kunne forbedre noe med å få makt
        
        Du vil gjøre verden til et bedre sted
      - Usunn
        
        Narsissistisk og psykopatisk
        
        Paranoia
        
        Sadisme
        
        Mørke trekk
    - - Misbruke makt ved følelser
      - problemet med å innlede en seksuell/romantisk relasjon med noen du har makt over
      - Vil påvirke de andre som har deg som leder, negativt
- - - - Se folk
  - - - Ledelse basert på at man besitter en posisjon innen en organisasjon
      - Teamledere
      - Fabrikksjefer
      - Avdelingsledere
      - Direktører
    - - Et individ oppleves av andre som det mest innflytelsesrike medlemmet i gruppen eller organisasjonen, uavhengig av personens tittel
      - Utvikles over tid gjennom kommunikasjonsatferd
      - Ledelse er noe vi kan utøve uten å ha en ledertittel
  - - - Autoritet og status
    - - Leder
      - Frontfigur
      - Kontaktskaper
    - - Overvåker
      - Informasjonsspreder
      - Talsmann
    - - Entreprenør
      - Problemløser
      - Ressursfordeler
      - Forhandler
  - - - Produserer orden og konsistens
      - Planlegging
      - Budsjettering
      - Organisering
      - Bemanning
      - Kontroll
      - Løse problemer
    - - Produserer endring og bevegelse
      - Peker ut en retning
      - Utarbeide en visjon
      - Skape felles forståelse
      - Strategier for å skape endringer
      - Motivasjon og inspirasjon
      - Definerer viktige problemer
  - - - resultater
    - - Martinsen
      - Direkte og indirekte påvirkning på medarbeideres og organisasjoners effektivitet – derfor mange ulike mål på ledereffektivitet
      - Medarbeideres innsats eller motivasjon: direkte effekt av ledelse, og indirekte måling av organisasjonens effektivitet
      - Subjektive (eks. Ledervurderinger) vs. objektive mål (eks. Økonomiske resultater)
      - "Glorieeffekter" kan problematisere tolkningen av sammenhengen mellom ledelse og effekter av ledelse – spesielt når ledelse og effekter måles ved samme metode (for eksempel selvrapport i spørreskjema)
  - - - Tanker
        
        Skape forståelse for arbeidets betydning
      - Affekt
        
        Positiv motivasjon og trivsel
      - Holdninger
        
        Et positivt syn på organisasjonen og arbeidet
      - Handlinger
        
        Gunstige måter å utføre arbeidet på
  - - - Økt grad av virtualitet reduserer muligheten for hierarkisk kontroll – fordrer større forståelse av distribuert ledelse
      - Googles analyse av hva som er viktige faktorer for effektivitet på tvers av 180 team, uavhengig av graf av virutalitet:
        
        Psykologisk trygghet
        
        Tillit til at de andre leverer i tide
        
        Klare målsetninger og roller
        
        Følelse av at arbeidet er meningsfylt
        
        Følelse av at utfallet av arbeidet kommer til å påvirke noe (ha en effekt)
  - - - "å ta ansvar handler i bunn og grunn om verdier som vi legger til grunn for samhandling og ivaretakelse av mennesker."
      - "det handler også om verdier og mål som har med presentasjoner og måloppnåelse å gjøre, noe som for bedrifter handler om ivaretakelse av produktivitet, effektivitet og lønnsomhet."
    - - "The social responsibility of business is to increase its profits"
        
        Bedrifter uten ansvar fir noe annet enn å søke profitt? Uforenelig med samfunnsansvar?
      - Eller: samfunnsansvar som en forutsetning for å tjene penger i dag?
        
        Å IKKE ta samfunnsansvar kan bli dyrt –produktboikott, økt risiko, redusert tilgang til kapital, skadet omdømme
      - Velge aktiviteter som er lønnsomme OG samfunnsansvarlige
        
        Tenke profitt –men også ivaretakelse av arbeidstakeres helse og arbeidsevne, og omdømmet i samfunnet
    - - Bedrifter ønsker å være (å fremstå som) samfunssanasvarlige. Hvordan organisere det?
      - Noen lager egen avdelinger og dedikerte stillinger - "direktør for samfunnsansvar"
      - Enda bedre: integrere samfunnsansvar i måten alle ledere og medarbeidere jobber i organisasjonen -> ansvarliggjøring
      - Som endringsprosjekt flest:
        
        Toppledelsen MÅ være en aktiv støttespiller
        
        Involvering av ansatte
    - - Grunnleggende virkemidler:
        
        1.toppledelsen tydeliggjør behovet for endring og går foran som gode eksempler,
        
        2.konkretisere målene for hver organisasjonsenhet, 3.involvere flest mulig ansatte i arbeidet med å konkretisere virkemidler (hvem gjør hva),
        
        4.individualisere målene (hva gjør jeg når jeg tar samfunnsansvar),
        
        5.sette av egne ressurser til endringsarbeidet (f.eks. endringsagenter som motiverer og bistår i forbedringsarbeidet)
        
        6.og informere om oppnådde resultater underveis i møter og interne medier, dette for å synliggjøre oppnådde resultater og motivere til videre innsats
      - I et organisasjonspsykologiskperspektiv handler det å ta samfunnsansvar om å motivere, involvere, ansvarliggjøre, belønne og sanksjonere ansatte.
- - - - Å vise hensyn (consideration)
      - Å skape struktur (initiationofstructure)
  - - - Organisere aktiviteter i arbeidsgruppen
      - Klargjøre roller og arbeidsdeling
      - Skaffe til veie nødvendige ressurser
      - Klargjøre hvordan arbeidet skal utføres
      - Overholde tidsfrister
      - Oppgaver og struktur
    - - Verdsetter godt utført arbeid
      - Vektlegger jobbtrivsel
      - Oppmuntrer og ivaretar underordnedes selv-respekt
      - Gir støtte i arbeidsutførelsen
      - Spør underordnede om råd i viktige saker
      - Mer myke siden av ledelse
      - Anerkjennelse og tilbakemelding
    - - Både oppgaveorientering og relasjonsorientering knyttet til ledereffektivitet
      - Sterkere sammenheng for relasjonsorientering (.48) enn for oppgaveorientering (.29)
  - - - Transaksjonsledelse
        
        Unntaksledelse –aktiv
        
        Betinget belønning
        
        Unntaksledelse –passiv
      - Transformasjonsledelse
        
        Idealisert innflytelse/karisma
        
        Inspirerende motivasjon
        
        Intellektuell stimulering
        
        Individuelle hensyn
      - Ikke-ledelse: 
        
        Laissez-faire ledelse
      - (Bass & Avolio)
    - - Bass
      - Transaksjonsledelse baseres på transaksjon eller «bytteforhold» mellom leder og ansatt
      - Påvirker atferd ved å love og oppfylle løfter om for eksempel anerkjennelse, økte lønninger og avansement til ansatte som utførere arbeidet på en god måte. 
      - Dårlig eller manglende utførelse kan straffes
      - Virker transaksjonsledelse på motivasjon? 
        
        Kommer an på om leder har kontroll over belønning og straff, og om den ansatte verdsetter belønningen eller frykter straffen
      - Betinget belønning: avtaler belønning etter innsats, lover belønning for høy ytelse og gir anerkjennelse for gode resultater
      - Ledelse ved unntak (aktivt): Følger med og leter etter avvik fra regler og rutiner, korrigerer avvik og fokuserer på ansattes feil
      - Ledelse ved unntak (passivt): Griper kun inn i situasjoner når det er absolutt nødvendig
      - Merk: betinget belønning relatert til bedre utfall enn ledelse ved unntak
    - - Bass
      - Transformasjonsledere utvider og stimulerer sine ansattes interessere, skaper bevissthet om og aksept for gruppens mål, og får ansatte til å se ut over sine egne interesser til det beste for gruppen
      - Kjennetegn –de fire I-ene:
        
        Idealisert innflytelse/karisma: opptrer som rollemodell, skaper visjoner og følelse av å ha overordnede mål, stolthet, respekt og tillit,
        
        Idealisert innflytelse/karisma
        
        karisma: guddomelig gave
        
        Person medarbeidere identifiserer seg med og ønsker å etterligne
        
        Leder som rollemodell
        
        Utarbeider appellerende visjoner
        
        Oppofrende og opptrer i tråd med visjonene
        
        Kan også sees på som prosess mellom leder og medarbeider
        
        Ledere som oppleves å ha høye moralske standarder blir gjenstand for beundring og respekt
        
        Inspirerende motivasjon: Kommuniserer høye forventinger, uttrykker viktige mål på enkle måter, deler visjoner, vektlegger samspill
        
        Inspirerende motivasjon
        
        Kommuniserer langsiktige og viktige mål på enkle måter
        
        Skaper tilhørighet til felles mål og delte visjoner –skaper mening
        
        Høye forventninger kombinert med optimisme om fremtiden
        
        Legger vekt på samspillet med medarbeidere, som inkluderes i prosessen med å skape visjoner
        
        Lagånd, entusiasme og optimisme er framtredende
        
        Intellektuell stimulering: understøtter intelligens, rasjonalitet og grundig problemløsning –utforsker nye vinklinger og ulike synspunkt
        
        Intellektuell stimulering
        
        Utforsker nye vinklinger og ulike synspunkt
        
        Leder fremmer kreativitet og innovativ atferd blant medarbeidere
        
        Ideer fremmes og kultiveres
        
        Stadige intellektuelle utfordringer
        
        Medarbeidere føler seg inkludert i beslutninger
        
        Forsiktig med å kritisere nye ideer fra medarbeidere selv om de avviker fra leders egne vurderinger
        
        Individuelle hensyn: Gir folk oppmerksomhet, behandler hver ansatt individuelt, støtter og gir råd
        
        Individuelle hensyn
        
        Behandler hver ansatt individuelt
        
        Stimulerer medarbeidernes utvikling gjennom støttende, læringsorientert og personlig samhandling
        
        Individuell anerkjennels
        
        «Management by walkingaround» -«omsorg når en trenger det»
        
        Personlig relasjon til medarbeidere
        
        Flink til å delegere «rette oppgaver til rette medarbeidere» (tilpasse styring og støtting i den grad det er påkrevet)
      - formhidler et tydelig og positivt syn på fremtiden
      - behandler ansatte som enkeltpersoner, og støtter og oppmunterer deres utvikling
      - oppmuntrer og anerkjenner de ansatte
      - skaper et grunnlag for tillit, innvolvering og samarbeid mellom ansatte
      - oppmunterer til å finne alternative måter å løse problemer på, og stiller spølrsmål ved gitte forutsetninger
      - er tydelig med hensyn til sine verdier og handler i tråd med det hen sier
      - skaper stolthet og repsekt hos andre og inspirerer ved å være dyktig i det hen gjør
      - Transformasjonsledelse i større grad forbundet med at de ansatte yter en ekstra innsats enn transaksjonsledelse (Bass)
        
        Samtidig: transformasjonsledelse og transaksjonsledelse høyt korrelerte, og begge relatert til ansattes jobbtilfredshet og motivasjon, tilfredshet med leder, ledereffektivitet osv.
        
        (Judge& Piccolo, 2004)
        
        Kanskje ikke enten eller, men transformasjonsledelse i tillegg til transaksjonsledelse?
      - Vi kan trene oss til å bli bedre transformasjonsledere
        
        effekter både på utøvd ledelse og medarbeidernes atferd
        
        Bass:
        
        Hvordan
        
        Måle leders transformasjonsledelse –vurdert av leder selv og av medarbeiderne
        
        Reflektere over avvik i vurderinger mellom leder og medarbeidere
        
        I grupper bestående av ledere:
        
        Hva gjør de lederne som har spesielt høye skårer?
        
        Hva gjør de lederne som har variasjon blant medarbeiderne?
        
        Bruke videoklipp av kjente, karismatiske ledere (eks. Barack Obama, Petter Stordalen)
        
        Trene på å imitere den karismatiske atferden, på video –og evaluere
        
        Bevisstgjøre hvordan ens organisasjon hadde sett ut hvis lederen fikk gjennomført alle sine ideer, og hva som trengs for å komme dit
        
        Trene på veiledning –to og to, og en observatør som gir tilbakemelding
        
        Lage handlingsplan for det videre arbeidet med utvikling av egen ledelse
  - - - sikre at medarbeider har forståelse for arbeidsoppgaven, hvilke ressurser som trengs for å fullføre arbeidet, klargjøre hvem som har ansvar for hva, monitorere progresjonen, osv.
    - - oppmuntre medarbeidere, anerkjenne medarbeideres bidrag og prestasjoner, konsultere medarbeidere i viktige saker, legge til rette for medarbeideres utvikling av ferdigheter og mestringstro, osv.
    - - foreslå nye ideer og strategier, fremme innovasjon, ha et langtidsperspektiv på arbeidet, følge med på konkurrentenes arbeid, presentere en klar visjon, osv.
    - - relasjonsorientering (omtanke)
        
        1
      - transformasjonsledelse (inkl. endringsfokus)
        
        2
      - strukturerende/oppgaveorientert ledelse
        
        3
  - - - Graen& Uhl-Bien, 1995
      - Spørsmål å stille:
        
        Vet du vanligvis hvor tilfreds din nærmeste leder er med arbeidet du utfører?
        
        Hvor godt forstår din nærmeste leder problem og behov du støter på i ditt arbeid?
        
        Hvor godt kjenner din nærmeste leder din kapasitet og dine evner?
        
        I hvilken grad ville din nærmeste leder bruke sin innflytelse for å hjelpe deg med vansker i ditt arbeid?
        
        I hvilken grad ville din nærmeste leder stille opp for deg hvis det gikk på hans / hennes egen bekostning?
    - - En høykvalitets leder-medarbeider-relasjon har sterke sammenhenger med blant annet:
        
        Lavere intensjoner om å slutte
        
        mer ekstrarolleatferd (OCB)
        
        bedre jobbprestasjon
        
        høyere jobbtilfredshet
        
        høyere organisasjonstilhørighet
        
        opplevelse av rettferdighet
        
        mindre rolle-uklarhet
        
        mindre rollekonflikt
    - - Utadvendte og hyggelige ledere (ekstroversjon og omgjengelighet)
      - Transaksjonsledelse og transformasjonsledelse (inspirerende og utviklingsorientert)
      - Ledere som stoler på og har tillit til medarbeiderne
- - - - Åpenhet for erfaring
        
        Endringsorientering
      - Planmessighet
        
        Oppgave orientering
      - Omgjengelighet
        
        Relasjonsorientering
      - Ekstroversjon
        
        Tydelighet i rollen
      - Nevrotisisme
        
        Å tåle press og stress i rollen
  - - - Personlighetstrekk: en stabil egenskap ved et menneske, som “virker” gjennom å være en disposisjon eller tilbøyelighet til visse aftferdsformer
      - Femfaktormodellen for personlighet det rådende trekkperspektivet
  - - - 30 % av det å fremstå som leder forklart av arv, de resterende 70 % forklart av unike miljøpåvirkninger (Arveymfl., 2006)
      - Om lag 40 % av det å fremstå som leder forklart av gener blant 12 112 svenske tvillinger (Chaturvedimfl., 2012)
      - 24 % av det å inneha en lederstilling forklart av gener (De Neve mfl, 2013)
  - - - Intelligens og ledereffektivitet: r = .21-.27 (ikke veldig mye)
      - Svakere sammenheng når leder var under stress (r = -.04) vs. ikke under stress (r = .32)
      - Sterkere sammenheng når leder var styrende (r = .27) vs. ikke styrende (r = -.08)
      - Intelligens (ca. 6 %) og personlighet (ca. 25 %) ser samlet ut til å forklare om lag 30 % av variasjonen i ledelse
- - - - 72 % opplevde i all hovedsak sin nærmeste leder som konstruktiv...men:
      - 83 % hadde også blitt utsatt for destruktiv lederatferd minst 1 gang i løpet av de siste 6 månedene
      - 33 % hadde blitt utsatt for destruktiv lederatferd «ganske ofte» eller «ofte» i løpet av de siste 6 månedene
  - - - Nærmeste leder har oppmuntret til nytenkning
      - Nærmeste leder har gitt anerkjennelse for gode prestasjoner
      - Nærmeste leder har angitt klare og tydelige målsettinger for arbeidet
    - - Nærmeste leder har utsatt deg eller dine medarbeidere for sinnataggutbrudd eller surmuling
      - Nærmeste leder har ydmyket deg eller andre medarbeidere hvis man ikke har levd opp til leders standarder
      - Nærmeste leder har skjelt deg ut på telefon/via e-post fordi han/hun mener du har gjort en dårlig jobb
    - - Nærmeste leder har unngått å ta avgjørelser
      - Nærmeste leder har ikke har vært tilstede når det var behov for det
      - Nærmeste leder har unngått å engasjere seg i arbeidet ditt
    - - Nærmeste leder har brukt sin posisjon til å tilegne seg økonomiske/materielle goder på bedriftens regning
      - Nærmeste leder har tatt noe som tilhører bedriften
      - Nærmeste leder har redusert dine muligheter for å uttrykke deg
    - - Nærmeste leder har hindret deg i å komme i gang med arbeidet ved å være for sosial
      - Nærmeste leder har vært kameratslig, og oppfordret deg/dine medarbeidere til å forlenge lunsjpause
      - Nærmeste leder har oppfordret til å gjøre private oppgaver/ærender i arbeidstiden
- - - - omfanget av arbeidsoppgaver
      - organisering av legevekt
      - en generasjonskonflikt mellom legene
      - digitalisering
  - - - Flat struktur -> lav grad av hierarki
        
        empowerment
  - - - Produkter
      - Tjenester
      - Beslutninger
  - - - Typer:
        
        Privat sektor,
        
        Frivillig sektor
        
        Offentlig sektor,
      - Stort mangfold
      - Ulike behov & mål
      - Ulike kontekster
    - - Arbeidsdeling
        
        Arbeidsdeling og spesialisering
        
        Organisering ut fra hvilke funksjoner som skal ivaretas.
        
        Vertikal: I hvilken grad funksjoner og arbeidsoppgaver fordeles på flere nivå.
        
        Eks. Sykehusavdelinger
        
        Alle hjelper til mer samtlige oppgaver
        
        Horisontal: I hvilken grad sammensatte oppgaver blir stykket opp i deloppgaver.
        
        Eks. Bilproduksjon
        
        Et individ er ansvarlig for en spesifikk oppgave
        
        Individnivå(spesialisering vs spennvidde og variasjon)
        
        Gruppenivå( Se oppgaver i sammenheng totalt sett)
        
        Arbeidsdeling og spesialisering på gruppenivå: funksjonsbasert
        
        Samler oppgaver ut fra funksjonen i prosessen eller samling av alle oppgaver som benytter samme kunnskap eller teknologi (eks. sykehusavdelinger).
        
        Fordeler: Spesialisering, stordrift, unngår dobbeltarbeid vs. fagorientering og samhandlingsutfordringer.
        
        Ulemper: Silotenkning
        
        Arbeidsdeling og spesialisering på gruppenivå: markedsbasert
        
        Samler alle oppgaver til samme brukergruppe i èn enhet, samler oppgaver knyttet til produksjon av et produkt, eller samler basert på geografi.
        
        Eks. Bank (privatkunder og bedriftskunder), Equinor, Jotun, Telenor.
        
        Fordeler: Gir nærhet og brukerfokus vs. manglende spesialisering, dobbeltarbeid etc.
        
        Ulempe: Går glipp av stordriftsfordeler, dobbeltarbeid, manglende tilrettelegging for spisskompetanse på tvers
      - Spesialisering
      - Kommandolinje
      - Kontrollspenn
      - Sentralisering vs. Desentralisering
  - - - 5 ledd
    - - Man bør ikke ha ansvar for mer enn 20 stykker som leder, kontrollspennet
    - - Sentralisert -> ikke flat organiserings struktur
  - - - Entreprenørorganisasjonen
        
        To hoveddeler: toppledelse og operativ kjerne
        
        Hierarki med direkte overvåking som koordineringsmekanisme siden org. er liten og oversiktlig
        
        Mangler mellomledelse
        
        Sentraliserte beslutningsprosesser og lite spesialisering
        
        Eks. nyetableringer, et fastlege-/tannlegekontor
        
        Fordeler: fleksibilitet, kan endres raskt v/behov lave adm. Kostnader
        
        Ulemper: uklare ansvarsområder, adm. Problemer
      - Maskin byråkratiet
        
        Minner om Webers klassiske byråkratimodell
        
        Arbeidsdeling og spesialisering, regler, skriftlig saksbehandling, hierarki med klart definert ansvar, ansettelse på kontrakt etter kvalifikasjoner, karrieremuligheter
        
        Sentraliserte beslutninger
        
        Ganske hierakisk
        
        En stor mellomledelse
        
        En stor tekno og støtte struktur
        
        Eksempler: McDonalds
        
        Fordeler: klar ansvarsfordeling, stabilitet, forutsigbarhet
        
        Ulemper: rigid, følge regler mål i seg selv, lite utnyttelse av kompetanse
        
        Mange ledd beslutningene må gjennom
        
        Tung struktur
        
        Eks posten
      - Det profesjonelle byråkratiet
        
        Ansatte er tildelt mye beslutningsmyndighet og handlefrihet
        
        Standardisering av oppgaveløsning gjennom rekruttering av profesjonelle med fagkunnskap
        
        Beslutninger delegert til de ansatte, da det er de som kan vurdere hvordan jobben bør gjøres
        
        Liten form for mellomledelse
        
        Mye beslutningsmyndighet
        
        Lite effektiv hvis vi skal håndtere de som ikke er kunnskaps arbeider
        
        Eksempler: Sykehus, utdanningsinstitusjoner, sykehjem, institusjon
        
        Fordeler: delegering av beslutning til fagfolk, raskere problemløsning
        
        Ulemper: rivalisering og konflikter mellom profesjoner om arbeidsdeling og ansvar, forskjellsbehandling, vanskelig å styre og drive økonomistyring
      - Den divisjonaliserte organisasjonen
        
        Utbredt i privat sektor
        
        I de største globaliserte selskapene
        
        Flere små maskin byråkrati i den operative kjernen
        
        Fører til mye suboptimalisering
        
        Tungt å gjennomføre endringer
        
        Avdelingene, divisjonene er uavhengig av hverandre (konsern)
        
        Divisjoner som egne virksomheter, divisjons-ledere har beslutningsmyndighet og resultansvar
        
        Kompleks struktur
        
        Eksempler: Hydro, Equinor og Schibsted
        
        Fordeler: synliggjør divisjonenes bidrag, bedre markedstilpasning
        
        Ulemper: suboptimalisering, vanskelig å styre helhetlig mht. overordnet må
      - Den innovative organisasjonen
        
        Uklar og flytende struktur
        
        Uklart om vi i det hele tatt har en operativ kjerne
        
        Ofte i prosjektgrupper som varer kort der det skal være mye fleksibilitet
        
        Legger til rette for nytenkning og innovasjon
        
        Ofte matriseorganisert med mye prosjektarbeid. Tverrfaglig samarbeid utbredt
        
        Eksempler: Forskningsinstitutt, utviklings-avdelinger
        
        Fordeler: fleksibilitet, god koordinering, utnyttelse av ansattes kompetanse
        
        Ulemper: uklare autoritetsforhold, rutinepregede oppgaver mer vanskelig å få løst, krevende å koordinere
  - - - Ledelse etter universelle vitenskapelige prinsipper
        
        Planlegging fra ledelse, medarbeider utfører.
        
        Standardisert organisering for optimering
        
        Koordinering
        
        Kontrollering gjennom detaljert instruksjon og oppfølgning
      - Fordeler: Økt effektivitet, konsistent, færre arbeidere, kvalitet, ytre motivasjon
      - Ulemper: Ingen autonomi, mangel på variasjon gir lite meningsfullhet, arbeidsledighet og streik, mangel på individuelt initiativ eller kreativitet, «survival of the fittest»
      - Eks med McDOndalds
        
        En standardisert arbeidsform
        
        Ingen autonomi
        
        Ingen variasjon
        
        Gir ingen særlig form for kreativitet
        
        Et samlebånd prinsipp
    - - Forutsetninger for effektivitet:
        
        Hierarkisk struktur
        
        Sterk formell regelstyring: Rutiner (standarder) for kontroll (Regelverk for saksbehandling)
        
        Tydelig arbeidsdeling og spesialisering av oppgaver
        
        Upersonlig, upartiskhet: Sikre likebehandling
        
        Lønn ut fra stilling & opprykk etter ansiennitet
      - Ulemper:
        
        Ansvarsfraskrivelser & regelfokus
        
        Rigiditet mht dynamiske omgivelser (endringer, kreativitet og innovasjonshemmende)
        
        Konformitet og gruppetenkning
      - Eksempler: NAV, Stortinget, sykehus, politi
    - - Ensidig vektlegging av effektivitet
      - Målbarhet
      - Forutsigbarhet
      - Kontroll
      - Autoritet
      - Standardisering av arbeidsoppgaver
      - Trusler/formell sanksjon som virkemiddel
    - - Elton Mayo
      - Utgangspunkt i menneskers behov for tilhørighet, sosialt samspill, utvikling og selvrealisering for å stimulere motivasjon og jobbtilfredshet.
      - Forankret i Hawthorne eksperimentene
        
        Ansatte øker produktiviteten av å bli observert
        
        Fronter prinsippet for overvåkings
        
        Betydning av sosialt fellesskap (gruppetilhørighet) for tilfredshet.
        
        Mennesker motiveres og insiteres av samspill med andre
      - Når bør ansatte overvåkes?
        
        Effektivt ved enkle oppgaver (+ 35%, men negativ effekt for komplekse oppgaver (-26%)
    - - McGregors
      - Undersøkte motiverer ansatte til å jobbe hardt gjennom å fokusere på hvordan holdninger/verdier påvirker atferd.
      - Teori X: Anser ansatte som late, ansvarsvegrende, ytre motiverte, foretrekker å bli ledet, og resistente mot endring. Oppgave spesialisering og sterk lederstyring (kontroll, straff, belønning)
        
        Under-utnytter ansattes kapasitet og ressurser, dermed reduseres lønnsomhet.
        
        Noen mennesker er bare late, de motiveres kun av ytre belønninger eller straff som sanksjoner
      - Teori Y: Ansatt ses på som å ha stort uutnyttet potensial for kreativitet, som verdsetter varierte, meningsfylte arbeidsoppgaver og anerkjennelse.
        
        Under rette forhold og ledelse vil ansatte motiveres til å ta ansvar, medeierskap og finne indre motivasjon.
    - - Fielders
      - Kritiserer de andre teoriene
        
        Flere ting som påvirker hvilken teori som er riktig
      - Betydning av Omgivelsenes dynamikk
        
        Fokus på integrasjon mellom mennesker, teknologi og omgivelser
        
        Kontigens-usikkerhet, avhengighet av utenforliggende faktorer
      - Omgivelsene påvirker i ulik grad organisasjoner med tanke på:
        
        Grad av avhengighet og usikkerhet
        
        Grad av press
        
        Legitimitet
        
        Betydningen av interne maktforhold
  - - - Struktrurell
        
        Antakelser
        
        Anser organisasjoner som en maskin (Galbraith, 2001).
        
        Betrakter organisasjoner som rasjonelle systemer.
        
        Viktig å utforme strukturelle ordninger som er i tråd med organisasjonens mål, oppgaver, teknologi, strategi og miljø.
        
        Differensiering av arbeidsroller og oppgaver sørger for at formal og bidrag tydeliggjøres.
        
        Medfører behov for at roller og oppgaver samordnes
        
        Spenninger
        
        Differensiering og integrasjon: Hvordan stykke opp oppgavene, deretter samordne individer/gruppers anstrengelser
        
        Sentralisering og desentralisering: Hvordan fordele autoritet og beslutningsmyndighet?
        
        Tydelige grenser og åpenhet for omgivelser: Hvor mye skal man dempe flyten av mennesker og info inn/ut av org.?
        
        Byråkrati & entreprenørskap: Hvordan balansere kravene til fasthet, forutsigbarhet og klarhet med behov for selvstendighet og kreativitet?
      - Menneskelig
        
        Antakelser
        
        Beskriver organisasjoner som en familie (Maslow, 1954; McGregor, 1960)
        
        Fanger den gjensidige avhengigheten mellom individer og organisasjoner (ivaretar hensyn til talent og ferdigheter, menneskelig energi og medvirkning)
        
        Motivasjon for å gjøre sitt beste
        
        Ivaretar menneskets behov for å lykkes som org.
        
        Skreddersøm for å møte individuelle behov
        
        Spenninger
        
        Selvstendighet og gjensidig avhengighet
        
        Deltakelse og autoritære beslutningsprosesser
        
        Selvregulering og ekstern kontroll
        
        Møte både individuelle behov og organisatoriske behov
      - Politisk
        
        Antakelser
        
        Betrakter organisasjonen som en jungel –arena med varige forskjeller, knappe ressurser, maktfordelinger og konflikter (Cyert& March, 1963).
        
        Mangfoldet av verdier, overbevisninger, interesser, atferd, ferdigheter og verdenssyn blant ansatte anses som en del av virkeligheten.
        
        Kan være ødeleggende, men kan stimulere til kreativitet og nytenkning
        
        Spenninger
        
        Autoritetssentrering og deltakersentrering
        
        Likhet og ulikhet
        
        Selvstendighet og kontroll
        
        Individuelle hensyn
      - Symbolsk
        
        Antakelser
        
        Selvstendighet og gjensidig avhengighet
        
        Deltakelse og autoritære beslutningsprosesser
        
        Selvregulering og ekstern kontroll
        
        Møte både individuelle og organisatoriske behov
        
        Spenninger
        
        Innovasjon og respekt for tradisjon
        
        Individualitet og felles visjoner
        
        Sterk kultur og svak kultur
        
        Prosa og poesi
  - - - Kulturelle
        
        ENDRING AV ORGANISASJONSKULTUR
        
        Økt bevissthet rundt ønsket kultur
        
        Sør for at rutiner, system og strukturer overensstemmer med ønsket kultur
        
        Belønn og sanksjoner atferd som ikke stemmer med ønsket kultur
        
        Systematisk rekruttering
        
        Leder som rollemodell
        
        Mobelsieringsfasen 1
        
        Unfreeze
        
        Endringsfasen 2
        
        Move
        
        Stabiliseringsfasen 3
        
        Refreexe
      - Strukturelle
      - Makt
      - Operasjonelle
    - - Eksempel: pandemi
      - Omfattende endringer i omgivelsene
      - Fra å leie dvd til Netlfix
    - - Klassisk perspektiv (OU)
        
        Endring som isolert og utenom det vanlige
        
        Positivt syn på at mennesker ønsker utvikling og bidra til å nå org. mål
        
        Knowing-doing gapet
        
        Lewins kraftfeltsmodell/Kotters 8 steg
        
        Fokus på ulike perspektiv & psykologiske utfordringer ved usikkerhet i endringer
      - Situasjonsavhengig perspektiv
        
        Tar utgangspunkt i kontekst: hvorfor, hva og hvor?
        
        Endringsprosessen må situasjons tilpasses
        
        Ytre vs indre drivkrefter til endring
        
        Proaktiv vs reaktiv endring
      - Nå situasjon - omstilling - ønsket posisjon
    - - Endringsforløp anses funnet sted når det har skjedd en «unfreeze» av det gamle, en «move» -- oppbygging av det nye -- fulgt av en «refreeze» eller forsterkning.
      - For å unngå kraftig motstand må endringsprosess skje i «riktig rekkefølge».
      - Det å bryte ut av det gamle er en undervurdert utfordring fordi organisasjoner er selvforsterkende systemer som holder dem fast på en etablert kurs.
      - NB! Krefter i organisasjonen kan virke «med» eller «mot» endringsframstøt.
      - Mobilisere
        
        unfreeze
        
        still spørsmål med det vante, og erksjenn behov for forbedring
      - Endre
        
        move
        
        definer og prøv ut nye løsninger, kompetanseheving
      - Stabilisere
        
        refreeze
        
        bygg inn mer stabile strukturer, prosedyrer, mønstre
    - - Grunner til at endringsforsøk mislykkes
        
        Ikke tilstrekkelig press og kriseforståelse
        
        Manglende alliansegruppe bak endringene
        
        Visjonen med endringene er ikke klart nok formulert
        
        Mangelfull kommunikasjon av visjonen
        
        Manglende vilje til å fjerne hindringer
        
        Mangelfull planlegging av en tidlig suksess
        
        Tar seieren på forskudd
        
        Endringene er ikke forankret i bedriftskulturen
      - Kotters 8 steg for å lykkes
        
        Skap kriseforståelse
        
        Bygg sterk allianse
        
        Utvikle visjon
        
        Kommuniser visjonen
        
        GI handlingsrom får å nå visjon
        
        Sikre kjappe gevinster
        
        Gå et skritt videre
        
        Institusjonaliser endringen
      - Nært beslektet med Lewin’s modell
    - - mye mer dynamisk
    - - Reaksjonskurven
      - Reaksjonsmønstre
      - Faglige uenigheter
      - Psykologiske forsvarsmekanismer: Ser på endring som en trussel
      - Frykt for det ukjente, miste posisjon, fordeler og makt, å miste jobben, ikke strekke til
      - Økt arbeidspress i en periode/endringstrøtthet
      - Krav til ny kompetanse
        
        Uenighet om beslutning
        
        Mangelfull kapasitet/ressurser
        
        Usikkerhet
      - Motstand mot endring
      - Endring kan oppfattes som brudd på psykologisk kontrakt
      - Manglende involvering
      - Ulike virkelighetsoppfatninger
      - Opplevelse av høy endringstakt og endringstretthet
    - - Organisatoriske endringer skjer hyppig og kontinuerlig
      - 75 % av alle planlagte endringer mislykkes
      - Organisasjoner og ledere er desperate for kompetente endringsledere
      - Ekstremt utfordrende å være blant de 30 % som mestrer organisatoriske endringer suksessfullt
- - - - Artefakter
        
        Synlige uttrykk for kultur, men ikke lett å tolke
        
        Eks. Arkitektur, bilder
        
        Språk for å vise maktavstand
        
        Lettest å få et grep på "dette består organisasjonen i"
    - - Utrykker hva som forventes, verdsettes, anses verdifullt, standard for akseptabel atferd, hva som belønnes eller straffes.
      - Bruksverdier vs forfektede verdier vs levde verdier
      - Uformelle spilleregler/uskrevne regler for hvordan vi gjør ting og som opprettholdes av sanksjoner
    - - Tacit knowledge
      - Virkelighetsoppfatninger som preger felles oppfatninger og tolkninger av begivenheter, ofte er ubevist og tatt for gitt.
  - - - be mindful of things below the organizations surface
  - - - Konsistens: Èn kultur.
      - Konsensus: Felles oppfatninger av kulturen
      - Lederfokus: Ledere som kulturelle arkitekter
      - Integrasjon -> Integrere -> En felles enhet
    - - Inkonsistent: Kulturen spriker – subkulturer
      - Mangel på konsensus: Ulike oppfatninger av kulturen
      - Lite lederfokusert: Mange andre som også påvirker kulturen.
  - - - Nasjonale, industrielle, organisatoriske, profesjonskulturer osv.
    - - Kan være kilde til mangfold som motvirker gruppetenkning, eller base for motstand/motkrefter som splitter organisasjonen
      - Handlekraft krever kulturell enhet, mens kreativitet og tilgang på informasjon krever kulturelt mangfold
  - - - power distance
        
        hoftsede
  - - - Avhenger av medarbeidernes ønske om å
      - Kjenne til
      - Føye seg etter
      - Identifisere seg med
      - Fult ut internalisere
    - - Fordeler
        
        Gir tett kontroll og styring av medarbeiderne på en mindre påtrengende måte
        
        Større faglig frihet & forenkler beslutninger
        
        Motivasjon og identifikasjon
        
        Reduserer konflikter, øke forpliktelse
      - Ulemper
        
        Hemme kommunikasjon & skape konflikter
        
        Kan skape motstand mot endring
        
        Forklare hvorfor styringsmekanismer ikke har de forventede effekter
  - - - Advokat
      - verdsetter konkurranse, resultatoppnåelse, kundeorientering
      - "gjør ting raskt"
    - - Apple
      - verdsetter vekst, utvikling, tilpassningsevne, innovasjon, nyskapning
      - "gjør ting først"
    - - NAV
      - verdsetter kontroll, forutsigbahret, at alt går på skinner og i tide
      - "gjør ting riktig"
    - - Familieselskap
      - verdsetter sammarbeid, samhold, medbestemmelse, menneskeorientering
      - "gjør ting sammen"
  - - - Oppslutning om mål og verdier
      - Lederes reaksjoner på kritiske hendelser og kriser
      - Bevisst rollemodellering og trening
      - Kriterier for belønning og status
      - Kriterier for seleksjon, avskjedigelse og forfremmelse
- - - - Steg i kompetanseanalyse
        
        kompetansekrav -> kompetanse kapital -> komepanse behov -> tiltak -> evaluering
      - Metode
        
        Observasjon av medarbeideres oppgaveutførelse
        
        Kartlegg egenskaper og nødvendig kompetanse
        
        Konsulter nøkkelpersoner mht oppgavebeskrivelse for stilling
        
        Undersøk rapporter
        
        Intervju, gruppediskusjon, tester
        
        Motivasjonstiltak:
        
        Vurder incentivordninger
        
        Kartlegg positive/negative konsekvenser for ulike motivasjonstiltak (incentivordninger)
      - Opplæringstiltak
        
        Opplæringsprogram med fokus på mestring
        
        Aktivitetsbasert læring
        
        Feedback
        
        Individtilpasset nivå
        
        Virkelighetsnært
        
        Variasjon i undervisning
        
        Del innhold i mindre deler
        
        Overlæring gjennom repetisjon er gunstig
- - - - 70% av norske AS har kun menn i styret
      - nork lov tvinger norske ASA til å ha minst 40 % kvinner i styret
    - - Mødre får et ønske om fleksibilitet
      - Fedre ønsker å tjene ekstra og jobbe mere
      - Lite evidens for at det skyldes diskriminering
  - - - respekt og like muligheter for alle
        
        den beste kandidanten rekrueres, eller porisitv kvotering / "affarmative action"
      - Vi gjør det fordi vi mener det er riktig å gjøre det
    - - mangfol blant ansatte som et konkransefortinn
        
        gjør det mulig å nå til nye kundegrupper
        
        skaper tillitt i ulike deler av befolkningen
      - Tilgang og legitimitet
    - - mål: lønnsomhet på lang sikt
      - hetrogene arbeidsgrupper med rikere erfaringer, synspunkter, kompetanse -> bedre beslutninger, kreativitet, ulike innfallsvinkler i problemløsningsprosseseer
      - Kognitivt mangfold (ulik fagbakgrunn, tenkemåte, erfaringer) leder til mye bedre team presentasjon en homogent kognitivt mangfold
      - Noen ganger og noen ganger ikke, vil det spille en rolle om en gruppe er kun kommer fra ulike land eller helt like
        
        Humor kan bli en utfordring
        
        Kulturforskjeller
        
        Å satse på mangfold bør være begrunnet med tanke på at det er moralsk attraktivt, ikke fordi det er soleklart den beste måten som drar inn mest penger
  - - - jasmin
    - - kari
    - - Diskriminering (alt var likt utenom navnet)
  - - - sosial identitetsteori
        
        vi bruker sosiale kategorier når vi forholder oss til hverandre og samhandler
        
        vi plasserer folk i grtupper første gang vi ser dem
        
        oppfatter vi den andre som lik en selv eller ikke?
        
        inn- eller utgruppen
        
        utgruppen -> dem
        
        oppfattes som anderledes enn oss (inngruppen)
        
        stereotypier: generaliserte og gjerne feilaktige oppfatninger, basert på forenklinger
        
        sosial kategorisering
        
        hjernen gjenkjenner og assosierer helt av seg selv
        
        du merker ikke at det skjer
        
        plassering i kategori vekker forventninger
        
        i utgangpunktet en fantastisk evne
        
        vi kan ikke gå gjennom livet uten forventninger
        
        en studie:
        
        antakelser om suksess
        
        et investorpar med gode resultater, en mann og en kvinne like gode
        
        flere mente at mannen hadde mest innfltelse på det suksessrike
    - - broken ladder
      - en spørreundersøkelse blant kvinner som jobber i silicon valley viste at:
        
        60% har opplevd uønsket seksuell oppmerksomhet
        
        65% opplever at de eksluderes fra sosiale aktivitewter fordi de er kvinner
        
        84% har opplevd beskyldninger om at de er for eggresive