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(Lit) Planejamento e Orçamento - Coggle Diagram
(Lit) Planejamento e Orçamento
M1. Planejamento, Orçamento e Controle - Visão
Visão Geral
Orçamento
Lidar com Riscos
Tomar decisões antecipadas
Controlar os resultados
É uma ferramenta gerencial que permite uma visualização geral da empresa
A Assertividade da Receita é rara na maioria das empresas
Não é ferramenta pra estimar demanda
Melhorar a tomada de decisões e aumentar o controle
Não é uma bola de cristal
Tem que funcionar quanto tá sobrando e faltando recursos
Caso de Banco
Diferença entre Orçamento, Planejamento e Controle
Planejamento
Macro definições /Objetivos do Negócio / Decidir grandes Rumos
Para projetar, tem que conhecer sobre o negócio
Enteder sobre o negócio é essencial para fornecer as premissas corretas p/ realização de um planejamento adequado
Orçamento
Quantificação do Planejamento geralmente em 1 ano
A definição de tempo do Orçamento vai depender do ciclo operacional da empresa
Projeções
Plano de Vendas
Plano de Compras
Plano de Produção
Balanço Patrimonial
DRE
DFC
Controle
Orçado x Realizado
Tipos de Orçamento
O processo de orçamento é muito mais longo do que o processo de revisão
Buget leva, em média, de 3 a 5 meses para ser feito
Forecast (Revisão) leva de 1 a 3 semana em média
Top-down
Segue as diretrizes
Agressivo nas metas
Mais utilizada, mas há tendencia p/ modelo híbrido
Bottom-up
Informações privilegiadas (estão no dia a dia)
Maior senso de propriedade por parte dos colaboradores
Metas conservadoras
DFs Projetadas
O problema de uma empresa projetar apenas DRE e ignorar o Balanço ou o Fluxo de Caixa e que não e possivel mensurar a rentabilidade, pois DRE só mostra Lucro
M2. Gestão de resultados - Margem de contribuição e Ponto de Equilíbrio
DRE Societária (por Absorção)
Receita Bruta
(-) Deduções da Receitas
(=) Receita Líquida Oper
(-) CMV
(=) Lucro Bruto
(-) Desp. Operacionais
(=) Lucro Operacional = EBIT
DRE Gerencial (Variavel)
Mais adequado p/ orçamento, pois tem mais infs. estratégicas
Utiliza custos e despesas fixas e variáveis p/ apuração da
Margem de Contribuição
Fixo x Variável está
relacionado ao volume de produção
Margem de Contribuição
É a diferença entre o preço de venda do
produto e os seus gastos variáveis.
Lucro que sobra para contribuir
com o pagamento de gastos fixos e gerar lucros
MCunit = Preço Liq.unit - CV.unit+DV.unit
Ponto de Equilíbrio
É a qtde de vendas que faz o lucro ser igual a zero
Breaking Even Point
PE (Q) = (Custos + Despesas Fixas) / MC.unit
PE (R$) = PE (Q)* Preço Unit
Lucro Meta
Lucro Meta (Q) = (CF + DF + Lucro Meta) / MC.unit
Qtde de vendas que faz a empresa atingir determinado lucro meta almejado, considerando a existência de capacidade ociosa
PE.MixVend (R$)
PE.MixVend (R$) = (CF + DF) / MC%
Não é possível calcular o ponto de equilíbrio em qtde
Receita Bruta
(-) Deduções
(=) Receita Líquida Oper.
(-) Custos Var.
(-) Desp. Var.
(=) Margem de Contribuição
(-) Custos e Desp. Fixas
(=) Lucro Operacional = EBIT
Alavancagem Operacional
M3. Análise de Capital de Giro
III. As relações entre a Necessidade de Investimento em Giro e a Performance da Empresa.
NIG = Atv Circ Oper / Pass. Circ. Oper
NIG maior, é ruim, pois precisa de capital oneroso ou do sócio p/ financiar esse valor
a) Capital Oneroso -> +Divida; +Des..Fin; (-) LL; (-) ROE
b) Capital do Sócio -> (+) PL; (-) ROE
Case Casas Bahia
NIG alto faz parte do seu modelo de negócio
Financia NIG c/ juros baixos (subsidiados)
Efeito Caixa
Impacta direto no FCO, pois sai dinheiro mais rápido do caixa, reduzindo FCO
DFC: FCO... =EBITDA; +- Var ACO; - + Var PCO; ou - + Var. NIG
Em regra, o ideal é ter a menor NIG possível p/ sustentar o negócio
Ativo Circ. Operacional
Estoque
Contas a Receber
Passivo Circ. Operacional
Fornecedores
I. A análise do capital de giro líquido
Capital de Giro Líquido (CGL) = Atv Circ. - Pass. Círculo
Problemas
Fácil de maquiar através de aportes/emprestimos pra aumentar a conta Caixa (BP)
Contas a Receber problemático. Vc consegue vender, mas não consegue receber (> CaR > Atv Circ > CGL); Aumento de Estoque via produção, mas há poucas vendas (> Est > Atv Circ > CGL)
Primo do Ind. Liquidez Corrente = AC/PC
II. A análise da Necessidade de Investimento em Giro
IV. A relação entre a necessidade de investimento em giro e o ciclo de caixa
Ciclo Cx Fin. = PME+PMR-PMP
Ciclo Cx Fin é o NIG em dias
A Ambev é referência neste indicador
Pq as empresas pequenas quebram?
Gestão de Caixa/NIG
V. As origens e fontes de financiamento da Necessidade de Investimento em Giro
NIG
ACO
Estoque
PME
Custos Diários
CaR
PMR
Recebimentos Diários
PCO
Fornecedor
PMP
Compras Diárias
Principais fatores (+) NIG
(+) Nível de Atividade
(+) Custos Diários
(+) Receitas Diárias
(+) Compras Diárias
Há impactos positivos, pq tende (+) Receitas, (+) Lucro, (+) ROE, mas (-) FCO temporariamente
(-) FCO necessita de mais Funding p/ manter o Caixa
Piora de Prazo
(+) PME
(+) PMR
(-) PMP
Não há impactos positivos
Impactos: (-) ROE, (-) FCO
NIG = Atv Circ Op (-) Pass. Circ Op
CGL
CGL = Atv Circ (-) Pass. Circ
CGL = NIG (+) Saldo de Tesourario (ST)
Quem manda é a NIG
ST = Atv Circ Financ (-) Pass. Circ Financ
OBS.: CGL é financiado com dinheiro de Longo Prazo, seja Passivo Ñ Circ (Normalmente oneroso) ou PL
Cases
Equilíbrio: CGL (+100) = NIG (+100) + ST (0)
Conservador: CGL (+120) = NIG (+100) + ST (+20)
Agressivo: CGL (+80) = NIG (+100) + ST (-20)
**Recursos de LP estão financiando Atv de CP
(+) Agressivo: CGL (-20) = NIG (+100) + ST (-120)
**Recursos de LP estão financiando Atv de CP
(+) Conservador: CGL (-20) = NIG (-100) + ST (+80)
**Fornecedor financia todo CaR, Estoque e ainda há ST
VI. Gestão de Capital de Giro: Aplicação Prática.
Razão NIG / Receitas
Relação entre a NIG e o nível de atividade, permitindo ver a causa da variação de NIG
Ex.:
Se a Razão no P1 for 50% e no P2 a NIG e a Receita aumentaram e a Razão ainda permanece 50%, então, o motivo do aumento da NIG veio do aumento do
Nível de Atividade
e não da
Piora de Prazos
M4. A Elaboração do Orçamento
I. A elaboração do orçamento - Parte I