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CAPÍTULO 4: ORGANIZACIÓN - Coggle Diagram
CAPÍTULO 4: ORGANIZACIÓN
Concepto de organización y estructura organizacional
"Organizar" implica coordinar y asignar los recursos de las organizaciones de forma que éstas sean capaces de desarrollar sus planes y alcanzar los resultados allí previstos
Debe de responder al proceso de planeación.
En Administración: la estructura organizacional es la forma como se agrupan los trabajos y se definen las relaciones de autoridad y de responsabilidad en una organización o empresa.
La estructura organizacional y el entorno
Entorno: con rápidos y complejos cambios, agresiva e intensa competencia
Permita realizar el trabajo de forma eficiente y eficaz.
Ser competitiva
Responder de forma rápida y efectiva
Sean capaces de adaptarse
Evalúan y modifican sus estructuras
Ampliamente globalizado
Factores que afectan la estructura organizacional
Las estrategias definidas para el logro de los objetivos corporativos
El tamaño de la organización
La disponibilidad y el uso de tecnología por parte de la organización
Los cambios en el entono
Los mercados los que se atiende
El grado de calificación de las personas que laboran en la organización
Diseño de la estructura organizacional
División y especialización del trabajo
estructurado por áreas y especializado
"Especialización del trabajo” (la especialización define el grado en que las actividades de una organización se dividen en tareas).
Desarrollo humano
Contabilidad y finanzas
Mercadeo
Producción y operaciones
Administración general
Jerarquías administrativas
niveles jerárquicos que se establecen en las organizaciones para su administración y la respectiva relación de autoridad
Líneas de autoridad o cadenas de mando
Relaciones de autoridades y dependencia que establecen
Es autoridad si cuenta con estas características
La autoridad se concede a los cargos o puestos, no a las personas en sí.
La autoridad debe ser obedecida por su legitimidad.
La autoridad legítima fluye desde la dirección hacia los demás trabajadores.
Autoridad de línea
Cadena de mando directa desde el nivel jerárquico superior hacia uno inferior
Autoridad de personal o de Staff
Se ejerce por competencias basadas en la experiencia que usualmente se manifiestan como asesorías por parte de expertos hacia directores de área
Autoridad de comité o de equipo
El comité o el equipo representa la autoridad en los eventos, actividades O proyectos en los que actúa
Amplitud de control
1.- Naturaleza de la tarea
a mayor complejidad, menor será el área o la amplitud de control
2.- Ubicación de los trabajadores
la amplitud de control se establece en función de la concentración o dispersión de los trabajadores en uno o varios sitios de trabajo.
3.- Capacidad de delegación
es directamente proporcional a la capacidad de delegación que definan los directivos en relación con las funciones de sus colaboradores
4.- Grado de calificación, motivación y compromiso de los trabajadores
en la medida en que los trabajadores tengan mayor capacitación, mayor grado de motivación y compromiso con sus actividades en la organización, mayor será la amplitud de control que se pueda establecer.
5.- Grado de robotización o automatización de las actividades de la organización
a mayor grado de automatización, mayor puede ser la amplitud de control.
Centralización o descentralización en el proceso de toma de decisiones
Centralización
Grado en el que el proceso de toma de decisiones se concentra exclusivamente en los directivos y, en muchos casos, únicamente en la dirección general de la organización.
Descentralización
gran parte de la autoridad para la toma de decisiones se delega a los diferentes niveles y áreas de la organización,
Formalización de las relaciones, y de normas y procedimientos en el trabajo
La formalización se refiere al grado en el que las actividades en las organizaciones están claramente definidas y donde las normas y los procedimientos guían las actividades y el comportamiento de las personas que laboran en ellas, así como el comportamiento propio de la misma organización.
Departamentalización
Diseños de departamentalización modernos
Estructuras planas
Estructuras horizontales
Estructuras por equipos
Estructuras por redes o modulares
Estructuras con enfoque virtual
Diseños de departamentalización tradicionales
Funcional
Ventajas
Es altamente apropiada para organizaciones O compañías que ofrecen pocas líneas de productos o servicios a clientes con características similares y cuando la eficiencia es importante.
• Como consecuencia de la agrupación de actividades por temas especializados, suele lograr tanto el uso eficiente de los recursos de las organizaciones como los objetivos de cada departamento.
Desventajas
Dificulta el logro de los objetivos organizacionales por dar prioridad a los objetivos del área o funcionales (cada departamento se dedica a lo suyo).
• Dificulta la coordinación y la comunicación entre departamentos, porque las personas de los departamentos no interactúan o lo hacen muy poco.
Por productos o divisional
Ventajas
Facilita espacios para la creatividad y la innovación por cada producto o unidad de negocio.
• Se ajusta a organizaciones de gran tamaño y diversificadas
Desventajas
Dificulta la coordinación entre las divisiones, líneas de producto o unidades de negocio en que se divide la compañía.
Dificulta la asignación de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u organizacionales
Por procesos
Ventajas
Facilita el uso de tecnología especializada y que se cuente con personal competente para su respectivo uso.
Facilita la descentralización de toma de decisiones en cada proceso productivo
Desventajas
Dificulta la coordinación entre fases o etapas del proceso productivo.
Da prelación a los objetivos de cada fase en relación con los objetivos del conjunto de la compañía u organización.
Geográfica
Ventajas
Facilita la adaptación de la organización o compañía a las condiciones y necesidades específicas de los clientes, la comunidad y la cultura de cada zona o región.
La responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recae en las planeas o sucursales de cada zona o región.
Desventajas
Da prelación a los objetivos de las sucursales o planeas sobre los objetivos de la compañía en su conjunto.
Dificulta la asignación de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u organizacionales.
Por proyectos
Ventajas
Facilita la descentralización en la toma de decisiones para las direcciones de cada tipo de proyectos.
Facilita la capacitación del personal por proyecto.
Desventajas
Da prelación a los objetivos de cada tipo de proyecto sobre los objetivos de la compañía en su conjunto.
Dificulta la asignación de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u organizacionales
Por clientes
Ventajas
Estimula la importancia del cliente y cuenta con una cultura organizacional orientada al cliente.
Hace sentir a los clientes el interés de la compañía por ellos
Desventajas
Dificulta la coordinación de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes.
Da prelación a los objetivos de cada unidad de servicio sobre los objetivos de la compañía en su conjunto
Matricial
Ventajas
Hay una mejor visión de conjunto de la organización por parte de los mandos medios.
Puede facilitar los procesos innovadores y de calidad técnica en los bienes o servicios de la organización
Desventajas
Puede incurrir en un derroche de tiempo en reuniones de unos con Otros, causando ineficiencia en la actividad de la organización.
Suele generar competencia entre las áreas funcionales y las líneas de productos, de procesos, etc., por la apropiación de los recursos limitados de la organización.
Diseños organizacionales mecanicistas y orgánicos
Mecanicista
Alto grado de especialización
Departamentalización rígida
Cadena de mando definida
Amplitud de control reducida
Toma de decisiones descentralizada
Alta formalización
Orgánica
Equipos interfuncionales
Equipos Inter jerárquicos
Libre flujo de información
Gran amplitud de control
Toma de decisiones descentralizada
Poca formalización