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LA ESCUELA DE APRENDIZAJE CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO EMERGENTE…
LA ESCUELA DE APRENDIZAJE CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO EMERGENTE
Creación versus formulación
Está basada en la descripción más que en la prescripción.
Walter Kiechel
Sólo el 10% de las estrategias formuladas llegaban a ser aplicadas
Cuando fracasaba una estrategia, los pensadores culpaban a los hacedores.
Cada fracaso de una aplicación es un fracaso de la formulación.
Investigadores
enfoque de aprendizaje
Tenía lugar una reorientación estratégica significativa, raras veces se originaba en una actividad de planificación formal
Los individuos informados de cualquier parte de la organización pueden contribuir al proceso estratégico.
EMERGENCIA DE UN MODELO DE APRENDIZAJE
Incrementalismo desarticulado
Charles Lindblom
En el proceso participan muchos actores, pero que no coordinados por ninguna autoridad central.
"típicamente, la creación de políticas es un proceso interminable de pasos sucesivos en el cual los mordisqueos continuos funcionan como substituto de un buen tarascón”
"la persona que corrige de a pequeños pasos puede no parecer una figura heroica. No obstante, es un solucionador de problemas astuto y lleno de recursos, lo bastante sabio como para comprender que lucha denodadamente contra un universo que es demasiado grande para él”
Creación de políticas
Proceso "seriado", "correctivo" y "fragmentado", donde las decisiones se toman en el margen, más para resolver problemas que para explotar oportunidades.
Incrementalismo lógico
James Brian Quinn
Los principales actores aunaban esfuerzos y orientaban a la organización hacia una estrategia final.
Las organizaciones arriban a las estrategias como concepciones integradas.
La organización consiste en una serie de "subsistemas"
Principal Actor: Arquitecto de la estrategia
La organización es menos obediente: tiene su propia opinión, por decirlo de alguna manera.
Teoria evolutiva
Las organizaciones no están gobernadas por una racionalidad global, ni tampoco por una sola estructura coherente que oriente los cambios.
Las rutinas también son responsables por la creación del cambio.
management estratégico
Intento "de desarrollar o mantener patrones coherentes en las mentes [de los directivos superiores] entre las decisiones que se toman en cada subsistema"
Incrementalismo
Como proceso para desarrollar visión estratégica en sí
El principal estratega aprende en forma incremental
Como proceso para dar vida a una visión que ya se encontraba en la mente del estratega.
Maniobra de manera táctica, casi política, en un estilo incremental, dentro de una organización compleja.
PRESCRIPCIONES PARA EL INCREMENTALISMO LÓGICO
Crear conciencia organizacional.
Comprendan estudios, desafíos, cuestionamientos, capacidad de escuchar, hablar con personas creativas fuera de los canales corrientes de decisión, generar opciones y, al mismo tiempo, evitar los compromisos irreversibles
Crear símbolos de cambio que transmitan credibilidad.
Como saben que no pueden comunicarse directamente con las miles de personas que deben llevar a cabo una estrategia, muchos ejecutivos toman medidas simbólicas muy visibles
Dirigir el sistema de datos formal.
Las primeras señales de cambio estratégico raras veces provienen de escudriñar seriamente el horizonte de la compañía o de los sistemas de informes.
Legitimar nuevos puntos de vista
Los directivos superiores pueden crear foros de discusión o permitir un tiempo libre [de modo que] las personas puedan conversar sobre temas que les resultan amenazantes.
Procurar cambios tácticos y soluciones parciales.
Los ejecutivos pueden obtener conformidad para realizar una serie de programas pequeños
Amplio apoyo político.
Es un paso esencial y conscientemente proactivo en los grandes cambios estratégicos.
Superar la oposición.
Siempre que es posible, [los managers cautelosos] persuaden a los individuos a aceptar nuevos conceptos, o proponen votaciones.
Desarrollar experimentos y áreas de compromiso.
Los ejecutivos también pueden lanzar experimentos de modo de atraer las opciones y concretar las propuestas.
Conscientemente, estructurar flexibilidad.
Los managers diseñan conscientemente la flexibilidad en sus organizaciones, y tienen listos los recursos que habrán de desplegar en forma incremental cuando las circunstancias lo exijan.
Cristalizar las actividades centrales y formalizar el compromiso.
En su tarea de orientación, al principio los ejecutivos deliberadamente suelen mantener cierta vaguedad respecto de los objetivos, y sus compromisos son amplios y tentativos
Embarcarse en un cambio continuo.
Los ejecutivos orientadores deben asegurarse de que esto no se vuelva inflexible como lo anterior.
Reconocer que la estrategia no es un proceso lineal.
La validez de la estrategia no se basa en su claridad prístina ni en su estructura mantenida con todo rigor, sino en su capacidad para tomar iniciativas, enfrentar circunstancias desconocidas
Estrategia emergente
Se presentan diversas formas de estrategias, desde premeditadas hasta emergentes y poco convencionales.
Estrategias emergentes pueden surgir de la colectividad y desarrollarse en un patrón.
El proceso de estrategia emergente puede ser iniciado por líderes individuales o equipos ejecutivos.
La estrategia emergente puede ser simple (cambios en el mercado) o compleja (iniciativas de riesgo y convergencia).
La estrategia emergente permite el aprendizaje estratégico a través de experimentación y adaptación.
Un modelo de "creación silvestre" de estrategia se contrasta con el modelo de "invernadero" de las escuelas de diseño y planificación.
En las escuelas prescriptivas, la estrategia premeditada es predominante y limita el aprendizaje.
La conducta estratégica combina control premeditado con aprendizaje emergente.
Estrategia premeditada y estrategia emergente son distinguidas, enfocándose en el control y el aprendizaje respectivamente.
La estrategia emergente puede surgir de fuerzas externas o necesidades internas y el verdadero aprendizaje ocurre durante la reflexión y acción.
El aprendizaje estratégico combina la reflexión con los resultados, según las ideas de Karl Weick.
Riesgo estratégico
El proceso de definición es cognoscitivo, desarrollado por managers de nivel menor y basado en fuerzas tecnológicas y de mercado.
Los directivos superiores influyen en el contexto estructural y estratégico, y las iniciativas emergen de los niveles operativos y medios.
El modelo de proceso de creación estratégica Bower-Burgelman implica actividades directivas en tres niveles y cuatro subprocesos.
Las empresas de riesgo corporativas provienen de iniciativas autónomas y el éxito depende de habilidades conceptuales y políticas de los managers.
Los managers de nivel intermedio y menor tienen un papel crucial en la definición y defensa de iniciativas.
Se resalta el enfoque de aprendizaje organizacional, con los empresarios internos como impulsores de nuevas oportunidades.
Iniciativas estratégicas pueden surgir desde la jerarquía corporativa, desarrolladas por empresarios internos.
Capturar y aprovechar el aprendizaje de experimentos es fundamental para mantener la creación de estrategia como proceso de aprendizaje social.
Se mencionaron "empresas de riesgo" defendidas por individuos no necesariamente en altos cargos directivos.
Quinn enfocó en el papel impulsor e integrador del management superior en las iniciativas estratégicas.
Estrategia emergente y adjudicación de sentido retrospectivo son conceptos clave en el enfoque de aprendizaje.
Las empresas de riesgo no siempre resultan en una estrategia coordinada y paradigmática, y la integración creativa es un desafío.