Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC (nhóm D), ......., - - Coggle Diagram

- - - - Học tập được thúc đẩy theo chiến lược của công ty.
        Học tập phải liên quan đến việc giúp cải thiện hiệu suất của nhân viên và công ty đạt được mục tiêu kinh doanh của mình.
      - Tương tác điều trị thuộc tính (Attribute-Treatment Interaction - ATI): một số phương pháp đào tạo có thể phù hợp hơn với một số loại người nhất định; khả năng nhận thức và động lực
      - Ảnh hưởng bởi bối cảnh phát triển
    - - Phong cách học tập của Kolb
        
        Kinh nghiệm cụ thể (CE)
        
        Khái niệm trừu tượng (AC)
        
        Quan sát phản xạ (RO)
        
        Thử nghiệm tích cực (AE)
        
        Sở thích nhận thức
      - Chiến lược học tập
        
        Các chiến lược diễn tập (ví dụ: lặp lại các mục trong danh sách; gạch chân văn bản trong bài viết; sao chép ghi chú)
        
        Các chiến lược xây dựng (ví dụ: hình thành một hình ảnh trong đầu; ghi chú, diễn giải hoặc tóm tắt tài liệu mới)
        
        Chiến lược tổ chức (ví dụ: nhóm hoặc sắp xếp thông tin cần học; phác thảo một bài viết; tạo hệ thống phân cấp tài liệu)
        
        Các chiến lược giám sát mức độ hiểu biết (ví dụ: tự hỏi)
        
        Các chiến lược gây cảm xúc (ví dụ: tăng cường sự tỉnh táo; thư giãn; tìm cách giảm bớt lo lắng trong bài kiểm tra)
      - Mọi người học ở mức độ khác nhau
      - Sở thích nhận thức
        
        In (đọc và viết)
        
        Trực quan (chẳng hạn như đồ thị và biểu đồ)
        
        Thính giác
        
        Tương tác (thảo luận, đặt câu hỏi)
        
        Xúc giác/thao tác (các cách tiếp cận thực hành, chẳng hạn như chạm vào)
        
        Vận động/tâm thần vận động (đóng vai, hoạt động thể chất)
        
        Khứu giác (liên tưởng ý tưởng với mùi hoặc vị)
  - - - Khả năng đào tạo (động lực trước khi đào tạo (kiểm tra học viên)
      - Tính cách/ Nhân cách là tập hợp ổn định các đặc điểm cá nhân tạo nên các mô hình hành vi nhất quán
    - - Các điều kiện thực hành ảnh hưởng đến việc học
      - Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ghi nhớ kiến thức đã học
    - - Các yếu tố giống hệt nhau (về thể chất; về tâm lý)
      - Các nguyên tắc chung
      - Tính biến đổi của kích thích (Sự chuyển giao có thể được tăng cường khi quá trình đào tạo có nhiều kích thích khác nhau, chẳng hạn như sử dụng nhiều ví dụ về một khái niệm
      - Mức độ hỗ trợ chuyển giao trong môi trường làm việc (Hỗ trợ giám sát, cấp độ tổ chức, cơ hội thực hiện).
    - - Khái niệm: Tổ chức học tập là một tổ chức được tổ chức để tìm kiếm thông tin trong môi trường của nó, bằng cách chính nó tạo ra thông tin và thúc đẩy các cá nhân chuyển đổi thông tin thành kiến thức và phối hợp kiến thức giữa các cá nhân để có được cái nhìn sâu sắc mới
      - Tổ chức học tập gồm hai chiều: con người và cơ cấu.
      - Các thành phần cốt lõi
        
        Khả năng làm chủ cá nhân
        
        Các mô hình tinh thần
        
        Tầm nhìn chung
        
        Học tập nhóm
        
        Tư duy hệ thống
      - Ba khối xây dựng của LO
        
        Môi trường học tập hỗ trợ
        
        Các quy trình và thực hành học tập cụ thể
        
        Hành vi lãnh đạo nhằm củng cố việc học tập.
      - De Geus, người được coi là người đặt ra thuật ngữ “tổ chức học tập”: “Các công ty chết vì các nhà quản lý của họ tập trung vào hoạt động kinh tế sản xuất hàng hóa và dịch vụ, và họ quên rằng bản chất thực sự của tổ chức của họ là một cộng đồng gồm nhiều thành viên con người”
  - - - Argyris và Schön: Học tập trong tổ chức là quá trình phát hiện và sửa chữa những sai sót giữa các quyết định của tổ chức và các yêu cầu về môi trường
      - Spender: Học tập trong tổ chức là quá trình phát triển và chia sẻ kiến thức mới cũng như hiểu biết sâu sắc trên toàn tổ chức tập trung vào chủ yếu là sự thay đổi hành vi của nhân viên
      - Crossan, Lane, & White: học tập trong tổ chức là nó biến đổi kiến thức ở cấp độ cá nhân thu được từ kinh nghiệm học tập và làm việc đến kiến thức tập thể, kết quả cuối cùng của việc học tập trong tổ chức
    - - Học tập ở cấp độ cá nhân (năng lực, khả năng và động lực của cá nhân) cá nhân nhận ra một cách trực giác kiến thức và chuyên môn ngầm và thiết lập một tinh thần bản đồ nhận thức bằng cách giải tích môi trường
      - Học tập ở cấp độ nhóm (động lực nhóm và phát triển sự hiểu biết chung) cá nhân biến kiến thức trở thành việc học ở cấp độ nhóm thông qua đối thoại liên tục và thiết lập sự hiểu biết chung
      - Học tập ở cấp độ tổ chức (sự liên kết giữa học tập với hệ thống, cấu trúc, chiến lược, thủ tục và văn hóa) thể chế hóa thông qua việc tổ chức đưa các chuẩn mực và thông lệ ở cấp độ nhóm vào cơ cấu, quy trình và văn hóa tổ chức
    - - Đặt ra các mục tiêu hàng năm
      - Phát triện kế hoạch phát triển cá nhân
- - - - Tiến hành đánh giá nhu cầu
        
        Xây dựng kế hoạch đánh giá
        
        Đảm bảo sự sẵn sàng đào
        tạo của nhân viên
        
        Đảm bảo chuyển giao đào tạo
        
        Tạo môi trường học tập
        
        Lựa chọn phương pháp đào tạo
        
        Giám sát và đánh giá chương trình
  - - - Chức năng chính
      - Chức năng phụ
  - - - Phát triển sự nghiệp
      - Phát triển tổ chức
      - Đào tạo và phát triển (T&D)
  - - - Các hệ thống và thực tiễn công việc khác (ví dụ: công nghệ hoặc hệ thống thông tin được sử dụng ở mức độ nào để hỗ trợ quá trình làm việc?)
      - Hệ thống nguồn nhân lực—nhân viên được lựa chọn, đào tạo, trả lương, đánh giá như thế nào, v.v. (ví dụ: mức lương được liên kết chặt chẽ như thế nào với các thước đo hiệu suất của cá nhân, nhóm hoặc tổ chức?)
      - Cơ cấu tổ chức—một tổ chức được cấu trúc như thế nào (ví dụ: hệ thống phân cấp quản lý của tổ chức “phẳng” như thế nào?):
      - Thực tiễn quản lý—nhân viên được quản lý và đối xử như thế nào (ví dụ: nhân viên tham gia bao nhiêu vào việc ra quyết định?)
  - - - Cung cấp giáo dục và đào tạo cho các nhà quản lý tuyến về các khái niệm và phương pháp quản lý và lập kế hoạch chiến lược
      - Cung cấp đào tạo cho tất cả nhân viên phù hợp với mục tiêu và chiến lược của tổ chức họ
      - Tham gia trực tiếp vào quá trình quản lý chiến lược của tổ chức
  - - - hai loại chuyên gia HRD: người điều hành/quản lý HRD (Giám đốc đào tạo, Giám đốc đào tạo (hoặc CLO) và người hành nghề HRD.
      - Bốn vai trò chính dành cho các chuyên gia HRD: nhà chiến lược học tập, đối tác kinh doanh, người quản lý dự án và chuyên gia chuyên nghiệp.
- - - - KSAOs
    - - Cách tiếp cận đặc điểm (Characteristics approach)bao gồm việc quan sát các nhiệm vụ mà người quản lý thực hiện và nhóm chúng thành các danh mục có ý nghĩa.
      - Cách tiếp cận quan sát (Observational approach) được đặc trưng bởi năm chức năng quản lý của Fayol và vai trò quản lý của Mintzberg
    - - Mô hình năng lực tích hợp
      - Mô hình bốn chiều: 6 chức năng - 4 vai trò - 5 mục tiêu - một số phong cách quản lý không xác định
      - Mô hình của Mintzberg
  - - - Chiến lược kinh doanh - Chiến lược phát triển quản lý tổ chức
      - Chiến lược phát triển quản lý - Hoạt động phát triển quản lý
      - Môi trường kinh doanh - Chiến lược kinh doanh
    - - Việc học tập của cá nhân tập trung vào việc học tập của tổ chức
      - Sự công nhận văn hóa của tổ chức
      - Định hướng toàn cầu và cách tiếp cận đa văn hóa
      - Trọng tâm phát triển nghề nghiệp
      - Các chương trình liền mạch, vượt qua ranh giới phân cấp và chức năng
      - Xây dựng dựa trên năng lực cốt lõi được xác định bằng thực nghiệm
      - Phát triển quản lý - các kế hoạch và chiến lược kinh doanh
    - - Đặt kinh nghiệm làm việc trước các hoạt động trên lớp chứ không phải ngược lại
      - Hãy nắm bắt cơ hội
      - Chuyển sang chiến lược kinh doanh
      - Cung cấp hỗ trợ cho việc học tập dựa trên kinh nghiệm
    - - xác định các chiến lược nâng cao hiệu quả của tổ chức
      - xác định các vai trò chuyển đổi và chuyển đổi trong HRD
      - tạo mối quan hệ đối tác chiến lược trong tổ chức
      - tạo dựng sự tín nhiệm trong tổ chức
      - tạo ra triết lý phát triển nguồn nhân lực chiến lược về phát triển nguồn nhân lực
      - phát triển sự hiểu biết về sự khác biệt giữa phát triển nguồn nhân lực theo định hướng hoạt động và định hướng kết quả
    - - Chiến lược
      - Đào tạo và phát triển chiển lược ( Khả năng phán đoán )
      - Đào tạo và phát triển ( Các hoạt động )
      - Số liệu thể hiện giá trị của đào tạo
  - - - Các khóa học do công ty thiết kế:
      - Các trường đại học doanh nghiệp:
      - Kinh nghiệm thực tế trong công việc
        
        Cố vấn
        
        Active learning
    - - Các chương trình cử nhân hoặc thạc sĩ về quản trị kinh doanh
      - Giáo dục điều hành
    - - Nghiên cứu của McCall và đồng nghiệp: Chủ nghĩa cơ hội, chủ nghĩa cá nhân, quan điểm dài hạn, khuyến khích động lực bản thân, tiếp cận trực tuyến
      - Developmental Challenge Profile (DCP) - 15 thang đo được sắp xếp xung quanh ba loại đặc điểm phát triển: chuyển đổi công việc, liên quan công việc, trở ngại,
  - - - Phát triển khả năng lãnh đạo
        
        Lãnh đạo phát triển lãnh đạo
        
        Center for Creative Leadership’s LeaderLab - program
      - Lãnh đạo chuyển đổi
        
        Xem xét cá nhân (ví dụ: cung cấp huấn luyện và phát triển cá nhân)
        
        Mô phỏng trí tuệ (giúp cấp dưới thay đổi giả định và tập trung vào các giải pháp hợp lý)
        
        Sức thu hút (đưa ra tầm nhìn và nâng cao sự tự mong đợi của cấp dưới)
    - - mô hình hóa - ghi nhớ - diễn tập - phản hồi - chuyển giao đào tạo
- - - - Quá trình thích nghi với một tổ chức mới
        
        Vai trò tổ chức: Vai trò là một tập hợp các hành vi được mong đợi ở những cá nhân giữ một vị trí nhất định trong một nhóm.
        
        Định mức nhóm: Chuẩn mực là những quy tắc ứng xử (thường bất thành văn) được các thành viên trong nhóm thiết lập để tác động hoặc kiểm soát hành vi trong một nhóm.
        
        Kỳ vọng là niềm tin về khả năng xảy ra điều gì đó.
        Kỳ vọng của người mới có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng, hiệu suất, cam kết và xu hướng ở lại với tổ chức của họ
      - Xã hội hóa tổ chức là quá trình trong đó nhân viên mới được chuyển đổi thành thành viên hiệu quả của công ty.
    - - Cynthia Fisher chia nội dung xã hội hóa thành năm loại học tập:
        
        Học tập sơ bộ
        
        Tìm hiểu về tổ chức
        
        Học cách hoạt động trong nhóm làm việc
        
        Học cách thực hiện công việc
        
        Học tập cá nhân
      - Tập trung vào việc cung cấp cho nhân viên sự hiểu biết rộng rãi về lịch sử của công ty, mục tiêu của công ty và các mối quan hệ giữa các cá nhân hàng ngày cũng như các yêu cầu về hiệu suất.
    - - (1) kiến thức sâu hơn về tổ chức và nhóm làm việc;
        (2) thái độ giúp thực hiện, hòa nhập và gắn bó với tổ chức và nhóm làm việc;
        (3) hành vi dẫn đến hiệu quả cá nhân và tổ chức.
      - Chuẩn bị cho nhân viên thực hiện công việc một cách hiệu quả, tìm hiểu về tổ chức và thiết lập các mối quan hệ trong công việc
  - - - Qua chú trọng vào công việc giấy tờ
        
        Quá tải thông tin (cung cấp cho người mới quá nhiều thông tin một cách nhanh chóng)
        
        Thông tin không liên quan (thông tin chung chung hoặc hời hợt không liên quan trực tiếp đến công việc được giao của người mới)
        
        Chiến thuật hù dọa (tập trung nhiều vào tỷ lệ thất bại hoặc các khía cạnh tiêu cực của công việc)
        
        Bán tổ chức quá nhiều
        
        Nhấn mạnh vào giao tiếp chính thức, một chiều (sử dụng các bài giảng và video mà không tạo cơ hội cho người mới đến thảo luận các vấn đề quan tâm hoặc đặt câu hỏi)
        
        Tâm lý nhất thời (ví dụ: giới hạn chương trình định hướng chỉ trong ngày đầu tiên đi làm)
        
        Không có chẩn đoán hoặc đánh giá chương trình
        
        Thiếu sự theo dõi
      - Tuy nội dung của các chương trình định hướng rất quan trọng nhưng không thể bỏ qua quá trình định hướng.
    - - Đặt mục tiêu; ví dụ: mục tiêu của Corning bao gồm:
        a. Giảm doanh thu trong ba năm đầu tiên làm việc xuống 17%
        b. Giảm thời gian tìm hiểu công việc xuống 17%
        c. Cung cấp cho người mới sự hiểu biết thống nhất về tổ chức
        d. Xây dựng thái độ tích cực đối với tổ chức và cộng đồng
        
        Thành lập ban chỉ đạo
        
        Định hướng nghiên cứu như một khái niệm
        
        Phỏng vấn nhân viên, người giám sát và cán bộ công ty mới được tuyển dụng gần đây
        
        Khảo sát thực tiễn định hướng của các công ty hàng đầu
        
        Khảo sát các chương trình, tài liệu định hướng tổ chức hiện có
        
        Chọn nội dung và phương thức truyền tải
        
        Thí điểm và sửa đổi tài liệu
        
        Sản xuất, đóng gói các ấn phẩm in ấn, tài liệu nghe nhìn
        
        Đào tạo người giám sát và cài đặt hệ thống
      - Con đường nghề nghiệp: là một chuỗi các vị trí công việc bao gồm các loại công việc và kỹ năng tương tự nhau nhân viên chuyển việc trong công ty.
        
        Con đường sự nghiệp kép: Hệ thống con đường sự nghiệp kép cho phép nhân viên tiếp tục theo con đường sự nghiệp kỹ thuật hoặc chuyển sang con đường sự nghiệp quản lý.
        
        Danh mục nghề nghiệp: bao gồm nhiều công việc bán thời gian cùng nhau tạo nên một vị trí toàn thời gian.
    - - Sự tương tác thường xuyên giữa những người mới đến với người giám sát, đồng nghiệp và các thành viên khác của tổ chức.
      - Các chương trình định hướng đóng một vai trò quan trọng trong việc xã hội hóa nhân viên.
    - - Nội dung của các chương trình định hướng phải thể hiện sự cân bằng lành mạnh giữa thông tin kỹ thuật và các khía cạnh xã hội.
        
        Các chương trình định hướng nhìn chung sẽ hiệu quả hơn nếu chúng cho phép nhiều tương tác hai chiều giữa người quản lý và nhân viên mới.
        
        Ngày đầu tiên có tác động lớn đến nhân viên mới: họ ghi nhớ những ấn tượng đầu tiên đó trong nhiều năm.
        
        Các chương trình định hướng có thể tạo điều kiện thuận lợi cho những tân binh điều chỉnh bằng cách giúp họ ổn định cuộc sống trong cộng đồng và nơi ở mới
      - Chúng giúp các công ty đưa ra các lựa chọn nghề nghiệp cho nhân viên giúp họ đưa ra lựa chọn công việc phù hợp nhất với hoàn cảnh cuộc sống của họ.
        
        Nhân viên có thể kiếm được mức lương tương đương và nhiều cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp
        
        Tạo ra một con đường sự nghiệp riêng biệt cho phép các cá nhân kết hợp sở thích của họ.
  - - - Hall
        
        Sự nghiệp linh hoạt (ý tưởng về tác nhân cá nhân) đặt các cá nhân chịu trách nhiệm về quỹ đạo sự nghiệp của riêng họ, khuyến khích việc theo đuổi “tiếng gọi” của một người là tìm công việc gắn kết trái tim
      - Ảthur
        
        Sự nghiệp không biên giới: cá nhân được giải phóng khỏi những hạn chế của nghề nghiệp dựa vào tổ chức, có thể vượt qua biên giới tổ chức và nghề nghiệp. Kết quả: con đường sự nghiệp không chỉ di chuyển giữa các tổ chức mà còn làm việc trong nhiều ngành nghề
  - - - HRD là một lĩnh vực dành cho những người giải quyết vấn đề và người tạo ra kiến thức được tôn trọng, có nhu cầu cao nhằm đáp ứng những thay đổi mà nơi làm việc phải đối mặt
    - - HRD là việc sử dụng tổng hợp đào tạo và phát triển, phát triển tổ chức và phát triển nghề nghiệp để nâng cao hiệu quả của cá nhân, nhóm và tổ chức
    - - đề xuất một số định hướng tương lai cho lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực
- - - - Những người thực hành đào tạo và các nhà nghiên cứu hàn lâm đã phát triển một mô hình toàn diện hơn về tiêu chí đào tạo; nghĩa là, các kết quả đào tạo bổ sung đã được thêm vào khuôn khổ ban đầu của Kirkpatrick. Theo đó, kết quả đánh giá được phân thành sáu loại: kết quả phản ứng, kết quả học tập hoặc nhận thức, kết quả dựa trên hành vi và kỹ năng, kết quả tình cảm, kết quả và lợi tức đầu tư.
      - Brinkerhoff: Đặt mục tiêu - Thiết kế chương trình - Thực hiện chương trình - Kết quả trước mắt - Kết quả trung gian - Tác động và giá trị
        
        Galvin, mô hình CIPP (Bối cảnh, Đầu vào, Quy trình, Sản phẩm)
    - - Một số mô hình khác với mô hình của Kirkpatrick ở chỗ chúng đưa các giai đoạn trước của quá trình đào tạo, tức là đánh giá nhu cầu, thiết kế và triển khai vào giai đoạn đánh giá.
    - - Nỗ lực đào tạo có thể được đánh giá theo bốn tiêu chí.
        
        Phản ứng
        
        Học tập
        
        Hành vi
        
        Kết quả
      - Mức độ 1 (Phản ứng): Sự hài lòng của học viên
        
        Mức độ 2 (Học hỏi): Tiếp thu kiến thức, kỹ năng, thái độ, hành vi
        
        Mức độ 3 (Hành vi): Cải thiện hành vi trong công việc
        
        Mức độ 4 (Kết quả): Kết quả kinh doanh mà học viên đạt được
  - - - Độ tin cậy
        Hiệu lực
        Tính thực tiễn
      - Đánh giá quá trình sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu định tính
        Đánh giá tổng hợp sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu định lượng
    - - Hiệu suất cá nhân
        Hiệu suất toàn hệ thống
        Dữ liệu kinh tế
      - Dữ liệu định tính
        Dữ liệu định lượng
    - - Phỏng vấn
        Bảng câu hỏi
        Quan sát trực tiếp
        Thử nghiệm và mô phỏng
        Hiệu suất lưu trữ dữ liệu
      - Thu thập thông qua ý kiến, niềm tin và cảm xúc
        
        Thu thập thông qua các bài kiểm tra, xếp hạng hành vi hoặc các biện pháp khách quan về hiệu suất
    - - Cung cấp dữ liệu về tính cách, thái độ và nhận thức, cung cấp thông tin để đo lường hiệu quả của HRD hoặc các chương trình khác.
      - Hai vấn đề nghiêm trọng
        
        Sai lệch phương pháp đơn sắc.
        
        Những phản hồi mong muốn về mặt xã hội
- - - - Định nghĩa
        
        Là tập hợp dữ liệu có hệ thống về một công việc cụ thể hoặc nhóm công việc được sử dụng để xác định những gì nhân viên nên được dạy để đạt được hiệu suất tối ưu.
        
        Quy trình
        
        Bước 1: Mô tả công việc tổng thể
        
        Bước 2: Xác định nhiệm vụ
        
        Bước 3: Xác định những gì cần thiết để thực hiện công việc
        
        Bước 4: Xác định các lĩnh vực có thể hưởng lợi nhiều nhất từ đào tạo hoặc phát triển nguồn nhân lực
        
        Bước 5: Ưu tiên nhu cầu đào tạo
      - Mục đích
        
        Xác định các nhiệm vụ quan trọng, kiến thức, kỹ năng và hành vi
    - - Mục đích
        
        Nhằm xác định nhu cầu
        đào tạo của từng nhân viên
        
        Xác định ai cần phát triển
      - Thành phần
        
        Phân tích tóm tắt về con người
        
        Phân tích người chẩn đoán
        
        Xác định xem những thiếu sót trong hiệu suất
        
        Xác định ai cần đào tạo phát triển
        
        Xác định nhân viên "Sẵn sàng đào tạo"
      - Nguồn dữ liệu phân tích
        
        Đánh giá hiệu suất
        Quan sát trực tiếp
        Kiểm tra
        Bảng câu hỏi
        Sự cố quan trọng
        
        Thông tin trong quá trình lựa chọn phỏng vấn
    - - Định nghĩa
        
        Là một quá trình được sử dụng để hiểu rõ hơn các đặc điểm của một tổ chức
        
        Xem xét bối cảnh đào tạo sẽ diễn ra
      - Cần xác định
        
        Mục tiêu của tổ chức
        
        Nguồn lực tổ chức
        
        Môi trường tổ chức
        
        Những hạn chế từ môi trường
      - Lợi ích
        
        Biết được điểm mạnh, điểm yếu của lực lượng lao động
        
        Những thay đổi tiềm năng về chính sách nhân sự cần thiết để phù hợp với chiến lược tổ chức mới
        
        Ý nghĩa của đào tạo và nhân sự liên quan đến những thay đổi trong chiến lược tổ chức
        
        Cơ chế đào tạo và phân phối nguồn nhân lực phù hợp để phù hợp với tổ chức
        
        Những nỗ lực đánh giá HRD nhằm chứng minh sự đóng góp của HRD cho sự phát triển quản lý chiến lược của tổ chức
      - Phân tích dựa trên
        
        Chiến lược kinh doanh của công ty
        
        Các nguồn lực sẵn có cho đào tạo, phát triển
        
        Sự hỗ trợ của các nhà quản lý và đồng nghiệp đối với các hoạt động đào tạo
  - - - Là một quá trình trong đó nhu cầu HRD của tổ chức được xác định và trình bày rõ ràng, là điểm khởi đầu của quá trình phát triển nguồn nhân lực và đào tạo
      - Là bước đầu tiên trong quá trình thiết kế giảng dạy và đào tạo phát triển nhân viên
    - - Mục tiêu của tổ chức và tính hiệu quả của tổ chức trong việc đạt được các mục tiêu
      - Sự khác biệt hoặc khoảng cách giữa kỹ năng của nhân viên và kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại
      - Sự khác biệt giữa các kỹ năng hiện tại và các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc thành công trong tương lai
      - Các điều kiện mà hoạt động HRD sẽ diễn ra
    - - Phát triển có thể được sử dụng không chính xác như một giải pháp cho một vấn đề về hiệu suất
      - Chương trình đào tạo phát triển có thể sai nội dung, mục tiêu hoặc phương pháp.
      - Phát triển sẽ không mang lại kết quả như mong đợi của công ty.
      - Tốn các chi phí không cần thiết
- - - - Là tài liệu hướng dẫn giảng viên thực hiện chương trình đào tạo trên thực tế.
    - - Nội dung được đề cập
      - Trình tự các hoạt động
      - Lựa chọn hoặc thiết kế phương tiện đào tạo
      - Thời gian và kế hoạch của từng hoạt động
      - Lựa chọn hoặc phát triển các bài tập kinh nghiệm (hoặc cả hai)
      - Lựa chọn phương pháp giảng dạy sẽ được sử dụng
      - Số lượng và loại hạng mục đánh giá sẽ được sử dụng
  - - - Phương pháp đào tạo tại công việc (OJT):
        
        Đào tạo hướng dẫn công việc JIT
        
        Luân chuyển công việc
        
        Huấn luyện và cố vấn
      - Các phương pháp đào tạo trong lớp:
        
        Bài giảng
        Thảo luận
        Nghe nhìn
        Thực nghiệm
        Đào tạo trên máy tính
      - Phương pháp đào tạo tự nhiên/dựa trên máy tính
      - Đào tạo dựa trên công nghệ
      - Phương pháp học tập kết hợp
      - Phương pháp trình bày
      - Phương pháp thực hành
      - Phương pháp nhóm
    - - Mục tiêu của chương trình
      - Có sẵn thời gian và tiền bạc.
      - Sự sẵn có của các nguồn lực khác
      - Đặc điểm và sở thích của học viên
  - - - Khả năng truyền đạt kiến thức rõ ràng
      - Sử dụng được nhiều kỹ thuật giảng dạy khác nhau
      - Giao tiếp cá nhân tốt
      - Khả năng thúc đẩy
    - - Thành lập đội ngũ giảng dạy
      - Sử dụng kỹ thuật đào tạo không cần đến người huấn luyện
      - Các chương trình đào tạo giảng viên
    - - Nhân viên từ các khu vực chức năng
      - Người sáng lập và tất cả nhân viên
      - Các chuyên gia về nguồn nhân lực
      - Các nhà quản lý và huấn luyện viên
  - - - Công ty không có đủ chuyên môn
      - Không có khả năng có bộ phận nhân sự hoặc chuyên gia nhân sự toàn thời gian
      - Công ty không có đủ thời gian
    - - Chi phí
        Thông tin xác thực
        Thông tin cơ bản
        Kinh nghiệm
        Triết lý
        Phương pháp thực hiện,....
  - - - Xác định nhu cầu phát triển
      - Lựa chọn mục tiêu phát triển
      - Xác định các hành động cần thực hiện
      - Xác định cách đo lường tiến độ
      - Thiết lập một thời gian biểu cho sự phát triển
  - - - Mô tả mục đích và kết quả mong muốn của chương trình HRD. Là cơ sở để xác định phương pháp đánh giá sự thành công của chương trình và giúp tập trung sự chú ý và nỗ lực
    - - Hiệu suất
      - Điều kiện
      - Tiêu chuẩn
  - - - Có sẵn tất cả các yếu tố cần thiết để thực hiện một chương trình
      - Huấn luyện viên phải khởi đầu tốt và duy trì chương trình.