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DIMENSIONI CLIMA ORGANIZZATIVO - IL CONTESTO ORGANIZZATIVO 4 (LEADERSHIP) …

- - - - É uno dei primi stili di leadership ad essere stato teorizzato, in cui il comportamento dei collaboratori si allinea a quello del leader per la paura di una punizione o della riduzione di un privilegio.
    - - Stili di influenza basati sul task. Vengono usati soprattutto ordini e istruzioni. Obiettivi assegnati in maniera verticale.
    - - Nella leadership transazionale viene promossa la motivazione dei collaboratori attraverso la ricompensa dei contributi. L'aspettativa di essere ricompensati produce uno sforzo maggiore da parte del collaboratore.
      - Nella leadership trasformazionale invece la motivazione e la prestazione dei collaboratori dipendono dalla capacità dei leader di dare una visione degli obiettivi al team di lavoro.
    - - Empowering leadership
        
        Il collaboratore dispone di discrezionalità e ha necessità che gli vengano date continue occasioni di apprendimento;
      - Shared leadership
        
        Gli individui del team si influenzano a vicenda perciò questi devono essere in grado di gestirsi autonomamente;
      - Servant leadership
        
        Dimensione etica del comportamento del leader. L'etica sta nell'anteporre gli interessi e lo sviluppo dei collaboratori ai propri, nel sentirsi responsabili per il successo dell'azienda, nell'esaltare la dimensione del servizio, verso i collaboratori, verso i clienti, verso l'azienda.
    - - Leadership basata sull'abuso da parte del capo del proprio status e dei propri poteri.
        
        In questo caso, il leader abusa della propria posizione per ridicolizzare, urlare o intimidire i collaboratori; si attribuisce usualmente i meriti del suo team e fa seguire conseguenze negative ai disagi personali dei collaboratori.
  - - - Per quanto riguarda le performance di team, i gruppi che dichiarano di avere prestazioni migliori sono quelli con un leader transazionale, rispetto a quelli con un leader visionario.
- - - - Questo processo di influenza, per cui i collaboratori, attraverso le loro ripetute interazioni con il capo e l’osservazione dei suoi comportamenti, giungono usualmente a interiorizzare e condividere le sue stesse abitudini lavorative, comportamenti e priorità, avviene in 3 step:
        
        1) Il leader attribuisce ai collaboratori ruolo e attività;
        
        2) Nel tempo il capo e i collaboratori si accordano su come svolgere il proprio ruolo e sugli aspetti della loro relazione;
        
        3) La relazione e le modalità di interazione vengono consolidate
  - - - Perché la leadership di tipo trasformazionale è considerata la più adatta a stimolare un clima organizzativo rivolto al cambiamento e all'innovazione, cosa fa un leader trasformazionale per agevolare la creazione di un clima volto al cambiamento?
        
        Incoraggia comportamenti non convenzionali e l'assunzione del rischio, valutandoli positivamente;
        
        Da priorità alla creatività, rispetto ad altri comportamenti.
        
        Agevola i collaboratori nella partecipazione ai processi decisionali, con la possibilità di condividere le proprie idee;
        
        Esorta i collaboratori a porre domande e a risolvere i problemi autonomamente, in questo modo fornisce loro un ambiente organizzativo che favorisce lo scambio di conoscenza e il cambiamento.
        
        Articola una visione di lungo periodo, suscitando nei collaboratori sentimenti di ottimismo ed energia;
        
        Dimostra rispetto e considerazione per i collaboratori, migliorando così la soddisfazione lavorativa.
    - - Perché la leadership orientata al servizio è considerata la più adatta a stimolare un clima organizzativo rivolto alla giustizia e all'equità, cosa fa nel concreto questo tipo di leader?
        
        I servant leader possono influenzare la percezione di giustizia perché sono in grado di mantenere elevati standard etici, cercano input dai dipendenti e cercano di raccogliere consenso sulle decisioni importanti.
        
        Influenzano la percezione di equità poiché è nelle loro credenze comportarsi e distribuire le risorse in modo coerente fra tutti i membri dell’organizzazione; inoltre incoraggiano le persone a esprimere le loro opinioni e suggerimenti riguardo i processi e il contesto di lavoro
      - Il clima basato sulla giustizia organizzativa si articola secondo tre dimensioni:
        
        Giustizia distributiva
        
        Percezione collettiva che ci sia equità nella distribuzione delle risorse, ovvero che i membri dell’organizzazione siano remunerati in modo coerente ai contributi forniti all’azienda e rispetto a un termine di paragone;
        
        Giustizia procedurale
        
        Percezione condivisa che le persone siano trattate secondo processi etici, applicati con coerenza e costanza, in grado di dare a tutti la possibilità di esprimersi e di influenzare l’esito delle decisioni;
        
        Giustizia interattiva
        
        Percezione di equità nelle relazioni interpersonali sul lavoro. Idea condivisa che i decision maker aziendali trattino le persone con dignità e rispetto, condividano le informazioni e forniscano adeguate spiegazioni rispetto a eventi importanti.
        
        Cosa dicono i dati?
        
        Essendo la leadership orientata al servizio molto connotata dal punto di vista relazionale e focalizzata più sullo sviluppo del collaboratore che non sulle sue ricompense, la relazione tra questo tipo di leadership e i diversi tipi di giustizia organizzativa è più stretta per la giustizia procedurale e interattiva, meno per quella distributiva.
        
        Questo ci induce a riflettere sul fatto che una leadership relazionale (come la servant leadership) influenza soprattutto i processi, mentre sono probabilmente le policy aziendali che possono cambiare la percezione dei lavoratori in termini di distribuzione delle risorse.
    - - Si parla di «clima per la diversità» quando i membri di un’organizzazione condividono la percezione degli sforzi che l’organizzazione stessa compie per promuovere la diversità.
        
        In particolare, da questo punto di vista, incide il giudizio sul fatto che l’organizzazione sia equa nei confronti di tutti i gruppi sociali che la popolano e che includa persone con diversi background e identità.
        
        Inoltre, un ambiente di lavoro è considerato pro diversity, quando i dipendenti sentono di avere tutti uguali opportunità di «successo» nel proprio lavoro, indipendentemente dalla propria identità, e si sentono a tutti gli effetti parte dell’organizzazione.
      - Perché uno stile di leadership basato sull'empowerment dei dipendenti è considerata la più adatta a stimolare un clima orientato al rispetto per la diversità?
        
        Da un’indagine di clima svolta da SDA Bocconi School of Management è emerso che i dipendenti che hanno un responsabile identificato con un empowering leader sono anche quelli che hanno una percezione più forte dell’apertura della propria azienda alla diversità.
- - - - Uno stile di leadership e un clima organizzativo orientati a sostenere l'autonomia dei membri, si dimostra fondamentale per la capacità dei membri del team di apprendere.
        
        Il sostengo all'autonomia è presente quando si permette ai lavoratori di avere possibilità di scelta e discrezionalità nella selezione e gestione delle proprie attività.
      - Oltre a questo, anche un clima organizzativo orientato a favorire l’interazione, lo scambio aperto di opinioni e la discussione in un team possa generare maggiore apprendimento non solo a livello individuale, ma anche a livello di team stesso.
    - - In modo simile, la presenza di un clima favorevole all’apprendimento continuo, cioè di un clima che promuova la possibilità di sperimentare, l’innovazione e l’assunzione di qualche rischio, migliora il dialogo all’interno del team, incoraggia la collaborazione e la discussione, favorendo in questo modo l’espressione del desiderio di scoprire e di cambiare dei membri del team stesso.
      - L’esistenza di un desiderio di eccellere condiviso tra i membri di un team ne potenzia la capacità di innovare;