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Aprendiendo a liderar en Toyota
por Steven J. Spear
EL PROGRAMA
Dallis se percató de que cuando un trabajador cargaba engranajes en una matriz que luego insertaba en la máquina, muchas veces accionaba el interruptor involuntariamente antes que la matriz estuviera totalmente alineada
Para resolver este problema, hizo cambiar la ubicación del interruptor.
vio a un operario empuiar una paleta de carga dentro de una máquina.
Tras investigar varias fallas mecánicas, se dio cuenta de que la paleta a veces se montaba sobre un amortiguador en la máquina
reemplazó el amortiguador por uno con un perfil longitudinal distinto, y pudo eliminar esa causa específica de falla.
el análisis de la causa raíz de cada falla y la reconfiguración inmediata para remover las causas
robables aumentaron la disponibilidad operacional a 90%, lo que representó una mejora sustancial
Aprendiendo a liderar Toyota
Su papel era ayudarlos a entender esa responsabilidad y facultarlos para cumplirla.
Su entrenamiento le enseñó a estructurar el trabajo como una serie de experimentos.
generadores de aprendizaje
mejoramiento continuos
enseñar a otros a hacer lo mismo.
De vuelta a Estados Unidos
Como hemos visto, Dallis ya había ayudado a mejorar sustancialmente la productividad y seguridad ergonómica de la línea de montaje antes de partir a Japón.
Con la ayuda de Takahashi, Dallis trabajó con el líder de grupo y con el subgerente de línea para desarrollar las habilidades de resolución de problemas de los miembros y líderes del equipo de montaje.
Dallis se reunió con el líder de grupo y con el subgerente y definió un cronograma para identificar problemas específicos y asignar responsabilidades dentro del equipo.
Para su deleite, el grupo alcanzó su meta antes del plazo previsto y elevó la disponibilidad operacional a 99%.
La meta de 95% de disponibilidad operacional en la planta estadounidense no había cambiado, pero ahora Dallis entendía de quién era realmente esa meta, y no era suya.
Toyota sistemáticamente ha superado a sus competidores
Ha atraído la atención de periodistas, inVestigadores y ejecutivos que buscan desentrañar su famoso sistema de producción.
calidad
confiabilidad
reducción de costos
Crecimiento de ventas participación
capitalización
Productividad
Toyota es una de las empresas más estudiadas del mundo
.
El entrenamiento de Dallis no sólo le permitió entender cómo Toyota realiza mejoramientos continuos
singulares relaciones existentes entre sus ejecutivos y trabajadores.
La filosofía básica de la empresa es que cualquier sistema operacional
si suficientes personas de todos los niveles observan y experimentan de cerca
(después de todo, si sólo los altos ejecutivos hicieran cambios, los problemas "menores" serían pasados por alto).
Estos principios llevan mejoras continuas
flexibilidad
confiabilidad
seguridad y eficiencia
mercado y rentabilidad.
Lecciones aprendidas
La experiencia previa de Dallis en la gestión de plantas podría haberlo preparado para mirar operaciones de mayor escala y alcance
Takahashi le hubiera asignado un proyecto más amplio
Dallis posiblemente no hubiera aprendido a observar con tanta precisión.
El proceso de resolución de problemas de Dallis se estructuró de tal modo que incorporaba suposiciones explicitas y verificables en sus análisis.
lo largo de su entrenamiento,
explicar las brechas entre los resultados anticipados y los reales.
Para asegurar que Dallis recibiera la práctica necesaria e internalizara su comprensión de ella
Takahashi estructuró el entrenamiento de tal modo que la complejidad de los experimentos aumentara gradualmente.
La primera tarea de Bob Dallis en la planta estadounidense fue ayudar a un pequeño grupo de 19 obreros de la línea de montaje a mejorar su productividad
la disponibilidad operacional de las máquinas y equipos y la seguridad ergonómicas.
Dallis y el resto del grupo también hicieron 75 recomendaciones para redistribuir su trabajo.
Estos cambios fueron más sustanciales y requerían de una reconfiguración del área de trabajo.
