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Aprendiendo a liderar en Toyota, El TPS es un sistema que debe ser vivido…
Aprendiendo
a liderar en Toyota
Steven J. Spear
Toyota es una de las empresas más estudiadas del
mundo, sistemáticamente ha superado a sus competidores en:
Calidad
Confiabilidad
Productividad
Reducción de costos
Crecimiento de ventas y participación
Capitalización de mercado
Sus ingresos netos y capitalización de mercado, a fines de 2003, excedieron los de todos sus competidores.
El verdadero logro de Toyota es convertir todo su trabajo en una serie de experimentos continuos y concertados
El resultado final es que las brechas entre las expectativas y la realidad son investigadas; se obtiene una comprensión más profunda de los productos, los procesos y las personas; y esa comprensión es incorporada en una nueva especificación, que se convierte en una “mejor práctica”.
TPS - Sistema de Producción Toyota
Los empleados y ejecutivos de todos los niveles y funciones son capaces de vivir esos principios y enseñar a otros su aplicación.
Steven J. Spear es profesor asistente en Harvard Business School, en Boston. Es coautor, junto con H. Kent Bowen, de“Decoding the DNA of the Toyota Production System”, publicado en la edición de September-October
1999 de HBR.
El poder de los principios
Toyota aplica principios subyacentes
antes que herramientas y procesos específicos
TPS consiste en principios y no en herramientas permite que empresas que no se asemejan a Toyota en lo más mínimo aprovechen las fuentes de su éxito.
Algunos ejemplos:
Alcoa
Los proyectos piloto
Otros centros de salud
Atención de mejor calidad a los pacientes, aliviando a los empleados de tareas improductivas, reduciendo
costos y aumentando la eficiencia operacional.
El programa
Dallis llegó a la casa matriz de Toyota en Kentucky una fría mañana de enero de 2002. Lo recibió Mike Takahashi, alto ejecutivo del Toyota Supplier Support Center (TSSC), grupo responsable de desarrollar las competencias en TPS en las plantas deToyota y de sus proveedores.
El entrenamiento de Dallis, dependería de lo que
a juicio de Takahashi fuese más necesario para él.
Bob Dallis
en la planta estadounidense fue ayudar a un pequeño grupo de 19 obreros de la línea de montaje a mejorar su
productividad, la disponibilidad operacional de las máquinas y equipos y la seguridad ergonómicas.
Se involucró en ciclos de observación y cambio de los procesos de trabajo de los individuos, enfocándose en la productividad y seguridad.
Él debía efectuar cambios para tratar de resolver los problemas que había observado, y luego evaluar esos
cambios.
Los lunes tenía que explicar desde su observación el proceso de montaje y cuales eran sus problemas y como lo solucionaría, mientras que los viernes Takahashi comparaba los resultados acorde a lo explicado el lunes.
Dallis y Takahashi, descubrieron que la productividad de los
empleados y la seguridad ergonómica habían mejorado significativamente.
Dallis descubrió que su capacidad para identificar y resolver problemas aumentaba con la práctica.
A lo largo del proceso, Dallis había llevado un registro detallado de los cambios y sus efectos.
Lecciones aprendidas
Lección 1
No hay sustituto para la observación
directa.
No “deducir”, sino esperar hasta que pudiera observar la falla directamente; además o la observación directa es esencial. La experiencia previa de Dallis en la gestión de plantas, le entregó un
entendimiento profundo de la productividad y seguridad de la línea.
Lección 2
Los cambios propuestos deben ser siempre
estructurados como experimentos.
Los experimentos se usan para probar una hipótesis, y los resultados para perfeccionar o descartar la hipótesis. La TPS busca entender tanto el problema como la solución.
Lección 4
Los ejecutivos deben orientar,
no solucionar.
La relación ejecutivo-trabajador es un alto grado de sofisticación en la resolución de problemas en todos los niveles de la organización.
Cualquier sistema operacional puede ser mejorado, si suficientes personas de todos los niveles observan y experimentan de cerca
Lección 3
Trabajadores y ejecutivos deben experimentar con la mayor frecuencia posible.
El foco está en realizar un gran número de experimentos rápidos y sencillos, en lugar de unos pocos experimentos largos y complejos. Esto incentivó a Dallis a aprender de pequeños cambios incrementales, antes que de grandes cambios del sistema.
De vuelta a Estados Unidos
Dallis no había logrado aumentar la disponibilidad operacional a 95%. Ahora, de vuelta en esa planta, Takahashi lo hizo tratar nuevamente. Esta vez, sin embargo, hubo una marcada diferencia con respecto al enfoque anterior.
Trabajó con el líder de grupo y con el subgerente de línea para desarrollar las habilidades de resolución de problemas de los miembros y líderes del equipo de montaje.
Para su deleite, el grupo
alcanzó su meta antes del plazo previsto y elevó la disponibilidad operacional a 99%.
Los esfuerzos de un alto ejecutivo debían dirigirse a a producir un
núcleo de excelentes líderes de grupo, que aprendieran a
través de la experimentación continua.
Esto le permitió a Dallis asumir oficialmente su puesto ejecutivo.
El TPS es un sistema que debe ser vivido para ser cabalmente entendido.
Cualquier empresa que desarrolle e implemente un programa de entrenamiento como el seguido por Dallis ciertamente obtendrá enormes dividendos. Estará bien encaminada a replicar el ADN del Sistema de Producción Toyota.
