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Aprendiendo a liderar en Toyota - Coggle Diagram
Aprendiendo a
liderar en Toyota
Toyota es una de las empresa mas estudiadas del mundo.
Es reconocida por su sistema de producción altamente eficiente y efectivo.
Sus principales principios son confiabilidad, flexibilidad, seguridad y eficiencia.
Se especializan en la estandarización es la especificación explícita de cómo se realizará el trabajo antes de su ejecución.
Toyota entrena a todo nuevo empleado, sin importar su
rango o función.
El poder de los principios
Muchas empresas han tratado de imitar las herramientas de Toyota y no sus principios.
TPS consiste en principios y no en herramientas permite que empresas que no se asemejan a Toyota.
Muchas han terminado con sistemas de producción
rígidos e inflexibles
Es conocido como un Sistema de Producción Toyota (TPS, por sus siglas en inglés
Su director ejecutivo es Bob Dallis
Llego Toyota en Kentucky en enero de 2002
Los altos ejecutivos lo guiaron una fábrica de motores en la que comenzaría su integración a la empresa.
Lo involucran en ciclos de observación y cambio de los procesos.
Enfocándose en la productividad y seguridad
Debía documentar las diferentes tareas eran llevadas a cabo
Debía efectuar cambios para tratar de resolver los
problemas que había observado.
Se implementaron
25 cambios en tareas individuales
También se hacen 75 recomendaciones para redistribuir el trabajo.
Se observa una mejora significativa en la productividad y la seguridad ergonómica.
Pero también los cambios habían disminuido la disponibilidad operacional de las máquinas.
Dallis y su equipo lograron restaurar la disponibilidad a 90%, si bien estaba aún por debajo de la meta de 95%.
Esta integración contemplaba 12 semanas intensivas en
la fábrica de motores en EE.UU.
Su primer trabajo fue ayudar a un pequeño grupo de 19 obreros de la línea de montaje a mejorar su productividad.
Dallis es llevado a la planta de Toyota en Kamigo en Japón
Donde debe realizar mejoras concretas en una célula de producción.
Debería realizar 50 mejoras
Cambios concretos en la manera de hacer el trabajo
Esto equivalía a un cambio cada 22 minutos
SU OBJETIVO
Reducir la sobrecarga
Esfuerzos que no agregaban valor al producto
Aumentando de los tiempos de ciclo
Su compañeros de hablaban ingles
No se les proporcionó un intérprete.
Ambos debían aprender a comunicarse a través del entorno físico y de modelos, dibujos y juegos de rol.
Se enfoque en aplicar lo que había aprendido en la planta estadounidense.
Pero no estaban dando el resultado que se requería.
Así que aumentar su ritmo de mejora y buscar oportunidades más rápidamente.
Comenzó a observar cada detalles de las rutinas
de trabajo individuales.
Los efectos sobre los movimientos físicos de los trabajadores
Ya había identificado 50 problemas relacionados con control
de calidad.
Y 35 fueron corregidos en el acto.
Esta mentalidad resalta la importancia de la mejora continua y la búsqueda constante de formas de optimizar los procesos.
Lecciones aprendidas
Junto a las reglas
que describimos en nuestro artículo de 1999
No hay sustituto para la observación
directa.
Los cambios propuestos deben ser siempre
estructurados como experimentos.
Trabajadores y ejecutivos deben experimentar con la mayor frecuencia posible.
Los ejecutivos deben orientar,
no solucionar.
De vuelta a Estados Unidos
Regresa a la misma planta en Estados Unidos donde comenzó su instrucción
Trabaja con el líder de grupo y el subgerente de línea para desarrollar las habilidades de resolución de problemas
Mejoran la gestión visual del trabajo y asignan responsabilidades para identificar y abordar problemas
Dallis comprende que su papel como ejecutivo no es ejecutar directamente mejoras
En formar líderes de grupo excelentes que aprendan a través de la experimentación