Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Đánh giá và kiểm soát chiến lược (Strategic control and evaluation) -…
Đánh giá và kiểm soát chiến lược (Strategic control and evaluation)
Khái niệm đánh giá và kiểm soát chiến lược
:explode:
Các chiến lược tốt nhất được thai nghén, lựa chọn và thực hiện rồi cũng sẽ bị lạc hậu theo thời gian
Việc kiểm soát và đánh giá là tối cần thiết để tổ chức luôn hoạt động tốt
Các cấp quản trị phải cảnh giác đúng lúc đối với các vấn đề tiềm ẩn thực tế
Là bước cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược và tạo tiền đề cho việc hoạch định chiến lược tương lai
Bản chất của đánh giá và kiểm soát chiên lược
:explode:
So sánh những kết quả kỳ vọng với những kết quả thực tế
Kiểm soát những nền tảng cơ bản của chiến lược doanh nghiệp
Thực hiện những hoạt động điều chỉnh để đảm bảo rằng thành tích được thích ứng với các kế hoạch
Những yêu cầu của quá trình đánh giá và kiểm soát chiến lược
:explode:
Phải đề xướng việc đặt ra yêu cầu quản trị đối với những kỳ vọng và giả định
Phải kích hoạt việc đánh giá, rà soát lại các mục tiêu và những giá trị
Phải kích thích sự sáng tạo trong việc đưa ra các phương án và hình thành các tiêu chuẩn để đánh giá
Phải diễn ra liên tục
Đối chiếu chuẩn (benchmarking) về những tiến triển cần được thiết lập và giám sát để có hiệu quả hơn
Thực hiện những hoạt động điều chỉnh kịp thời các chiến lược khi cần thiết
Nội dung kiểm soát
:explode:
Kiểm soát lại những cơ sở quan trọng quyết định chiến lược
:star:
Kiểm soát lại ma trận các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
(EFE Matrix)
Những cơ hội bên ngoài của doanh nghiệp có còn là cơ hội không?
Những cơ hội bên ngoài của doanh nghiệp có còn là cơ hội không?
Có cơ hội bên ngoài nào khác nữa không? Nếu có thì đó là gì?
Những nguy cơ bên ngoài của doanh nghiệp còn tồn tại không?
Có còn những nguy cơ nào nữa không? Nếu có, thì đó là gì?
Có nguy cơ xảy ra bị mua đứt không?...
Kiểm soát lại ma trận các yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp
(IFE Matrix)
Doanh nghiệp đã tạo thêm được những mặt mạnh không? Nếu có, thì đó là gì?
Những mặt yếu nội bộ của doanh nghiệp là gì?
Hiện tại doanh nghiệp còn các mặt yếu khác nào nữa không? Nếu có, thì những mặt đó là gì?
Những mặt mạnh nội tại của doanh nghiệp có còn là mặt mạnh không?
Xem xét tính hiệu quả của chiến lược
:star:
Phản ứng của các đối thủ cạnh tranh đối với chiến lược của doanh nghiệp ra sao?
Các chiến lược của đối thủ cạnh tranh đã thay đổi thế nào?
Các thế mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh chính đã thay đổi ra sao?
Vì sao các đối thủ cạnh tranh thực hiện việc thay đổi chiến lược?
Tại sao các chiến lược của một vài đối thủ cạnh tranh nào đó thành công hơn các đối thủ còn lại?
Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thoả mãn thế nào vị thế trên các thị trường hiện tại?
Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp đã bị thúc ép thế nào trước khi trả đũa?
Làm thế nào để doanh nghiệp hợp tác có hiệu quả hơn với các đối thủ cạnh tranh?
Các khía cạnh chiến lược khác
:star:
Việc cân bằng đầu tư giữa những dự án có rủi ro thấp và cao có tốt không?
Việc cân bằng giữa đầu tư ngắn hạn và dài hạn có tốt không?
Việc cân bằng đầu tư giữa thị trường phát triển nhanh và phát triển chậm có tốt không?
Việc cân bằng đầu tư giữa các khối kinh doanh có tốt không?
Những mối quan hệ nào giữa các yếu tố chiến lược chủ yếu bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp?
Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu thường phản ứng lại các chiến lược cụ thể của doanh nghiệp ra sao?
Hệ thống đánh giá và kiểm soát hiệu quả
:explode:
Các hoạt động đánh giá phải kinh tế
Các hoạt động đánh giá phải có ý nghĩa
Các hoạt động đánh giá phải mang tính thời gian
Hệ thống đánh giá được thiết kế để cung cấp một bức tranh thực về những gì đang xảy ra
Các thông tin có được từ hoạt động đánh giá phải dẫn đến hành động
Các hoạt động đánh giá phải mang tính thời sự
Quá trình đánh giá không nên chi phối các quyết định
Các hoạt động điều chỉnh
:explode:
Thay đổi cơ cấu tổ chức hiện tại
Thay thế một hoặc vài cá nhân chủ chốt
Thoái đầu tư một khối, đơn vị kinh doanh
Thay đổi sứ mệnh và/hay tầm nhìn
Xem xét lại các mục tiêu
Thay thế các chiến lược khác
Thiết lập các chính sách mới
Thiết lập hệ thống động viên thành tích mới
Tăng vốn bằng phát hành cổ phiếu hay trái phiếu
Thêm hoặc cắt bớt các lược lượng bán hàng, lao động hay các nhà quản trị
Phân phối nguồn lược theo cách khác
Giao thầu hoặc nhận lại các chức năng kinh doanh
Hoạch định tình huống
:explode:
Nếu đối thủ cạnh tranh chủ yếu rút lui khỏi một số thị trường cụ thể (như là các chỉ dẫn của các báo cáo thông minh) thì những hành động gì doanh nghiệp cần thực hiện?
Nếu những mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp không đạt được thì những hành động nào doanh nghiệp cần thực hiện để tránh được việc giảm lợi nhuận?
Nếu nhu cầu cho sản phẩm mới vượt kế hoạch dự kiến thì những hành động gì doanh nghiệp cần thực hiện để đáp ứng nhu cầu?
Nếu có những thảm hoạ xuất hiện thì những hành động gì doanh nghiệp cần thực hiện?
Nếu có một công nghệ tiên tiến nào làm cho sản phẩm của doanh nghiệp bị lạc hậu sớm hơn dự kiến thì những hành động nào doanh nghiệp có thể thực hiện?
Nếu có thay đổi chính sách của nhà nước ảnh hưởng lớn đến lợi thế cạnh tranh về chi phí thuế thì doanh nghiệp làm gì?...
Các hoạt động so sánh thành tích
:explode:
So sánh chuẩn
So sánh thành tích của doanh nghiệp theo các khoảng thời gian
So sánh thành tích của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh
So sánh thành tích của doanh nghiệp đối với mức bình quân của ngành
Mục đích
So sánh những kết quả kỳ vọng và thực tế đạt được
Phát hiện những sai lệch so với kế hoạch
Đánh giá những thành tích của cá nhân
Xem xét những tiến triển so với những mục tiêu đã nêu
Công cụ quản trị thành tích chiến lược
:explode:
Thẻ điểm cân bằng
:star:
Khái niệm
So sánh thành tích của doanh nghiệp đối với mức bình quân của ngành
Đo lường tài chính và phi tài chính
Đo lường ngắn hạn và dài hạn
Đo lường những động lực cho thành quả (Leading Indicators) với những đo lường kết quả (Lagging Indicators)
Các khía cạnh
Tài chính - Doanh nghiệp đối với chủ sở hữu: sự tồn tại; thành công; phồn vinh
Khách hàng - Doanh nghiệp đối với khách hàng: sản phẩm mới; sự sẵn sàng đáp ứng yêu cầu; shất lượng.
Nội bộ - Sản xuất/dịch vụ hoàn hảo; đưa ra sản phẩm và dịch vụ mới
Đổi mới và học hỏi - Dẫn đầu về công nghệ; thời gian cần thiết để đưa một sản phẩm mới ra thị trường; đào tạo và sự thoả mãn của nhân viên
Lợi ích của công cụ
BSC giúp lập kế hoạch chiến lược tốt hơn
BSC giúp cải thiện truyền thông doanh nghiệp
BSC giúp liên kết chặt chẽ các dự án khác nhau trong doanh nghiệp
BSC giúp cải thiện hiệu suất báo cáo
Cải tiến hệ thống KPIs
Bản đồ chiến lược
:star:
Khái niệm
Thể hiện mối quan hệ nhân-quả giữa các yếu tố trong BSC
Chỉ rõ mối quan hệ nguyên nhân – kết quả giữa các yếu tố cấu thành nên bộ máy, từ đó cho biết việc thực hiện cải tiến một yếu tố cụ thể sẽ tác động trực tiếp và gián tiếp tới những yếu tố khác như thế nào
Ý nghĩa
Giúp sắp xếp tất cả các đơn vị và nguồn lực của doanh nghiệp tương ứng và chỉ ra các mục tiêu quan trọng cần đạt được nhằm phục vụ chiến lược đề ra
Cung cấp cho toàn thể nhân viên một cái nhìn trực quan về cách công việc của họ được liên kết với các mục tiêu chung của doanh nghiệp
Cho thấy cách một doanh nghiệp có khả năng chuyển đổi các sáng kiến và nguồn lực tiềm ẩn của mình – bao gồm cả các tài sản vô hình như văn hóa doanh nghiệp và tri thức của nhân viên – thành các kết quả hữu hình như doanh thu và lợi nhuận
Là một công cụ trực quan giúp các tổ chức nhìn thấy các mục tiêu chính của tổ chức, hiểu cách các mục tiêu khác nhau của họ kết nối và liên quan với nhau, đồng thời khám phá các bước tổ chức cần thực hiện để hiện thực hóa các mục tiêu đó
Giúp các bên liên quan (stakeholders) thấy được mối liên hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược khác nhau
Các tiêu chí đánh giá
:explode:
Nhất quán (Consistency)
Hòa hợp (Cosonance)
Tính khả thi (Feasibility)
Lợi thế (Advantage)