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APENDIENDO A LIDERAR EN TOYOTA
Por Steven J. Spear
El famoso sistema de producción Toyota da como resultado
excelentes automóviles, y además, excelentes ejecutivos.
Toyota es una de las empresas más estudiadas del
mundo.
Toyota sistemáticamente ha superado a sus competidores en calidad, confiabilidad, productividad, reducción
de costos, crecimiento de ventas y participación y capitalización de mercado.
A fines del año pasado estaba a un paso de desbancar a Daimler-Chrysler como la tercera fabricante de autos en Estados Unidos
En cuanto a su participación en el mercado global, recientemente supero a Ford como segunda mayor fabricante. sus ingresos netos y capitalización de mercado, a fines del 2003, excedieron los de todos sus competidores.
EL PODER DE LOS PRINCIPIOS
Entender que Toyota aplica principios subyacentes antes que herramientas y procesos específicos explica por que la empresa sigue superando a sus competidores.
Como resultado, muchas han terminado con sistemas de producción rígidos e inflexibles, que funcionaron bien en el corto plazo, pero que no resistieron la prueba del tiempo
Su papel era ayudarlos a entender esa responsabilidad y facultarlos para cumplirla. Su entrenamiento le enseño a estructurar el trabajo como una serie de experimentos generadores de aprendizaje y mejoramiento continuos y, y a enseñar a otros a hacer lo mismo.
EL PROGRAMA
Dallis llegó a la casa matriz de Toyota en Kentucky una
fría mañana de enero de 2002.
Takahashi llevó a Dallis no a
la planta donde trabajaría, sino a otra, una fábrica de motores en la que comenzaría su integración a la empresa.
Esta integración contemplaba 12 semanas intensivas en la fabrica de motores en EE.UU y diez días de trabajo y observación en plantas de Toyota y de sus proveedores en Japón.
De vuelta a lo básico.
La primera tarea de Bob Dallis en la planta estadounidense fue ayudar a un pequeño grupo de 19 obreros de la linea de montaje a mejorar su productividad, la la disponibilidad operacional de las maquinas y equipos y la seguridad ergonomicas.
Pese a su experiencia y logros previos. Dallis no fue abandonado a su propia suerte. Al comienzo y al final de cada semana se reunia con Takahashi
Una vez que Dallis mejoró las tareas humanas en la
línea de montaje, Takahashi le pidió que estudiase el funcionamiento de las máquinas. Esto tomó otras seis semanas, durante las cuales Takahashi y Dallis nuevamente se reunieron cada lunes y viernes
Al observar las máquinas y a las personas que trabajaban con ellas, Dallis comenzó a ver que varias fallas parecían ser causadas por la interacción de las personas con
las máquinas.
Por ejemplo, se percató de que cuando un trabajador cargaba engranajes en una matriz que luego insertaba en la maquina, muchas veces accionaba en interruptor involuntariamente antes que la matriz estuviera totalmente alineada, provocando así una falla en el aparato.
Para resolver este problea. Dallis hizo cambiar la ubicacion del interruptur. tambien vio a un operario empujar una paleta de carga dentro de una maquina
A Dallis se le pidió no reducir por que una maquina había fallado sino esperar hasta que pudiera observar la falla directamente; hasta que esta le revelara lo que necesitaba saber.
Dallis aplico el enfoque que aprendió en la planta estadounidense. El primer día, destino las primeras tres horas a observar a su nuevo compañero de trabajo, y al termino del turno informo orgullo que tenia siete ideas de las cuales el y su compañero había implementado cuatro.
Para concluir su entrenamiento en la linea, Takahashi hizo que Dallis presentara su trabajo al gerente a su trabajo al gerente de la planta, al gerente de maquinaria y a los lideres de grupo.
Después de la presentación, Takahashi dedico el resto de la semana a mostrar a Dallis como los lideres de grupo de Toyota- personas responsables de unos pocos equipos de montaje o maquinaria, cada uno con tres a siete miembros- gestionaban y presentaban sus proyectos de mejoramiento.
LECCIONES APRENDIDAS
Aunque en ningún momento Tkahashi le dijo a Dallis exactamente que deba aprender de su experiencia, la metodología del entrenamiento descrito es tan consistente y especifica que revela por lo menos cuatro principios fundamentales subyacentes al sistema.
Las siguientes lecciones pueden ayudar a explicar por que Toyota sigue siendo el fabricante mas connotado del mundo.
No hay sustituto para la observación directa.
lección 1
Los cambios propuestos deben ser siempre estructurados como experimentos.
Lección 2
Trabajadores y ejecutivos deben experimentar con la mayor frecuencia posible
Lección 3
Los ejecutivos deben orientar, no solucionar.
Leccion 4
De vuelta a Estados Unidos
Para ver si Dallis había aprendido bien sus lecciones,
Takahashi lo envió de vuelta a la misma fábrica de motores en EE.UU. donde su instrucción había comenzado.
Dalis ya había ayudado a mejorar sustancialmente la productividad y seguridad ergonómica de la linea de montaje antes de partir a Japón. pero no había logrado aumentar la disponibilidad operacional a 95%. Ahora, de vuelta en esa planta, Takahashi lo hizo tratar nuevamente. esta vez, sin embargo, hubo una marcada diferencia con respeto al enfoque anteior.
Se reunió con el líder de grupo y con el subgerente y definió un cronograma para identificar problemas específicos y asignar responsabilidades dentro del equipo. A medida que sus miembros observaban y desarrollaban contramedidas.
Para su deleite, el grupo
alcanzó su meta antes del plazo previsto y elevó la disponibilidad operacional a 99%.
La meta de 95% de disponibilidad operacional en la planta estadounidense no había cambiado, pero ahora Dallis entendía de quien era realmente esa meta, y no era suya. en este punto, Takahashi dio por concluido el entrenamiento y permitió a Dallis asumir oficialmente su puesto ejecutivo.
Nadie puede pretender asimilar, y mucho menos reproducir, una cultura tan fuerte y distintiva en solo unas pocas semanas, o incluso meses, sin embargo cualquier empresa que desarrolle e implemente un programa de entrenamiento como el seguido por Dallis ciertamente obtendrá enormes dividendos. Estará bien encaminada a replicar el ADN del sistema de producción Toyota.