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Aprendiendo a liderar en Toyota - Coggle Diagram
Aprendiendo a
liderar en Toyota
Toyota sistemáticamente ha superado a sus competidores en calidad, confiabilidad, productividad, reducción
de costos, crecimiento de ventas y participación y capitalización de mercado. :checkered_flag:
El poder de los principios :pencil2:
Toyota aplica principios subyacentes
antes que herramientas :check:
Muchas empresas han tratado de imitar las herramientas de Toyota y no sus principios :warning:
Como resultado, muchas han terminado con sistemas de producción rígidos e inflexibles, que funcionaron bien en el corto plazo :warning:
¿Cómo puede una empresa reproducir ese
ADN?
En lugar de someterse al breve período de visitas, orientaciones y presentaciones de rigor que cualquier nuevo empleado estrella esperaría, este ejecutivo aprendió el TPS por la vía larga y difícil: practicándolo. Así es como Toyota entrena a todo nuevo empleado, sin importar su rango o función. Pasarían más de tres meses antes que pusiera un pie en la fábrica que había sido contratado para dirigir.
Liderazgo en Toyota :silhouettes:
Dallis llegó a la casa matriz de Toyota en Kentucky una fría mañana de enero de 2002. Lo recibió Mike Takahashi (nombre ficticio), un alto ejecutivo del Toyota Supplier Support Center (TSSC) :silhouette:
La primera tarea de Bob Dallis en la planta estadounidense fue ayudar a un pequeño grupo de 19 obreros de la línea de montaje a mejorar su productividad, la disponibilidad operacional de las máquinas y equipos y la seguridad ergonómica :silhouette:
Pese a su experiencia y logros previos, Dallis no fue abandonado a su propia suerte. Al comienzo y al final de cada semana se reunía con Takahashi :silhouettes:
Se implementaron 25 cambios en tareas individuales. Por ejemplo, se reconfiguraron varios estantes de piezas para que los operarios pudieran disponer de los materiales más cómodamente, y se cambió la ubicación de una manija en una máquina para reducir la tensión en las muñecas y mejorar la seguridad ergonómica. :pen:
Dallis y Takahashi dedicaron la sexta semana a estudiar la línea de montaje del grupo, para ver si los 75 cambios realmente habían producido los efectos deseados. Descubrieron que la productividad de los empleados y la seguridad ergonómica :unlock:
Dallis hizo cambiar la ubicación del interruptor. También vio a un operario empujar una paleta de carga dentro de una máquina. Tras investigar varias fallas mecánicas, se dio cuenta de que la paleta a veces se montaba sobre un amortiguador en la máquina. Por tanto, reemplazó el amortiguador :star:
Para concluir su entrenamiento en la línea, Takahashi hizo que Dallis presentara su trabajo al gerente de la planta, al gerente de maquinaria y a los líderes de grupo. A lo largo del proceso, Dallis había llevado un registro detallado de los cambios y sus efectos :checkered_flag:
Lecciones aprendidas
Lección 1 No hay sustituto para la observación directa.
:!:
La experiencia previa de Dallis en la gestión de plantas podría haberlo preparado para mirar operaciones de mayor escala y alcance, pero si Takahashi le hubiera asignado un proyecto más amplio, Dallis posiblemente no hubiera aprendido a observar
Lección 2 Los cambios propuestos deben ser siempre estructurados como experimentos :!:
El proceso de resolución de problemas de Dallis se estructuró de tal modo que incorporaba suposiciones explícitas y verificables en sus análisis. Por lo tanto, a lo largo de su entrenamiento, tenía que explicar las brechas entre los resultados anticipados y los reales
Lección 3
Trabajadores y ejecutivos deben experimentar con la mayor frecuencia posible :!:
Esto incentivó a Dallis a aprender de pequeños cambios incrementales, antes que de grandes cambios del sistema. Al observar el trabajo mientras éste se realizaba, rápidamente descubría dónde había dificultades y luego ponía a prueba su comprensión
Lección 4 Los ejecutivos deben orientar, no solucionar :!:
El entrenamiento de Dallis no sólo le permitió entender cómo Toyota realiza mejoramientos continuos, sino también las singulares relaciones existentes entre sus ejecutivos y trabajadores. El propio Dallis había sido premiado en su anterior empresa por su capacidad para resolver problemas