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APRENDIENDO A LIDERAR EN TOYOTA TOYOTA - Coggle Diagram
APRENDIENDO A LIDERAR EN TOYOTA 
Toyota sistemáticamente ha superado a sus competidores en calidad, confiabilidad, productividad, reducción
de costos, crecimiento de ventas y participación y capitalización de mercado.
EL PROGRAMA
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Dallis y Takahashi dedicaron la sexta semana a estudiar la línea de montaje del grupo, para ver si los 75 cambios realmente habían producido los efectos deseados.
Antes de ejecutarse los cambios, había suficiente soltura en el trabajo como para que muchas veces una falla en una máquina no tuviera consecuencias ni causara inconvenientes.
Durante las primeras seis semanas, takahashi involucró a Dallis en ciclos de observación y cambio de los procesos de trabajo de los individuos,
Una vez que Dallis mejoró las tareas humanas en la
línea de montaje, Takahashi le pidió que estudiase el funcionamiento de las máquinas.
Dallis consiguió mejoras sustanciales en productividad, reduciendo el número de trabajadores y los tiempos de ciclo. Él y su grupo también mejoraron significativamente la seguridad (eliminando cuatro procesos y mejorando el resto).
Al observar las máquinas y a las personas que trabajaban con ellas, Dallis comenzó a ver que varias fallas parecían ser causadas por la interacción de las personas con
las máquinas.
Takahashi le preocupaba que Dallis todavía asumiera demasiada responsabilidad por la ejecución de los cambios, y que el ritmo al cual podía ensayar y perfeccionar las mejoras fuera demasiado lento.
El objetivo inicial de Dallis fue reducir la “sobrecarga”
del trabajador: caminar, alcanzar objetos y otros esfuerzos que no agregaban valor al producto, pero que sí cansaban e incluso obstaculizaban al trabajador, aumentando los tiempos de ciclo.
Dallis más tarde especularía que la lógica detrás de comenzar con la “sobrecarga” era obtener la cooperación del trabajador, quien debía realizar su trabajo diario mientras era interrumpido por un extraño que no hablaba japonés.
A Dallis se le pidió no deducir por qué una máquina había fallado, sino esperar hasta que pudiera observar la falla directamente; hasta que ésta le revelara lo que necesitaba saber.
En cuanto a su participación en el mercado global, recientemente superó a Ford como segunda mayor fabricante.
La mayoría de los imitadores se ha enfocado en las herramientas y tácticas de Toyota, en lugar de fijarse en sus operacionales básicos.
Sus ingresos netos y capitalización de mercado, a fines de 2003,
excedieron los de todos sus competidores.
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LECCIÓN 4 LOS EJECUTIVOS DEBEN ORIENTAR, NO SOLUCIONAR
El entrenamiento de Dallis no sólo le permitió entender como Toyota realiza mejoramientos continuos, sino también las singulares relaciones existentes entres sus ejecutivos y trabajadores.
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Toyota entrena a todo nuevo empleado, sin importar su rango o función.
Estos principios llevan a mejoras continuas en confiabilidad, flexibilidad, seguridad y eficiencia y, por ende, en participación de mercado y rentabilidad.
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Entender que Toyota aplica principios subyacentes antes que herramientas y procesos específicos explica por qué la empresa sigue superando a sus competidores.
Su papel era ayudarlos a entender esa responsabilidad y facultarlos para cumplirla. Su entrenamiento le enseñó a estructurar el trabajo como una serie de experimentos generadores de aprendizaje y mejoramiento continuos, y a enseñar a otros a hacer.
Las brechas entre las expectativas y la realidad son investigadas; se obtiene una comprensión más profunda de los productos, los procesos y las personas; y esa comprensión es incorporada en una nueva especificación, que se convierte en una mejor práctica.