Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Projektledelse - Coggle Diagram

- - - - Projektets tidsperspektiv, ressourcer i projektet samt projektets leverance er kernen i projektet og udgør dermed projektets scope.
  - - - Fase 1 Idé-og
        målsætnings-fasen
      - Fase 2
        Analyse-og planlægnings-fasen
      - Fase 3
        Gennemførelses-fasen med over-gang til drift
      - Fase 4
        Evaluering og læring
      - Figur 3.6
        Oversigt over de fire grundlæggende projektfaser
    - - Iteration betyder gentagelse
    - - trin: Erfare
      - trin: Reflektere 4
      - trin: Tænke
      - trin: Beslutte
      - trin: Handle
    - - ordens refleksion
        
        over egne handlinger
      - ordens refleksion
        
        over egne antagelser
    - - Figur 3.7 Viden Produktets vidensbehov i relation til den firefasede projektmodel
      - 3 .6 Projektets dilemma ved dynamisk projektforløb
        
        Figur 3.8 Viden Det stabile og det dynamiske projektforløb
  - - - I et sekventielt projektforløb følger de enkelte faser en fremadskridende proces – fase for fase. Der er ikke mulighed for tilbageløb eller gentagelse af de enkelte faser. Derfor kaldes det en vand-faldsmodel
      - figur 3.10 sekventielt projektforløb ’vandfaldsmodellen’
    - - I et iterativt projektforløb er der mulighed for tilbageløb og gentagelser i et ellers fremadskridende projektforløb – fase for fase. Vi lærer undervejs og bliver klogere på projektets videre forløb
      - Figur 3.1 Iterativt projektforløb
    - - I et spiralt projektforløb vokser efterfølgende projekter i omfang set i forhold til det oprindelige projekts udgangspunkt. Det gentages år efter år, og er hver gang nyt
      - Figur 3.12 ’Spiral’ projektforløb
        
        udbredt projektmodel inden for event-og IT-pro-jekter. Projekt gentages, men er nyt hver gang.
    - - Figur 3.9
        Oversigt over sekventielt, iterativt og spiralt projektforløb
  - - - En statisk projektforståelse tager udgangspunkt i, at projektets grundforudsætninger (tidsperspek-tiv, leverance og tildelte ressourcer) er uændrede i det tidsrum, hvorunder selve projektet forløber
      - Figur 3.13 Statisk projektforståelse: Barriereafgrænset projektunivers
    - - En dynamisk projektforståelse tager udgangspunkt i, at projektets grundforudsætninger forandrer sig under projektets forløb.
      - Figur 3.14 Dynamisk og åbent projektunivers
        
        Ved dynamisk projektforståelse er projektuniverset modtageligt for påvirknin-ger fra omverdenen
  - - - http://agilemanifesto.org/iso/dk/manifesto.html
      - Individer og samarbejde frem for processer og værktøje
      - Velfungerende software frem for omfattende dokumentation
      - Samarbejde med kunden frem for kontraktforhandling
      - Håndtering af forandringer frem for fastholdelse af en plan
    - - Figur 3.15
        Scrum projektmodellen
        
        Projektets vision og produktmål
        
        Backlog
        Prioriteringsliste over alle arbejds-opgaver
        
        Sprint backlog Liste bestående af højt prioriterede arbejdsopgaver
        
        Sprint
        24 timers opfølgning 14 dages opfølgning
        
        Resultat af Sprint
        
        Opfølgningsmøde mellem projektteamet og kundet
        Resultat
    - - Figur 3.16 Produktdesign-modellen: Projektforløb i en produktionsvirksomhed
        
        6 faser
        
        Idéfase
        Idé beskrivelse herunder
        forretningsidé
        
        Analysefase Business case, koncept,
        beskrivelse og markedsmæssig vurdering
        
        Planlægning Specifikation, milepælsplan organisations-opbygning samt fastlæggelse af budget
        
        Design Design af prototype, produktions-principper
        samt markeds-føringsplan fastlægges
        
        Produkt-modning
        Prototype fær-dig, teknisk test samt arbejds-instruktioner udarbejdes
        
        Prøve-produktion 0-serie køres Markedsføring klas
  - - - gate 1 - idegenerering, idesortering, scope formulering
      - gate 2 Beskrivelse af forretningsmodel – Udvikling af forretningsplan
      - gate 3 – Udviklingsfase
      - gate 4 Test og
        validerings-fase
      - til sidste Frigivelse til drift - og opfølgning
      - Gateaktiviteten skal ses som styregruppens evaluering af projektets situation
    - - PMI – PRINCE2 – ISO 21500
        
        https://www.pmi.org/
        
        https://www.axelos.com/best-practice-solutions/prince2
        
        https://www.iso.org/home.html
      - Figur 3.18
        Oversigt over tre internationalt anerkendte projektmodeller
    - - – Sammenhæng og koordinering – Styring af omfang og indhold – Planlægning og styring af tid – Planlægning og styring af omkostninger – Kvalitetsledelse – Personaleledelse – Styring af kommunikation – Risikostyring – Styring af indkøbsaftaler – Samt styring af interessenter
        Figur
      - De 10 fokusområder
    - - Generisk
        
        Ved generisk forstås noget almen gyldigt uden speciel tilpasning
      - Figur 3.20 PRINCE2-projektmodellen
    - - Figur 3.21 Branchespecifik projektmodel
- - - - Leveranceprojekter
      - Bygge-og anlægsprojekter
      - Forskningsprojekter
      - Produktudviklingsprojekter
      - IT-projekter
      - Eventprojekter
      - Organisatoriske forandringsprojekter
      - Mindre tværgående projekter
      - En kombination af projekttyper
      - Figur 2.3
        Forskellige projekttyper og deres leverance
  - - - Det unikke i projektet
    - - Det tværfaglige i projektet
    - - Det midlertidige i projektet
    - - Det målrettede i projektet
  - - - Projekttrekanten
        
        Figur 2.4 Projekttrekanten – der illustrerer projektets scope
      - Projektstyringssucces
        
        opnås, når et projekt har levet op til det, der er aftalt i projekts scope. Det betyder, at de økonomiske og tidsmæssige rammer er overholdt og at de fastsatte leverancer er udviklet. Perspektivet er mere kortsigtet og kan umiddelbart måles.
    - - Projektsucces er når et projekt har den forventede effekt i forhold til den målgruppe, som projektet er tiltænkt. Perspektivet er her mere langsigtet, og kan I nogle tilfælde først måles efter en rum tid.
        s.36
      - Projekttrekant med effekt
        
        Figur 2.5 Sammenhæng mellem projektstyringssucces og projektsucces
  - - - Det simple felt
        
        “bedst praksis”
      - Det komplicerede felt
        
        god praksis
      - Det komplekse felt
        
        “emergerende praksis”.
      - Det kaotiske felt
        
        “næste praksis”.
    - - Figur 2.8
        Kobling mellem Kompleksitetsmatrixens to akser, forudsigelighed overfor enighed, set i forhold til forskellige projekttyper
  - - - Det forretningsmæssige område
      - Det tekniske område
      - Det organisatoriske område
      - Det politiske område
    - - Figur 2.10
        Vurdering af projektets fire områder: Det forretningsmæssige, det tekniske, det organisatoriske og det politiske
        Skala
    - - Figur 2.11 Projektets portræt i en dynamisk sammehæng
    - - projektlederen
        
        projektteamet
        
        styregruppe og projektejer
- - - - i form af en mere plandrevet, forudsigelig og stabil tilgang til pro-jektledelse og
    - - i form af en mere kundeorienteret, mindre fejlorienteret og dynamisk tilgang til projektledelse
    - - Et fundament
      - En systematisk gennemgang af projektets faser
      - En præsentation og gennemgang af det, der sikrer sammenhængen indad-til og udadtil i projektet fra start til slut
      - Figur 1.1 Illustration af bogens opbygning
  - - - betyder, at du som leder forventer at kunne styre organisationen og mennesker udefra. – Målet er at overleve ved hjælp af tilpasning – Fokus på funktioner og opgaver – Kodeordene er økonomi, formelle relationer og kommandoveje
        s.16
    - - betyder, at du som leder anerkender, at beslutninger træffes af mennesker ud fra deres egne overvejelser og indre landkort. – Målet er at fremme menneskers engagement – Der er fokus på relationer og kommunikation – Kodeordene er værdier, kommunikative relationer og dialog
  - - - Fase 1 Idé-og
        målsætnings-fasen
      - Fase 2
        Analyse-og planlægnings-fasen
      - Fase 3
        Gennemførelses-fasen med over-gang til drift
      - Fase 4
        Evaluering og læring
  - - - Figur 1.5 Drivkræfter i basisorganisationen og i projektorganisationen
        
        Forholdet til tid Forholdet
        
        Forholdet til mål
        
        Forholdet til udvikling
        
        Forholdet til referencer og magt
      - Figur 1.6 Basisorganisationen set i forhold til projektorganisationen
- - - - Figur 5.1 Ydrestyret interessentanalyse
        Interessentanalysen set i et ydrestyret versus indrestyret perspektiv Indrestyret interessentanalyse
        Muligt
  - - - Projektets interne interessenter
        
        Figur 5.4 Oversigt over interne interessenter
      - Projektets eksterne interessenter
        
        Figur 5.5 Oversigt over eksterne interessenter
      - Figur 5.6 Projektets eksterne og interne interessenter
      - Figur 5.7 Brainstorming om projektets interne og eksterne interessenter
        
        Projektets Scope
      - Figur 5.8 Identifikation af projektets interessenter
        
        Betydning for projektet
        
        Udbytte af projektet
        
        Behov for påvirkning
    - - Interessentkort 1
        
        Interessenternes indstilling over for projektet udtrykt som positiv versus negativt indstillet sammenholdt med
        
        interessenternes aktivitetsniveau, udtrykt ved aktiv versus passiv i forhold til projektets gennemførelse. Se figur 5.9.
        
        Figur 5.9 Interessentkort 1
        
        Figur 5.10 Påvirkning af interessenter set ud fra interessentkort 1
        
        Interessentanalysen set ud fra et dynamisk perspektiv
        
        Figur 5.11 Dynamisk projektforståelse set i forhold til interessentkort 1
      - Interessentkort 2
        
        Figur 5.12 Interessentkort 2
      - Hvorfor flere interessentkort
        
        Samlet set giver de to analyser – Interessentkort 1 og 2 – et mere fyldestgørende billede af projek-tets interessenter end ved blot at udarbejde ét interessentkort.
    - - Kommunikationsniveau
      - Figur 5.13 Interessent
        Kommunikationsniveauet for projektets interessenter set i forhold til Interessentkort 2
      - Selve kommunikationsplanen
      - Figur 5.14 Kommunikationsplan set i forhold til interessentkort
    - - trin 1 Identifikation af projektets interes-senter
        
        Brainstormingsproces
      - trin 2 Prioritering af interessenterne
        
        Udarbejdelse af Interessentkort 1 og 2
      - trin 3 Kommunikationsplan
        
        Udarbejdelse af en overordnet kommunikations-plan rettet mod de forskellige interessenter og interessentgrupperinger
  - - - Trin 1: Lav en liste over projektets interessenter
      - Trin 2: Prioritér nu interessenterne
        
        – Har interessenten mulighed for at påvirke projektets formål, leverance, proces og effekt?
        
        Kan interessenten give projektet legitimitet?
        
        Kan interessenten efterspørge handling fra projektet?
        
        Figur 5.15 Prioritering af interessenterne
      - Trin 3: Placering af interessenterne i delmængder eller fællesmængder
        
        Kan påvirke formål, leverance, proces og effekt
        
        Legitimerer projektet
        
        Kan efterspørge handling
        
        Figur 5.16 Interessenternes fordeling i henholdsvis delmængde og fællesmængde
      - Trin 4: Opdeling af interessenter i 2 grupper – ét eller flere kriterier
        
        Følgende er en række eksempler på aktiviteter, der kan medvirke til at skabe en god og anvendelig relation for projektet
        
        Aftal et møde, hvor du kan præsentere projektet og høre om interessen-tens syn på projektet
        
        Inviter interessenten med i planlægningen af målsætningen, en aktivitet eller konkret opgave og drøft forslaget efterfølgende.
        
        Nedsæt en brugergruppe og inviter forslag, som senere udvikles og præ-senteres eller testes
        
        Tag løbende uformelle snakke med interessenten
        
        Brug dit netværk og etabler en kontakt til vedkommende herigennem
        
        Organisér en høring og tag dialogen med deltagerne og følg op på høringen
        
        Møde: To mennesker mødes i et afgrænset tidsrum.
        
        Relation: To mennesker mødes i et afgrænset tidsrum og tager kontakt efter mødets afslutning. En relation er således mere langvarig og etableres først, når vi følger op på det indledende møde. Altså når vi har gentagne interaktioner.
    - - Indrestyring betyder, at du som leder anerkender, at beslutninger træffes af mennesker ud fra deres egne overvejelser og indre landkort. – Målet er at fremme menneskers engagement – Der er fokus på relationer og kommunikation – Kodeordene er værdier, kommunikative relationer og dialog
  - - - Hvad fungerer godt? Hvad skyldes det?
      - Hvor opstår der problemer? Hvad skyldes de?
      - Er der nogen relationer, der er så stærke, at jeg ikke har tid til at opsøge nye?
      - Hvor kan du ikke få hul igennem?
      - Hvor skal der opbygges anvendelige relationer, der afspejler behovene for kommunikation?
      - Hvad kan du gøre?
      - Hvad fortæller sociogrammet dig om måden, du bevæger dig i projektet på?
    - - Overvejelser om den organisation, som projektet er indlejret i (se kapitel 6 om projektets organisering)
      - Øget bevidsthed i forhold til at lede udad, nedad, fremad og indad (se kapi-tel 10 om projektledelse)
      - Som bro til muligheds-og risikoanalysen, kommunikationsanalysen samt formålsbeskrivelsen i forhold til en præmis om, at analysemetoderne ikke skal opfattes som statiske, men snarere dynamiske.
- - - - Figur 7.2 viser vejen fra idéinspiration via scopeformulering til projektspeci-fik aktivitetetsoversigt.
    - - Gantt-kort: Projektets forskellige aktiviteter År
    - - Figur 7.4 Projektets aktiviter relateret til den firefasede projektmodel
    - - Projektets statusmøder er der, hvor der sker en opsamling på projektets fremdrift, herunder indfri-elsen af projektets milepæle
      - Figur 7.5 Projektets statusmøder i relation til projektes milepæle
      - En milepæl er et delmål i forbindelse med projektudførelsen. En milepæl fungerer samtidig som en status for projektets fremdrift, indholdsmæssigt, tidsmæssigt og kvalitetsmæssigt
      - Figur 7.6 Gantt-kort: Milepæle i et bygge-og anlægsprojekt År
    - - Figur 7.7 Gantt-kort: Afhængigheder ved projektaktiviteter
    - - der søges råd og ny viden uden for projektgruppen via en eller flere fageksperter.
      - Delphi-metoden
      - Successiv kalkulation
    - - den kritiske vej i projektet
        
        Den kritiske vej repræsenterer den række af aktiviteter, der på ingen måde må forsinkes, hvis pro-jektet skal gennemføres inden for den planlagte tid.
        
        Figur 7.10 Den krtiske vej gennem projektet
      - “function boxed”
        
        Når det er projektets leverance og ønskede effekt, der er afgørende for, hvornår projektet afsluttes, siges projektet at være Function Boxed.
      - “time boxed”.
        
        Når det er tidsfaktoren, der er afgørende for hvornår projektet afsluttes, siges projektet at være Time Boxed.
  - - - Figur 7.11 Delphimetoden som estimeringsteknik
        
        Trin 1
        
        Første runde – Eksperterne får hver især stillet et givent spørgsmål, der søges viden og råd om. – Eksperterne giver efterfølgende hver deres bud.
        
        Trin 2
        
        Præsentation af svarene fra de deltagende eksperter. – De eksperter, som ligger længst fra gennemsnitsværdien for alle de afgivne bud, bliver bedt om at argumentere for deres løsningsforslag.
        
        Trin 3
        
        Anden runde – Alle eksperter skal nu komme med et nyt løsningsforslag baseret på egne argumenter, men nu under hensyntagen til de andre eksperters input og argumenter.
        
        Trin 4
        
        Præsentation af de nye løsningsforslag. Hvis der fortsat er stor forskel og uenighed mellem eksperterne, gennemføres endnu en runde. Hvis der er enighed eller næsten enighed hos eksperterne, går man til trin 5, som er ensbetydende med, at der er fundet en løsning på det stillede spørgsmål.
        
        Trin 5
        
        Løsningsforslag – Valg af løsningsforslag på baggrund af eksperternes opnåede enighed.
    - - Successiv kalkulation er en vurderingsteknik af eksempelvis forventet med-gået tid eller forventet omkostning
        
        tre estimater
        
        Optimistisk estimat
        
        Pessimistisk estimat
        
        Mest sandsynligt estimat
      - Figur 7.13 sussiv kallkulation
      - Sigma
    - - Figur 7.15 100 % Successiv kakulation for et skolebyggeri