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LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES, image, GESTIÓN ESTRATÉGICA…
LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
EL CAMBIO EN LA INDUSTRIA
2) Alteraciones en el producto:
La estructura de las industrias evoluciona. Las innovaciones que provocan modificaciones radicales aceleran la tasa de cambio.
Es bastante común que las innovaciones que provocan rompimientos o cambios de paradigmas tomen el control de la transformación de la industria.
Ejemplo:
La llegada de la nada, las netbooks (equipos de cómputo pequeños, baratos, livianos) trastocaron la industria global de las computadoras personales en 2009.
Los nuevos productos dejan obsoletas otras alternativas mientras los nuevos procesos recomponen la forma en que se hacen, presentan y ofrecen los productos.
- "Sin duda alguna, el significativo desplazamiento del mercado de consumo hacia las computadoras personales de bajo costo ejerció presión sobre los ingresos de prácticamente todos los participantes en la cadena de valor, desde proveedores de componentes hasta minoristas"
1) Alteraciones en la competencia:
A veces los grandes cambios surgen de grandes fusiones, como la de Exxon y Mobil, o de adquisiciones que modifican las reglas del juego, como la que llevó a cabo Aluminum Corporation of China con Rio Tinto.
4) Alteraciones en el proceso:
5) Alteraciones en la política:
6) Signos evidentes:
Las tendencias y las alteraciones juegan un papel importante en todas las industrias. Sin embargo, sólo algunas tienen la capacidad de modificar la estructura industrial.
Cambios en la tasa de crecimiento de la industria en el largo plazo.
Nuevas tecnologías, como el transporte en contenedores, las comunicaciones inalámbricas.
Nuevos patrones de compra y uso entre los consumidores.
Innovaciones en materia de manufactura capaces de reubicar las fronteras entre costo y eficiencia.
Difusión del conocimiento empresarial, ejecutivo y técnico entre países.
Cambios en las regulaciones gubernamentales.
La entrada o salida de empresas, como el surgimiento de compañías de propiedad estatal.
La estructura industrial cambia debido a factores como:
Movimientos de la competencia.
Políticas gubernamentales.
Cambios en las preferencias.
Innovaciones tecnológicas.
Los cambios en el escenario político constantemente preocupan a los gerentes. Un poderoso ejemplo de ello es la crisis financiera global.
Derivaciones de esta crisis financiera global continúan reconformando la estructura de muchas industrias. Los disturbios de los mercados financieros modificaron las condiciones crediticias y las opciones financieras, trastocando el costo del capital y los umbrales de recuperación.
Los gerentes reaccionan en consecuencia, cuestionando su estrategia reconsiderando su propuesta de valor, reorientando las operaciones para acelerar el crecimiento de los mercados de productos y reubicando los recursos para conservar sus eficiencias.
Las innovaciones ocurridas en el proceso administrativo también conducen al cambio industrial. Por ejemplo, las EMN provenientes de los mercados emergentes están reinventando los sistemas de producción y distribución, experimentando con nuevos modelos de negocios y restableciendo los estándares de la innovación.
La innovación frugal impulsa a los gerentes a reconsiderar los procesos d e producción y los modelos de negocio en su totalidad, de manera que puedan utilizar las tecnologías existentes de modo más novedoso, o aplicar las técnicas de producción masiva en áreas nuevas e inesperadas.
La estructura industrial es dinámica. Nuevos productos, nuevas empresas, nuevos mercados y nuevos administradores dan lugar a un progreso en materia de rivalidad, fijación de precios, productos sustitutos, compradores y proveedores
Tales innovaciones suelen modificar una característica menor de la industria, como la expansión de un canal de distribución existente o la disponibilidad de insumos de mayor calidad.
Estos cambios sutiles dan a los gerentes libertad para ajustar su estrategia.
La conducta da una empresa se refiere a las elecciones que ésta hace en relación con sus actividades de investigación, manufactura, marketing, distribución y otras similares que, en conjunto, influyen sobre su rentabilidad.
La evaluación de la estrategia comienza al analizar la estructura de la industria tomando en consideración que las fuerzas que forman parte del escenario en donde se desempeñan las EMN tienen un gran impacto en su estrategia.
Ejemplo:
BMW, la empresa automotriz aleman vigila las tendencias de las tasas de interés, los cambios de liderazgo político y los desarrollos tecnológicos que afectan el potencial de ganancias en la industria automotriz. BMW es bastante más sensible, sin embargo, a las acciones de otros miembros del sector, como Mercedes-Benz, Toyota Michelin, Good year y Bosch porque éstos impactan directamente sobre su desempeño.
Para interpretar la estructura de la industria se utilizan los conceptos y las herramientas representadas en el modelo de cinco fuerzas.
Ayuda a los administradores a evaluar la dimensión y la dinámica que determinan el atractivo de una industria. Describe la relación entre las compañías que operan en una industria resaltando cómo afectan la rentabilidad los competidores, nuevos participantes, proveedores, comprad ores y productos sustitutos.
En el extremo opuesto, una industria con altas barreras a la entrada, fuertes requerimientos de capital y una compleja normatividad en materia de investigación y desarrollo, casa siempre constará de pocas empresas en competencia.
La estructura predominante en la industria determina las elecciones que hacen las EMN con respecto a sus actividad es de investigación e innovación, estrategia de producto, inversiones en planta y comportamiento de los precios. En última instancia, estas elecciones definen su desempeño.
INTRODUCCIÓN
Las empresas multinacionales (EMN) operan en entornos definidos por fuerzas culturales, políticas, jurídicas, económicas, comerciales, monetarias, gubernamentales e institucionales. Combinadas y cada una por su cuenta, estas fuerzas influyen sobre las decisiones estratégicas y las acciones operativas de los gerentes.
Se enfoca en examinar cómo diseñan los gerentes las estrategias necesarias para abordar los mercados, potenciar su desempeño actual y sostener sucrecimiento en el largo plazo.
La integración global:
Estandariza las actividades en todo el mundo con el objetivo de maximizar la eficiencia; por su parte, la sensibilidad nacional adapta las actividades locales para optimizar la efectividad.
Es importante examinar cómo diseñan e implementan las EMN sus actividades de marketing, manufactura, suministro, contabilidad, finanzas y recursos humanos.
La estrategia en el negocio del vestido estaba dictada por la estructura de la industria, la cual era ineficiente (llevaba mucho tiempo diseñar y entregar la ropa) e inefectiva (fabricantes y vendedores de ropa estaban plagados de problemas de pronóstico e inventario).
PERSPECTIVAS EN MATERIA DE ESTRATEGIA
Buscan comprender cómo algunas empresas pasan de tener una corta expectativa de vida a un desarrollo perdurable.
Las mejores compañías aplican un marco de trabajo apegado a la realidad, pragmático y comprometido con la excelencia, con el objetivo de mantener a la empresa a sus líderes y trabajadores, en el camino a la meta definitiva.
Sin embargo, dos eminentes modelos de estrategia, el paradigma de la organización industrial y el gran dioso por elección.
Paradigma de la organización industrial (OI):
El paradigma OI hace hincapié en la estructura organizacional bajo la premisa de que influye directamente en la rentabilidad empresarial.
Los mercados están caracterizados por una competencia perfecta en la que existen muchas empresas con pequeñas participaciones de mercado, todas las cuales son tomadoras de precio, venden productos idénticos, pueden entrar y salir libremente de la industria, y sus compradores conocen las características de los productos y los precios que solicitan por ellos otras empresas.
Grandioso por elección:
Los ejecutivos brillantes explotan las imperfecciones del mercado para destacar entre sus rivales
Los gerentes brillantes, motivados y con un agudo sentido para detectar los productos o procesos innovadores que crean valor de una forma que no es fácil de imitar ni puede copiarse a bajo costo.
Sellos distintivos de la estrategia:
La estrategia ayuda a que los gerentes evalúen la situación actual de la compañía, identifiquen la dirección que debe seguir y determinen cómo llegar a la meta.
Son los que definen las perspectivas y las herramientas que las empresas multinacionales
aplican para hacer frente a la estructura industrial, asignar los recursos de manera óptima y progresar decididamente hacia el logro de los objetivos.
MÉTODOS PARA LA CREACIÓN DE VALOR
La creación de valor exige que las empresas multinacionales desarrollen una propuesta de valor
atractiva (por qué un cliente debe comprar los bienes que produce o usar los servicios que ofrece).
El valor es la medida de la capacidad de una empresa para vender lo que hace por un precio superior a los costos en que incurre al hacerlo.
LIDERAZGO EN COSTOS
La estrategia de liderazgo en costos produce una ventaja vital en industrias muy competitivas como los mercados de las líneas aéreas, el acero, las hipotecas, la línea blanca o la entrega de paquetes.
En la actualidad, muchas empresas chinas implementan la estrategia de liderazgo en costos.
Combinan eficientes operaciones de manufactura, mano de obra barata, distribución global, respaldo estatal, y creciente sofisticación científica y tecnológica para ofrecer precios más bajos que los de sus rivales.
Las EMN que implementan la estrategia de liderazgo en costos se enfocan en lograr convertirse
en las productoras con más bajo costo de la industria para un nivel de calidad dado.
La estrategia de liderazgo en costos evalúa su utilidad en términos de su contribución a la mejora de la eficiencia.
DIFERENCIACIÓN
La diferenciación ,creando valor mediante la generación de conocimiento sobre los clientes, el desarrollo de productos innovadores, el diseño de programas de marketing
de alto perfil y el rápido desplazamiento de productos en el mercado.
Desde la perspectiva de la estrategia de diferenciación, la base para lograr una creación de valor sustentable es la aceleración de las innovaciones y no la reducción de costos.
La diferenciación exige que las EMN desarrollen habilidades que para sus rivales sean difíciles, si no imposibles, de igualar o copiar.
El hecho de que la innovación de hoy suele ser la obsolescencia de mañana constituye la amenaza clave para la estrategia d e diferenciación.
La competencia perfecta asume que:
Existen muchos competidores y vendedores cuya presencia individual no afecta el precio ni la cantidad.
Hay perfecta disponibilidad de información tanto para productores como para consumidores.
Hay pocas barreras para la entrada y salida de un mercado.
Existe completa movilidad de recursos.
CASO
Los minoristas estadounidenses acostumbran derivar la producción de prendas de vestir hacia miles de pequeñas empresas maquiladoras ubicadas en el mercado de outsourcing global.
"Hacer lo que se sabe hacer mejor y subcontratar las demás actividades"
es la Idea que dirige la estrategia en la industria global del vestido.
La existencia de menos barreras, una mejor logística y medios de comunicación más funcionales crean nuevos estándares Industriales y novedosas alternativas estratégicas.
Ejemplo: Ciclo en la cadena vestido-comprado
En la década de 1970 se necesitaban nueve meses para llevar una prenda de ropa de la fábrica al cliente: seis meses para diseñar la colección, y luego otros tres para fabricarla y enviarla al punto de venta.
¿QUIÉN ES ZARA?
El Grupo Inditex, una empresa multinacional do la Industria del vestido, es la corporación matriz de ocho cadenas minoristas de alcance global, Incluyendo a Zara, Bershka, Mas simo Duttl, Stradlvarius y Oysho.
"El Cubo"
, nombre con que es conocida su sede central, un conjunto de destellantes edificios futuristas ubicado en Artexio, ciudad cercana a La Coruña.
Inditex emplea a más de 90 mil personas, la mitad de ellas en España y el resto en los diversos países en donde tiene operaciones.
En 2010, los Ingresos de Inditex superaron los 15 mil millones de dólares estadounidenses, monto que colocó a la corporación un poco por arriba de Gap.
La primera tienda Zara abrió sus puertas en 1975, en La Coruña. Hoy en día la empresa cuenta con 1483 puntos de venta diseminados en 77 países.
Su desempeño global es caracterizado a una estrategia de Innovación que Integra moda y tecnología informática para fabricar y comercializar ropa sofisticada a precios atractivos.
Diseño:
Zara rechaza la idea convencional de crear colecciones de ropa para las temporadas de primavera y otoño; su alternativa son las ‘colecciones vivas', diseñadas, fabricadas y vendidas casi tan rápido como se dan los cambios en el gusto de los clientes: ningún estilo perdura más de cuatro semanas.
Sus detectores de tendencias se enfocan en los campus universitarios y los clubes nocturnos. Zara cuenta con un grupo de empleados, conocidos como
"esclavos de la moda".
Zara no adapta los productos a las preferencias de un país en particular.
Zara estandariza aproximadamente 85 por ciento de sus diseños para el mercado global.
Suministros:
El personal que trabaja en la sede central de Zara y en sus oficinas de adquisiciones ubicadas en Barcelona, Beijing y Hong Kong compra telas, componentes y productos terminados a sus proveedores de España, India, Turquía, Marruecos y Lejano Oriente.
Zara compra más o menos la mitad de las telas “en gris" (sin teñir) para poder ajustar sus diseños rápidamente.
Producción:
Igual que sus competidores, entre los cuales destaca Gap en Estados Unidos y Hennes & Mauritz en Suecia Zara emplea en su ropa suministros provenientes de Europa, el norte de África y Asia.
Subcontrata más o menos una tercera parte de su manufactura en Asia y 14 por ciento en Europa-
La empresa compensa los elevados costos de producción minimizando los gastos en publicidad e Inventario, y ajustándose rápidamente a las tendencias de moda.
Logística:
Casi toda la ropa, tanto la fabricada internamente como la producida por subcontratación, pasa para el centro masivo de distribución.
Basándose en códigos de barras, un vanguardista sistema de rastreo móvil acopla las prendas en la zona que les corresponde, las transporta a lo largo de más de 200 kilómetros de vías subterráneas que conectan entre sí las áreas de producción.
Este sistema expedito ha reducido el Inventario de Zara a un equivalente de 7 por ciento de sus utilidades anuales; en comparación, sus rivales manejan Inventarlos superiores al 10 por ciento.
Marketing:
La política de producto de la empresa hace hincapié en bienes de calidad razonable, lineas de producto adaptables y un alto sentido de la moda.
Zara Invierte en publicidad sólo el 0.3 por ciento de sus ventas, mientras que casi todos los minoristas de la Industria de la moda gastan 3 o 4 por ciento.
Zara ajusta sus precios para el macado internacional, haciendo que tos dientes extranjeros carguen con tos costos de importar sus productos desde España.
Infraestructura empresarial:
Una habilidad clave es la infraestructura que Zara utiliza para coordinar su cadena de valor. En este sentido destacan dos características: el entendimiento que tienen los gerentes de la clientela y los mercados, y la habilidad de la empresa para coordinar sus actividades mundiales.
El encanto de Zara reside en la frescura de sus ofertas, en la creación de una percepción de exclusividad, en el atractivo ambiente de sus puntos de venta y en las recomendaciones positivas que ocurren entre su clientela.
GESTIÓN ESTRATÉGICA COMERCIO EXTERIOR
MADRID ZAMBRANO PAVEL
Nrc: 10906
