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SISTEMAS DE CONTROL - Coggle Diagram

- - - - Control burocrático: Enfatiza la autoridad crganizaconal y se basa en normas y reglamentos y comparte principios organizativos con la coordinación por estandarización y con las formas de estructura clásica.
        
        Este sistema de control apoya las operaciones que se prestan a reglas absolutas y guiones exactos. Es altamente eficaz en algunas situaciones como reglamentar y regular, pero requiere de una gran cantidad de recursos.
        
        A través de este tipo de control las EMN usan la autoridad centralizada para establecer reglas y procedimientos que rigen las actividades e imponen control burocrático.
      - Control de mercado: Utiliza mecanismos externos del mercado como como la rentabilidad o la participación de mercado para establecer estándares objetivos.
        
        Basarse en los estándares del mercado crea métricas universales que funcionan en todos los países. Por ejemplo, la rentabilidad y la participación de mercado se miden de igual modo en todas partes.
        
        Un ejemplo es Johnson & Johnson, que descentraliza considerable autoridad hacia las filiales locales, prefiriendo que los ciudadanos del país anfitrión dirijan las operaciones locales.
        
        De modo que la sede apoya a las filiales y espera resultados superiores. Si esto no sucede, se activan los sistemas de control y los ejecutivos de alto nivel entran en acción.
        
        Que J&J tenga en operación 250 unidades en todo el mundo significa, en ausencia de indicadores objetivos como la participación de mercado, que los altos ejecutivos batallarían para evaluar el rendimiento de la unidad.
        
        El control de mercado comparte principios organizativos con la coordinación por plan, así como con las estructuras clásicas y neoclásicas.
      - Control de clan: Utiliza valores e ideales compartidos para moderar la conducta del empleado.
        
        Operacionalmente, se basa en valores, creencias y normas para regular la conducta del empleado y facilitar el logro de metas.
        
        La clave está en alentar a los empleados a que se identifiquen con la visión y la estrategia de la EMN en la manera en que hacen su trabajo.
        
        Es difícil en cualquier contexto, pero particularmente en las EMN. Su supuesta uniformidad de visión es más que probable que entre en conflicto con valores y normas que tienen los gerentes de nivel filial.
        
        Comparte principios organizativos con la coordinación por ajuste mutuo y las estructuras neoclásicas.
- - - - Las EMN suelen apoyar su sistema de control con las siguientes herramientas:
        
        Informes: Dada la complejidad de los negocios internacionales, los informes son un mótodo de control vital. Los gerentes se basan en informes frecuentes, precisos y en tiempo real para asignar recursos, monitorear el rendimiento y recompensar los éxitos.
        
        Funcionan como sistemas de alerta temprana, advirtiendo a los administradores para planificar las desviaciones, por lo que a menudo las EMN utilizan formatos de informe y registros para las operaciones extranjeras semejantes a los que utilizan internamente.
        
        Estandarizar los formatos en todo el mundo, al aprovechar el conocimiento de la gerencia corporativa, disminuye la necesidad de implementar nuevos tipos de mecanismos de informe y facilitan la comparación de unidades.
        
        Visitas a las empresas filiales: Las reuniones cara a cara, revisiones de presupuesto y planificación de seminarios fortifican los sistemas de control. Las visitas a las filiales fomentan la comunicación directa y creíble entre la sede y los gerentes locales.
        
        Métricas de evaluación: Las sedes evalúan a las filiales y sus gerentes en muchas medidas. Los indicadores financieros dominan las evaluaciones, especialmente cuando una EMN se basa en la coordinación por plan y en el control burocrático.
        
        Las métricas internas más importantes son el desempeño del "presupuesto en comparación con utilidades" y "presupuesto en comparación con valor de ventas"; mismas que afectan las cifras consolidadas corporativas, así que la sede es sensible a su estatus.
        
        Las EMN ajustan las métricas de evaluación para evitar penalizar o recompensar a gerentes o filiales por circunstancias ajenas a su control. Por ejemplo, la sede puede decidir no ampliarse más en un país debido a su lento crecimiento y entorno riesgoso.
        
        Sistemas de información: Las plataformas de TI proporcionan útiles herramientas de control y la mayoría de las EMN utilizan la planificación de recursos empresariales para monitorear las actividades.
        
        Las EMN revalúan periódicamente las fuentes de información que utilizan para evitar sobrecarga. Sus políticas de centralización, coordinación y control guían su evaluación y prioridades.
        
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        La innovación permanente en las teleconferencias, apoyada por las wikis, redes sociales y servicios de colaboración basados en web, ayudan a las empresas multinacionales a reducir viajes, ahorrar tiempo, aumentar la productividad y ajustar los controles.
- - - - Para apoyar estrategias cada vez más sofisticadas, los gerentes actúan de igual modo, pensando y probando con varios métodos de control. Tal como sucede con las circunstancias que estimulan una estructura mixta, pocas EMN dependen de un solo método.
        
        J&J utiliza control de mercado y de clan para regular el rendimiento, por lo que diseña sus sistemas de control para reforzar su estructura, así como para ajustar sus métodos de coordinación.
- - - - Los sistema de valores compartidos sobre lo que es importante y las creencias acerca de cómo funciona el mundo, dan forma a cómo los administradores toman decisiones, emprenden acciones y sostienen una causa común.
- - - - Las EMN exitosas desarrollan una cultura de la organización que infunde en sus empleados el entusiasmo más allá del que se justifica únicamente por recompensas económicas.
        
        La cultura de la organización estimula a las personas a participar de la visión de la empresa, a hacer bien su trabajo y a colaborar con los demás mientras se reduce la necesidad de regular su comportamiento mediante elaboradas estructuras y sistemas.
        
        Es un componente crítico de la transición de una EMN de un estatus de buena a excelente, pero depende de una cultura de fe y pasión inquebrantables, de rigurosa disciplina y enfoque comunicada y con valores que se practican, principios eternos, ética de trabajo, y encontrar y promover a las personas que posean la perspectiva correcta.
        
        Las grandes empresas desarrollan valores, perspectivas y prácticas que van más allá de los límites, muy parecido a lo que hace J&J con su Credo o Toyota con su Toyota Way, para dar a los empleados una manera consistente de relacionarse con su trabajo, los clientes, accionistas y socios.
- - - - Los nuevos competidores de las economías de rápido crecimiento idean estrategias para nave gar por los bulliciosos mercados que van desde la base de la pirámide hasta la creciente riqueza.
        
        Tanto en Oriente como en Occidente las empresas buscan oportunidades nuevas, a menudo sorprendentes. Capturarlas implica reinventar los sistemas de producción y distribución, así como experimentar con modelos de negocio completamente nuevos.
    - - Mejorar la compatibilidad entre la cultura de una EMN y su estrategia ha demostrado ser un enfoque más efectivo para lograr un rendimiento superior.
- - - - Las principales características de la cultura de la organización en la empresa incluyen:
        
        Valores y principios de gestión
        
        Clima de trabajo y ambiente
        
        Normas éticas
        
        Tradiciones
        
        Los valores imponen límites que socavan los sistemas de coordinación y control, por lo que los gerentes usan varias técnicas para adelantarse a estas amenazas.
        
        Muchos defienden arreglar un contacto más cercano entre directivos de diferentes paises para unificar los valores, otros adoptan un enfoque más amplio por el que rotan a los ejecutivos de alto rendimiento de la sede y las filiales a través de unidades globales.
- - - - Surgimiento de las universidades corporativas: Originalmente, las universidades corporativas pretendían enseñar habilidades prácticas y sistemas de trabajo.
        
        Las Instituciones físicas y virtuales encabezan los esfuerzos de capacitación, facilitan el aprendizaje y actualizan las habilidades con miras a defender los ideales filosóficos que anclan las prácticas de la cultura empresarial.
- - - - Infosys a través del modelo de entrega global distribuye el trabajo e integra los componentes a través de ubicaciones globales para proporcionar el máximo valor.
        
        El GDM lleva el trabajo a la ubicación más productiva, tiene el mejor sentido económico para realizarlo y plantea la menor cantidad de riesgo.
    - - Infósys invierte $65 de cada mil en ingresos en programas de capacitación e iniciativas educativas. Ningún competidor iguala esta suma; la mayoria se quedan muy cortos.
        
        Infosys, siempre humilde y seguros de si mismos, creen que han construido una organización que puede enfrentar desafíos con éxito, queriendo ganar en un mundo globalizado.