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GESTIÓN ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN, UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS…
GESTIÓN ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN
1.1 GESTIÓN ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN
Una estrategia es un plan para:
a. Asignar los recursos y las acciones para tener éxito en el ambiente competitivo de la organización.
b. Obtener una ventaja competitiva.
c. Alcanzar sus objetivos de más alto nivel.
La planificación involucra generalmente el establecimiento de objetivos y la especificación de los medios a ser utilizados. Los planes se deben establecer en cada nivel de una organización compleja.
a. En el nivel estratégico, el enunciado de una misión es redactado (generalmente por el Consejo de administración) para explicar los propósitos y valores de la organización. También es la base fundamental de las metas y objetivos en cada nivel de la organización y para establecer los principales alcances competitivos.
b. Las organizaciones deben estar definidas en términos del mercado, es decir, en términos de las necesidades y los grupos de clientes. Además, debe distinguirse entre la definición del mercado objetivo y la definición del mercado estratégico.
c. Una organización también puede definirse con respecto a los grupos de clientes y sus
necesidades y la tecnología necesaria para satisfacer esas necesidades.
d. Una organización grande tiene múltiples negocios, es por ello que el concepto de unidad estratégica de negocios es útil para la planificación estratégica en las grandes empresas.
Implementación
a. Los planes estratégicos deben transmitirse hacia abajo en la estructura organizacional mediante el desarrollo de planes en cada nivel inferior. Este proceso es más probable que tenga éxito si:
1) La estructura es compatible con la planificación estratégica.
2) El personal cuenta con las habilidades necesarias.
3) La cultura organizacional es favorable o puede cambiarse.
4) Existen controles que faciliten la implementación.
Controles
a. Se deben establecer controles estratégicos para monitorear el progreso, aislar los problemas, identificar las suposiciones inválidas, y tomar las acciones correctivas inmediatas.
1) A medida que se ejecutan los planes en cada nivel organizacional, se toman medidas de control para determinar si se han alcanzado los objetivos. Por lo tanto, los objetivos fluyen hacia abajo en la jerarquía organizacional y las medidas de control fluyen ascendentemente.
2) Una categoría de medidas estratégicas de control se relaciona con la
efectividad externa.
3) La segunda categoría de medidas de control estratégicas se relaciona con la
eficiencia interna.
4) Los altos directivos definen ampliamente las metas estratégicas y los planes
para toda la organización.
b. Los gerentes intermedios desarrollan metas tácticas y planes necesarios para
alcanzar las metas estratégicas.
c. Los gerentes de niveles bajos y supervisores desarrollan metas y planes
operacionales para alcanzar los objetivos y planes estratégicos y tácticos.
La planificación organizacional tiene las siguientes fases:
a. El desarrollo del plan incluye la redacción de una declaración de misión que
establezca objetivos estratégicos y un plan general.
b. La traducción del plan a nivel táctico incluye
1) Establecimiento de objetivos y planes.
2) Estrategia de mapeo de los objetivos y planes a objetivos estratégicos.
3) Planificación de contingencias.
4) Construcción de escenarios para anticipar lo que podría ocurrir en lugar de simplemente reaccionar a lo que ya ocurrió.
5) Nombrar equipos para participar en actividades que abarcan límites para conectar la organización a su entorno externo.
c. La planificación y ejecución operacional requieren la elección de objetivos de
rendimiento que sean:
1) Específicos.
2) Medibles.
3) Desafiantes pero razonablemente alcanzables.
4) Con limites de tiempo.
5) Relacionados con los indicadores clave de desempeño de la entidad.
d. La planificación y ejecución operacional también involucran lo siguiente al intentar
cumplir los objetivos de rendimiento:
1) Administración por Objetivos (APO) es un método sistemático y de
cooperación mediante el cual los empleados y directivos
a) Establecen metas en todos los niveles.
b) Establecen planes de acción,
c) Revisan el progreso.
d) Toman acciones correctivas.
e) Evalúan el rendimiento final.
2) La planificación de crisis anticipa y se prepara para eventos desastrosos, por
ejemplo, una huelga laboral importante o un desastre natural.
a) La prevención de crisis consiste en pasos para evitar o detectar signos de una crisis. Un elemento clave es crear relaciones sólidas con las partes interesadas (por ejemplo, clientes, proveedores y empleados).
b) La preparación para la crisis conlleva
i) Reunir un equipo de gestión de crisis.
ii) Desarrollar un plan de gestión de crisis.
iii) Establecimiento de medios de comunicación de emergencia.
3) Los objetivos flexibles se extienden mucho más allá del rango normal e incremental de establecimiento de objetivos, por lo que solo se pueden lograr mediante la innovación de cambios de paradigma. Pero tales objetivos no deben ser irrazonables si los empleados deben inspirarse, y no desanimarse.
La gestión estratégica busca obtener una ventaja competitiva que diferencie a la organización y le permita tener éxito en su entorno. Una ventaja competitiva contiene cuatro aspectos.
a. Se deben desarrollar estrategias orientadas a clientes específicos cuyas necesidades
puedan ser satisfechas por la organización.
b. La organización debe poder aprovechar las competencias principales, las cosas
que hace mejor que sus competidores.
c. La gestión estratégica se facilita cuando los directivos piensan de forma sinérgica.La sinergia existe cuando una combinación de elementos anteriormente separados tiene un efecto mayor que la suma de sus efectos individuales.
1) La sinergia del mercado surge cuando los productos o servicios tienen efectos complementarios positivos. Un ejemplo en la industria del entretenimiento es la adquisición de proveedores de contenido por parte de un distribuidor.
2) La sinergia de costos da como resultado la reducción de costos y se manifiesta en diversas formas, por ejemplo, en el reciclaje de los subproductos o en el diseño, producción, mercadeo y venta de una línea de productos por una misma empresa.
d. Proporcionar valor a los clientes es crucial para una estrategia efectiva.
Estrategias de Operaciones
a. Una estrategia de operaciones se refleja en un plan a largo plazo para el uso de
recursos con el propósito de alcanzar los objetivos estratégicos.
1) Una estrategia de costos es exitosa cuando la empresa es productora a bajo
costo.
a) El producto (por ejemplo, un producto básico) no se diferencia en estos
casos.
b) El mercado es a menudo muy amplio.
c) La competencia tiende a intensificarse debido a la posibilidad de ventas
en gran volumen.
2) Una estrategia de calidad implica que la competencia se basa en la calidad del
producto o la calidad del proceso.
a) La calidad del producto se relaciona con el diseño, por ejemplo, la
diferencia entre un auto de lujo y uno subcompacto.
3) Una estrategia de entrega puede permitir a una empresa cobrar un precio más alto cuando el producto se entrega rápida y puntualmente de manera consistente. Un ejemplo es la compañía UPS.
4) Una estrategia de flexibilidad implica ofrecer diferentes productos o la
habilidad para cambiar rápidamente de una línea de producto a otra.
a) Un ejemplo de ello es una empresa editorial que puede escribir, editar,imprimir y distribuir un libro en pocos días para explotar el interés a corto plazo del público en un evento sensacionalista.
5) Una estrategia de servicios busca obtener una ventaja competitiva y maximizar el valor para el cliente brindándole servicios, en especial después de la compra del producto, tales como garantías a los automóviles y electrodomésticos.
El análisis FODA (también se conoce como análisis DAFO) facilita el desarrollo de una estrategia general como base para la planificación para lograr la misión de la organización. Este proceso considera las fortalezas y las debilidades de la organización (un perfil de capacidad) y sus interacciones con las oportunidades y amenazas del entorno.
Las fortalezas y las debilidades
(el ambiente interno) por lo general se identifican al tomar en consideración las capacidades y los recursos de la empresa.
1) Las competencias principales son la fuente de las ventajas competitivas que, a su vez, son la base para una estrategia global
b. Las oportunidades y amenazas
1) Los factores macroambientales tales como factores económicos, demográficos, políticos, legales, sociales, culturales y técnicos y
2) Los factores microambientales tales como proveedores, clientes, distribuidores, competidores y otros factores de competencia en la industria.
La gestión estratégica es un conjunto de decisiones y actividades necesarias para crear
estrategias e implementarlas efectivamente.
influyen en la posición relativa de una empresa en su industria (aunque la elección de la industria determina sustancialmente la rentabilidad).
a. El modelo de estrategias genéricas de Michael E. Porter trata cada ventaja competitiva como una ventaja de costo (por ejemplo, bajos costos) o una ventaja de diferenciación (por ejemplo, un producto exclusivo).
1) Las ventajas de la empresa deben utilizarse dentro de su alcance competitivo (objetivo) para lograr sus objetivos. Este alcance puede ser amplio (por ejemplo, de toda la industria) o estrecho (por ejemplo, un segmento de mercado).
Utilizando las variables de ventaja competitiva (costo o diferenciación) y alcance competitivo (amplio o estrecho), se pueden implementar cuatro estrategias genéricas
b. El liderazgo en costos busca una ventaja competitiva a través de costos más bajos. Tiene un alcance competitivo amplio. Tal empresa puede obtener mayores utilidades que sus competidores al precio promedio de la industria o cobrar un precio más bajo para aumentar la participación en el mercado
una ventaja de costo puede resultar de
son
a) Integración vertical (adquisición de proveedores, mayoristas o minoristas)
b) Acceso exclusivo a materiales de bajo costo
c) Economías de escala (disminución del costo promedio de producción a medida que aumenta la producción)
d) Subcontratación
2) Un líder en costos generalmente tiene márgenes de utilidades bajos, mayor volumen de ventas y una participación significativa en el mercado. Tal firma
son
a) Cuenta con canales de suministro y distribución eficientes
b) Tiene capacidad de grandes inversiones de capital
c) Cuenta con fortalezas en el diseño de productos e ingeniería de procesos si es un fabricante
d) Supervisa de cerca su fuerza laboral
e) Es altamente estructurada
3) Los riesgos incluyen
son
a) Avances en tecnología o imitación por parte de competidores.
b) Adopción por parte de muchas empresas de una estrategia de enfoque de costo estrecho en sus segmentos de mercado.
c) No considera los cambios de producto y mercadeo. Por ejemplo, la ventaja de costos debe superar las ventajas de diferenciación de otros productos.
Estrategias competitivas
c. La diferenciación
busca proporcionar un producto o servicio único. Tiene un alcance competitivo amplio. Tal empresa puede obtener mayores ganancias si los consumidores están dispuestos a pagar un precio más alto. Pero la diferencia de precio debe exceder el costo adicional del producto o servicio diferenciado
1) La diferenciación exitosa genera una percepción en el comprador de que hay pocos sustitutos disponibles, si es que existe alguno. Por lo tanto, la empresa puede pasar los aumentos de costos del proveedor a los compradores.
2) Las fortalezas típicas de los exitosos diferenciadores de amplio alcance son
son
a) Cooperación estrecha de I + D efectiva y una función de mercadeo sólida
b) Desarrollo de producto creativo
c) Una reputación de calidad o liderazgo técnico
d) Una larga tradición
e) Coordinación efectiva con los proveedores y distribuidores
f) Capacidad para aplicar la experiencia de otras empresas
g) Capacidad para atraer personas capacitadas o creativas
3) Los riesgos de la estrategia de diferenciación incluyen
son
a) Maduración de la industria con exitosa imitación por parte de los competidores
b) Cambios en el gusto del consumidor o menor demanda de un factor diferenciador
c) Adopción por parte de muchas empresas de un enfoque de diferenciación estrecho en sus segmentos de mercado
d) Una disminución en la lealtad a la marca a medida que los competidores de menor costo mejoran la calidad
d. El enfoque de costos
busca costos más bajos pero con un alcance
competitivo limitado (por ejemplo, un mercado regional o una línea de productos especializados). La razón es que el mercado estrecho puede ser mejor atendido porque la empresa lo conoce mejor
e. El enfoque de diferenciación
busca proporcionar un producto o servicio único pero con un alcance competitivo limitado
1) El análisis de estas empresas es similar al de las empresas enfocadas en costos.
matriz de crecimiento - participación
(matriz BCG) es un método de análisis de cartera de negocios en las unidades estratégicas de negocio (SBUs, por sus siglas en inglés).
a. Este enfoque respalda
son
1) La asignación de recursos,
2) Nuevas empresas y adquisiciones,
3) Reducciones y
4) Desinversiones.
b. El modelo de Boston Consulting Group para la estrategia de cartera tiene dos variables.
1.2 GLOBALIZACIÓN
En General
Es el grado en que las ideas, información, datos, inversiones y el comercio cruzan las fronteras nacionales
Directivos mantienen una mentalidad global
Otras economías nacionales
China
Tiene la mayor población del mundo y la segunda economía más grande del mundo
India
Tiene la segunda población mas grande del mundo, fuente de experiencia científica y tecnológica
Multinacionales
Estrategias de Entrada al Mercado Extranejro
Subcontratación Internacional (Deslocalización)
Dada la disminución del costo de la tecnología de la información, la subcontratación ya no se limita a trabajos de nivel inferior, sino que puede extenderse
Métodos de expansión
La concesión de licencias otorga a las empresas en países extranjeros el derecho a producir o comercializar productos o servicios dentro de un área geográfica a cambio de una tarifa
i) El licenciante puede tener un control insuficiente sobre las operaciones del licenciatario
ii) El licenciante pierde ingresos si el acuerdo tiene éxito
iii) El titular de la licencia en última instancia puede convertirse en un competidor
La exportación es la venta de bienes fabricados en un país y luego vendidos en otros países
La exportación indirecta requiere menor inversión que la exportación directa y es menos riesgosa debido a la experiencia de los intermediarios
Una estrategia de exportación indirecta opera a través de intermediarios
son
a) Comerciantes del país de origen que compran y revenden el producto.
b) Agentes del país de origen que negocian transacciones con compradores extranjeros por una comisión,
c) Cooperativas que representan a grupos de vendedores y
d) Empresas de gestión de exportaciones que reciben comisiones por administrar los esfuerzos de exportación de la empresa.
Ventajas
i) Materiales o mano de obra más baratos,
ii) Recibo de incentivos de inversión por parte del gobierno anfitrión,
iii) Una sólida relación con las partes interesadas en el país anfitrión,
iv) Control de la inversión,
v) Una mejor imagen en el país anfitrión y
vi) Acceso al mercado cuando las normas de contenido nacional están vigentes.
Riesgos
i) La exposición a las fluctuaciones de la moneda,
ii) Expropiación,
iii) Barreras de salida potencialmente altas y
iv) Restricciones en el envío de utilidades fuera del país
En un acuerdo de almacenamiento y venta local, los productos fabricados en un país se envían a un centro de comercialización ubicado en otro país
El ensamblaje de componentes locales implica el envío de piezas individuales de un país a una instalación de ensamblaje en un segundo país
La inversión directa proporciona control y gestión de los activos productivos
En una empresa conjunta, dos o más empresas, posiblemente competidores, trabajan juntas para crear productos, construir una planta o establecer una red de distribución
La adquisición directa del 100% de una filial extranjera puede ser ventajosa debido a la experiencia de los directivos locales y las reducciones del canal de distribución
Una empresa greenfield es una subsidiaria en un país extranjero que no se basa en ningún negocio existente
Beneficios:
a) Control completo de todos los aspectos de la empresa desde el principio y
b) Utilidades potencialmente altas
Inconvenientes
a) La cultura,
b) El idioma,
c) El mercado,
d) Las condiciones de trabajo,
e) La disponibilidad de expertos locales.
f) Cuestiones legales y
g) Obstáculos políticos y reglamentarios
El medio ambiente global
La gestión de las operaciones en más de un país aborda las mismas funciones que en el entorno doméstico
1) Planificación,
2) Organización,
3) Liderazgo y
4) Control
Los asuntos económicos incluyen los grados de desarrollo e interconexión
Los países pueden ser clasificados como en desarrollo o desarrollados. La distinción estadística habitual es el ingreso per cápita (Producto interno bruto o servicios ÷ Población).
Los países también pueden ser clasificados en función de la competitividad. Los factores relevantes son aquellos que promueven la productividad
son
b) Los mercados financieros,
c) El tamaño del mercado nacional,
d) Las instituciones clave y
e) La infraestructura, que incluye
a) Las políticas gubernamentales
Los efectos de las crisis financieras y de otro tipo en una parte del mundo
Los asuntos políticos y legales son complejos en el entorno internacional debido a las importantes diferencias legales y reglamentarias de un país a otro
Las empresas internacionales también deben hacer frente a diferentes sistemas políticos
El riesgo político es el riesgo de pérdida económica por acciones de los gobiernos motivadas políticamente
La cultura es el conjunto distinto de valores, creencias y símbolos que rigen los patrones de comportamiento en un grupo.
El psicólogo Geert Hofstede investigó los sistemas de valores nacionales en numerosos países donde trabajaban los empleados de la multinacional IBM
5 dimensiones distintas de diferencias culturales
i) La distancia al poder es el grado de aceptación de la distribución desigual del poder en una organización. Alto significa aceptación de la desigualdad. Baja significa una expectativa de igualdad.
ii) La dimensión individualismo vs. colectivismo aborda si (a) los individuos se ayudan entre sí y la organización protege a sus miembros a cambio de su lealtad (alta) o (b) la persona debe satisfacer sus propias necesidades de seguridad (baja).
iii) La dimensión masculinidad vs. feminidad es el equilibrio de (a) rasgos tradicionalmente masculino
iv) La evasión de la incertidumbre se relaciona con el alcance de la amenaza
v) La orientación a largo plazo es la importancia para la sociedad de las tradiciones y los valores
El proyecto Liderazgo Global y Eficacia del Comportamiento Organizacional (GLOBE) ha identificado dimensiones adicionales a las de Hofstede
i) La asertividad valora la dureza y la competitividad (alta) sobre la sensibilidad y la preocupación por los demás (baja).
ii) La orientación al futuro es el grado en que se enfatiza la planificación sobre los resultados a corto plazo y la recompensa inmediata.
iii) La diferenciación de género es alta cuando los hombres tienen un estatus social, político y económico preferencial. Es baja cuando las mujeres tienen un estatus más alto y participan más significativamente en las decisiones.
iv) La orientación al desempeño es alta cuando el desempeño se enfatiza fuertemente y se premia la excelencia. Es bajo cuando se enfatiza la lealtad, la afiliación y los antecedentes.
v) La orientación humana es alta cuando se aprecian cualidades como la equidad, la generosidad y la bondad. Es baja cuando la autosuficiencia
La comunicación varía debido a la distinción entre culturas de alto contexto y de bajo contexto
Estrategias de Combinación
El uso de una combinación de estrategias genéricas puede dejar a la empresa incapaz de crear o mantener una ventaja competitiva
1) La búsqueda de liderazgo en costos como la diferenciación pueden interferir en alcanzar cualquiera de las metas
2) Es mas probable que una empresa que persiga múltiples estrategias genéricas tenga éxito si crea una unidad estratégica de negocios separada para implementar cada estrategia
3) Es posible que una empresa también deba adaptarse como resultado de los cambios que se producen a medida que avanzan a través de sus ciclos de vida.
Estrategias Competitivas y las Cinco Fuerzas de Porter
1) Rivalidad entre las Empresas Establecidas
2) Amenaza de Nuevas Entradas
3) Riesgo de Sustitución
4) Poder de Negociación de los Compradores
5) Poder de Negociación de los Proveedores
UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS ESPE
ÁVILA LUIS
GOROZABEL MELISSA
OCHOA KAROL
PALACIOS LIZBETH
VILLAMARÍN ELIZABETH
