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Six Sigma Black Belt - Curso 1 - Coggle Diagram

- - - - El enfoque de Six Sigma para la mejora del rendimiento
        
        La calidad es clave para el éxito de cualquier organización
        
        Y uno de los enfoques más efectivos para asegurar el éxito organizacional a través de la calidad se conoce como Six Sigma.
        
        ¿Qué es Six Sigma?
        
        Es un enfoque comprobado para el éxito organizacional
        
        Que alinea a todos los miembros de la organización hacia el logro de los objetivos comerciales de la misma.
        
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        Six Sigma proporciona un enfoque eficaz para garantizar el éxito empresarial.Y es aplicable a todos los procesos en todas las áreas de todo tipo y tamaños de negocios
        
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        La mejor manera de entenderlo es mirarlo desde tres diferentes perspectivas
        
        Como una métrica
        
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        Una metodología
        
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        Y un sistema de gestión
        
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      - Los origenes de LEAN y Six Sigma
        
        Six Sigma
        
        Six Sigma se originó en una fábrica de televisores Motorola en Schaumburg, Illinois, a mediados de la década de 1980. Una empresa japonesa se había hecho cargo de la fábrica y realizó cambios importantes en los procesos de producción que redujeron los defectos de las plantas a una vigésima parte de lo que había sido anteriormente.
        
        En 1985, un ingeniero de Motorola llamado Bill Smith escribió un artículo de calidad interna demostrando la relación entre el desempeño de los productos en el campo. Y la cantidad de reelaboración que se le había hecho durante el proceso de producción.
        
        Como resultado, la gerencia de Motorola encargó a Bill Smith y a Michael Harry con la búsqueda de formas prácticas de eliminar defectos. Juntos, Smith y Harry, desarrollaron por lo tanto, las etapas del proceso de resolución de problemas de Medir, Analizar, Mejorar yControl, o MAIC, que luego se convertiría en el modelo DMAIC.
        
        La noticia de los tremendos ahorros financieros obtenidos por Motorola se difundió rápidamente,y otras empresas pronto comenzaron a copiar el enfoque de Motorola.
        
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        LEAN
        
        Hasta la Revolución Industrial en el 1700, los productos fueron creados por comerciantes calificados.Y la calidad de su trabajo estaba asegurada a través de un rígido y largo proceso de gremios, aprendizajes y formación. Después de la Revolución Industrial, la inspección se utilizó para decidir si la producción de los trabajadores era aceptable. Pero debido a que no se hizo de manera sistemática, la inspección solo funcionó bien con bajos volúmenes de producción. A medida que crecían las organizaciones, también lo hacía la necesidad de operaciones más eficaces.
        
        En 1795, el matemático alemán CF Gauss,identificó la curva normal mientras intentaba desarrollar un modelo predictivo de defectos. La curva normal es una de las herramientas estadísticas más poderosas que se utilizan en la actualidad y es la base para herramientas como el control estadístico de procesos.
        
        En 1911, Frederick Taylor introdujo la administración científica, que mejoró la calidad de la producción al optimizar la forma en que se realizaron las tareas y simplificando los trabajos.
        
        En 1913, Henry Ford tomó la idea de la línea de montaje y lo mejoró al agregar plataformas móviles y un sistema de transporte. También reconoció que cuanto más tiempo permanecía un automóvil en producción, cuanto más cuesta producir. Así que fue la primera persona en utilizar los conceptos Lean de desperdicio y reducción de tiempo para reducir costos.
        
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      - Los Beneficios de Lean Six Sigma
        
        Lean y Six Sigma siguen siendo los enfoques más exitosos y comúnmente utilizados para la mejora del rendimiento empresarial durante más de tres décadas.
        
        La filosofía del Dr. W. Edwards Deming, conocida como la Reacción en Cadena de Deming, muestra el importante vínculo entrecalidad y éxito organizacional.
        
        Cuando las organizaciones mejoran la calidad de su trabajo, reducen costos debido a menos chatarra y reelaboración, menos retrasos y mejor aprovechamiento de las personas, materiales, máquinas y otros recursos. Al mismo tiempo, la productividad también mejora. Se mejorara la capacidad de respuesta, la entrega a tiempo, y también costos.
        
        La filosofía de Deming muestra además que costos más bajos y productos de mayor calidad y servicios, ponen a las empresas en una ventaja competitiva en el mercado, permitiéndoles atraer y retener a más clientes.
        
        Los beneficios de Six Sigma incluyen:
        
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        Las investigaciones han demostrado que las empresas manufactureras que operan a un nivel de calidad de tres sigma destinan entre el 25% y el 40% de sus ventas a costos asociados con problemas de calidad. Por otro lado, las empresas que operan a un nivel de calidad Six Sigma tienen costos por problemas de calidad por debajo del 1% de sus ventas.
        
        Motorola informó ahorros acumulados en costos de fabricación demás de $ 11 mil millones en sus primeros 10 años.
        
        General Electric afirmó que Six Sigma había generado más de$ 10 mil millones en ahorros de costos en sus primeros cinco años.
        
        JPMorgan Chase reportó más de $400 millones en beneficios económicos en 2002, en el primer año que utilizaron Six Sigma.
        
        American Express afirmó que las actividades Six Sigma del primer año produjeron casi $200 millones en beneficios financieros y entregó importantes mejoras de calidad
        
        Aunque Lean y Six Sigma se originaron en la fabricación, sus conceptos y beneficios son aplicable a todo tipo de organizaciones.
        
        Un área que se ha beneficiado enormemente de Lean Six Sigma en los últimos años es el cuidado de la salud. Por ejemplo, ganancias financieras y de calidad debido a mejoras como:
        
        La reducción de traslados de pacientes dentro de los hospitales
        
        Menos errores de medicación y caídas de pacientes
        
        Mejores flujos de trabajo y disponibilidad de camas para un mayor rendimiento en salas quirúrgicas
      - Introducción a la Metodología Six Sigma
        
        Six Sigma tiene un enfoque estratégico.
        
        Los proyectos se seleccionan en función de su contribución a la estrategia de la organización.
        
        Su resultado final suele ser medido financieramente.
        
        Los resultados de la mejora de Six Sigma son responsabilidad del equipo de gestión.
        
        Six Sigma está basado en datos. Por lo tanto, el uso de datos para la toma de decisiones objetivas es clave para Six Sigma.
        
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        Lean Six Sigma se puede utilizar para mejorar cualquier cosa de importancia estratégica para el negocio.
        
        Los objetivos comunes del proyecto incluyen:
        
        Reducir el tiempo de procesamiento para aumento de la productividad, la capacidad, la producción o la entrega a tiempo.
        
        Mejorar la calidad del producto o servicio para reducir los costos y mayor satisfacción del cliente.
        
        Mejora de los flujos de procesos para reducir los pasos y los retrasos.
        
        Reducir la variación del proceso para mejorar la calidad y la consistencia.
        
        Reducir los costos para aumentar las ganancias.
        
        Reducir o eliminar cualquier forma de desperdicio y mejorar el logro de objetivos.
        
        ¿cómo funciona Six Sigma?
        
        En primer lugar, se evalúan los datos de rendimiento empresarial para identificar las áreas en las que no se están logrando los resultados deseados. Las métricas pueden incluir cualquier cosa importante en las organizaciones, como calidad, productividad, entrega a tiempo, confiabilidad, seguridad, satisfacción del cliente, variación, regulación, cumplimiento, desperdicio, etc.
        
        Con base en las prioridades estratégicas, la gerencia asigna proyectos. Normalmente, el equipo encargado de llevar a cabo el proyecto es dirigido por un Black Belt
        
        El modelo de mejora de procesos Six Sigma se conoce como DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar).
        
        A pesar de todo el rigor del proceso del modelo doméstico DMAIC, los cambios no siempre funcionan según lo planeado. Y es posible que el equipo deba modificar el nuevo proceso o incluso cambiarlo a su forma original.
        
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  - - - Los buenos líderes son vistos como mucho más que administradores y mantenedores de foco y control.
        
        Los verdaderos líderes innovan e inspiran modelando un enfoque de liderazgo de servicio para la gestión de equipos.
        
        A diferencia de los gerentes funcionales, los líderes son responsables de la visión de la organización, y demostrar la visión a través de la innovación, la inspiración y la integridad.
        
        Los líderes apuntan a la permanencia a largo plazo. En lugar de hacer las cosas bien, buscan hacer lo correcto.
        
        Preguntan qué y por qué en lugar de cómo y cuándo.
        
        Roles y Responsabilidades
        
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        Cualidades del Liderazgo
        
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    - - El modelo Belbin es el más adecuado para el ámbito de desarrollo de equipos pero desde una perspectiva de liderazgo
        
        Cada miembro del equipo tiene un rol en un proyecto. Este rol no es solo de naturaleza funcional, sino también en función del estilo individual de comportamiento.
        
        Demasiados del mismo estilo de comportamiento pueden desequilibrar el equipo
        
        Los equipos equilibrados ayudan a reducir los conflictos, promover funciones y responsabilidades claras, y maximizar el potencial de éxito.
      - El líder diseñará una estrategia para la selección de proyectos basada en las necesidades del cliente en equilibrio con la justificación financiera, la viabilidad y la prioridad.
        
        La selección de proyectos es un proceso continuo. Requiere flexibilidad y vigilancia constante sobre el estado del mercado y las necesidades cambiantes.
        
        los líderes son responsables de ensamblar los elementos para lograr mejor la visión.
        
        Nuestra principal área de atención será la infraestructura humana.
        
        Las organizaciones con un compromiso con Six Sigma y una infraestructura sólida estarán mejor posicionadas para la implementación exitosa de proyectos.
        
        Una mentalidad y una misión compartidas permiten una implementación de proyectos totalmente dedicada y respaldada.
      - Otra área clave de interés para los líderes es la preparación para adoptar la cultura Six Sigma.
        
        Culturalmente hablando, el líder querrá comprender cómo se difunde la información dentro de la organización.
        
        ¿Quiénes son los verdaderos tomadores de decisiones?
        
        ¿Cuál es el momento y la forma de ejecución de las decisiones?
        
        ¿La organización está alineada con la visión y la misión?
        
        ¿Cómo acepta la organización el cambio y cómo gestiona los éxitos y los fracasos?
        
        Hablando operativamente, el líder querrá comprender las métricas de la organización.
        
        ¿La organización está midiendo las cosas correctas en la frecuencia correcta?
        
        ¿La fuerza laboral comprende las métricas y cómo contribuyen a ellas?
        
        ¿Los datos que recopilamos son válidos?
      - Después de que el líder haya realizado la debida diligencia adecuada, ahora es el momento del despliegue. El líder debe asegurarse de planificar muy bien el lanzamiento y la implementación.
- - - - Pensar estratégicamente requiere que consideremos los problemas y preocupaciones del negocio en la formulación de decisiones que nos acerquen a las metas del negocio.
        
        Cuando planificamos estratégicamente basamos acciones y decisiones sobre lo que es más probable que ocurra.
        
        Un riesgo es esencialmente la probabilidad de un resultado negativo.
        
        Hay muchas fuentes de riesgo. La fuente ordenará nuestras vías de tratamiento.
        
        Los riesgos externos son los que existen fuera de nuestra organización y tenemos poco control sobre ellos.
        
        Incluirían actos de Dios, mandatos gubernamentales, nuestras influencias económicas sociales.
        
        El riesgo interno está dentro de la organización y puede manifestarse a través de los empleados, problemas de gestión, falta de formación o pérdida de capital intelectual.
        
        Los riesgos técnicos se refieren a problemas con equipos tecnológicos.
        
        El riesgo del proveedor se ocupa de los riesgos asociados con las fuentes de nuestro material, tecnología de la información u otros recursos.
        
        Los riesgos en cascada son riesgos que resultan de las acciones de la empresa.
        
        Estos pueden ser intencionales o no intencionales.
        
        Encontrar riesgos puede llevar tiempo e investigación. Si bien algunas fuentes de riesgo pueden ser fáciles de localizar, otros pueden requerir una exploración más profunda.
        
        Herramientas como FMEA pueden ser invaluables aquí
        
        El FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) es una técnica de gestión de calidad que identifica y analiza los fallos potenciales en productos o procesos, evaluando sus consecuencias y proponiendo acciones para prevenir o corregir los problemas.
        
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        El análisis de riesgos se ocupa de la forma en que se mitigan o reducen los riesgos.
        
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        Algunas consideraciones importantes en este proceso incluirían:
        
        Plazos
        
        Crecimiento de la cuota de mercado
        
        Necesidades de inversión
        
        Preocupaciones del cliente
        
        Amenazas externas
        
        Calidad
        
        Los elementos del proceso de pensamiento estratégico se fusionan en nuestro plan estratégico. Esto incluirá nuestro análisis y organización de los elementos clave. Así como un plan de implementación.
        
        Nuestro proceso de planificación incluirá los siguientes elementos:
        
        1- Desarrollar un propósito para la organización.
        
        Visión
        
        2- Revisión de datos existentes.
        
        Revise los datos existentes relacionados con el esfuerzo.
        
        3- Identificar fortalezas y debilidades
        
        4- Evaluación de influencias fuera del control de la empresa.
        
        5- Establecemos metas propias.
        
        6- Desarrollamos pasos para alcanzar estas metas
        
        Reconocer que debemos considerar pasos a corto y largo plazo.
        
        7- Después de la implementación, debemos planear revisar el desempeño.
        
        8- Se hacen ajustes a los pasos para alcanzar las metas, según sea necesario.
  - - - Desde el punto de vista financiero
        
        debemos considerar el costo de el proyecto, así como el valor a realizar.
      - Desde la perspectiva técnica
      - Y desde la perspectiva operativa.
      - Los estudios de factibilidad nos ayudan a descubrir el valor de la inversión, el potencial para el éxito, y fallas o barreras que pueden llevar al fracaso.
        
        Las barreras pueden ser financieras, operativos, técnicos o incluso legales.
        
        Los estudios de factibilidad nos ayudan organizar nuestros pensamientos y objetivos para nuestro proyecto.
        
        Beneficios del Estudio de Factibilidad
        
        Nos ayudan a descubrir decisiones clave. Eso debe ser abordado antes del lanzamiento del proyecto.
        
        Nos ayudan a priorizar los problemas y oportunidades.
        
        Nos ayudan a definir el alcance del proyecto.
        
        Nos ayudan a marcamos nuestra probabilidad de éxito.
        
        Podemos darnos cuenta del propósito de nuestro proyecto.
        
        Barreras de los estudios de Factibilidad
        
        Irrelevante
        
        Límites indefinibles
        
        Dificultades en la recopilación de datos
        
        Alcance amplio
        
        Falta de apoyo
      - Claramente, cada proyecto que emprender debe tener un beneficio tangible para la organización, de lo contrario, ¿por qué lo haríamos?
        
        Todo proyecto debe tener un espacio o necesidad que debe ser satisfecha.
  - - - Desde una perspectiva interna
        
        Fortalezas
        
        Una fortaleza es algo en lo que la empresa sobresale.
        
        Las fortalezas pueden ser cualquier cosa que se pueda aprovechar como una ventaja, como por ejemplo:
        
        Mano de obra especial
        
        Propiedad intelectual
        
        Un recurso escaso
        
        Una posición especial en el mercado
        
        Debilidades
        
        Son cosas que están ausentes en la organización o ponen a la organización en desventaja.
        
        Asegúrese de tener unos indicadores adecuados y hacerles el debido seguimiento.
      - Desde una perspectiva externa
        
        Oportunidades
        
        Desde el punto de vista económico, político, perspectiva social, tecnológica y competitiva.
        
        Amenazas
  - - - Siempre deben tenerse. Y aunque pueden tomar muchas formas, su intención es siempre tener un camino para recuperación en caso de contratiempos.
        
        Los FMEA son tipos de herramientas de planificación de contingencia que tienen un alcance más limitado. Para una perspectiva más amplia, se debe considerar la planificación de escenarios.
        
        Estrategias:
        
        Análisis PESTEL
        
        Es una herramienta utilizada para evaluar y analizar el entorno macroeconómico y los factores externos que pueden impactar a una organización o proyecto.
        
        Político (Political): Se refiere a los factores políticos que pueden afectar al entorno empresarial, como políticas gubernamentales, estabilidad política, regulaciones y leyes.
        
        Económico (Economic): Considera los factores económicos como tasas de crecimiento económico, inflación, tasas de interés, desempleo, fluctuaciones monetarias y condiciones económicas generales.
        
        Social (Social): Examina los aspectos sociales y culturales que pueden influir en la organización, como cambios demográficos, tendencias de consumo, valores y actitudes de la sociedad.
        
        Tecnológico (Technological): Se centra en las innovaciones tecnológicas y su impacto en la organización, incluyendo avances tecnológicos, investigación y desarrollo, automatización y cambios en la industria.
        
        Ambiental (Environmental): Considera los factores relacionados con el medio ambiente, como regulaciones ambientales, sostenibilidad, cambio climático y conciencia ecológica.
        
        Legal (Legal): Examina los aspectos legales y jurídicos que pueden afectar a la organización, como leyes laborales, normativas de seguridad, derechos de propiedad intelectual y regulaciones comerciales.
        
        Método Hoshin Kanri
        
        Es una herramienta de planificación estratégica que las empresas usan para conectar los objetivos generales de la empresa con el trabajo diario de los colaboradores individuales.
        
        Las 5 fuerzas de Porter
        
        Son un modelo analítico utilizado para comprender y evaluar la competitividad de una industria. Estas fuerzas ayudan a identificar los factores clave que pueden afectar la rentabilidad y la posición competitiva de una empresa en su mercado. Las cinco fuerzas son las siguientes:
        
        1- Rivalidad entre competidores existentes: Evalúa el grado de competencia y la intensidad de la rivalidad entre las empresas existentes en una industria. Factores como la concentración de competidores, la diferenciación de productos, los costos de cambio y la capacidad de respuesta afectan esta fuerza.
        
        2- Amenaza de nuevos competidores: Examina la probabilidad de que nuevos competidores entren en el mercado y generen una mayor competencia. Barreras de entrada, como economías de escala, costos de cambio, regulaciones y acceso a canales de distribución, influyen en esta fuerza.
        
        3- Amenaza de productos o servicios sustitutos: Considera la posibilidad de que los clientes recurran a productos o servicios alternativos. La disponibilidad de sustitutos cercanos y su relación calidad-precio impactan en esta fuerza.
        
        4- Poder de negociación de los proveedores: Analiza el grado de influencia que los proveedores tienen sobre las empresas de la industria. Factores como la concentración de proveedores, la disponibilidad de alternativas y el costo de cambio afectan la capacidad de negociación de los proveedores.
        
        5- Poder de negociación de los clientes: Evalúa la capacidad de los clientes para influir en los precios, condiciones y calidad de los productos o servicios. Factores como la concentración de clientes, la sensibilidad al precio y la disponibilidad de opciones alternativas influyen en esta fuerza.
        
        Análisis de cartera
        
        Es una herramienta utilizada en la gestión de proyectos o inversiones para evaluar y clasificar diversas opciones o activos en función de su rendimiento y riesgo.
        
        Un enfoque común en el análisis de cartera se conoce como IDEA.
        
        Este proceso consta de las siguientes fases:
        
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- - - - Garantizar que las tareas se completan
      - y para evaluar su progreso.
        
        Para evaluar adecuadamente el desempeño, debemos buscar y explotar medidas eficaces.
        
        Comienzan con el liderazgo de la organización y el flujo a través de todos los niveles de la fuerza laboral.
        
        Deben alinearse con los objetivos de el negocio tal que se mantiene la prioridad y el enfoque adecuados.
        
        Deben ser oportunas. Six Sigma prospera con la retroalimentación en tiempo real. Es la forma ideal para impulsar la toma de decisiones basada en datos.
        
        Otro atributo de las medidas eficaces puede asociarse con comportamientos de valor agregado. Muchos procesos y contabilidad carecen de valor agregado. Esto crea ineficiencias, mala alineación, y falta de claridad con respecto a áreas específicas que buscamos medir.
    - - Esta métrica es conocida como la Gran "Y"
        
        Será la que sea relevante, enfocada y ligada directamente al éxito de la empresa.
    - - Tener más de tres métricas compromete el enfoque.
        
        Las dos primeras métricas seleccionadas deberían crear un equilibrio entre liderar la organización y la fuerza de trabajo.
        
        El tercero debería estar más centrado en el cliente.
      - Estas métricas deben ser estratégicas en alcance a diferencia de las métricas que se gestionan por objetivo.
        
        La gestión por objetivos tiende a compartimentar secciones de la organización y crear intereses contrapuestos dentro de la organización.
        
        En su lugar, las organizaciones deberían buscar métricas que impulsen comportamiento y promuevan cooperación a través de fronteras funcionales.
    - - Cambios en el proceso a lo largo del tiempo
      - Las métricas no logran medir adecuadamente el beneficio
        
        Encontrar la métrica correcta puede ser muy complicado y, a veces, muy político.
      - Desajustes entre los sistemas contables y las mejoras del proceso
        
        Muchas veces, los sistemas contables pueden ocultar los beneficios reales de una mejora.
    - - Financiero
        
        Esfuércese por utilizar parámetros como los ingresos y el efectivo. Cualquier métrica que muestre crecimiento o costo será útil.
        
        Las métricas comerciales son de naturaleza financiera o externa. Tales métricas tienden a resumir el desempeño general dela organización en forma mensual o trimestral, y detallar qué tan bien estamos satisfaciendo las necesidades de los clientes.
      - Clientes
        
        Los individuos deben ser cultivados desde una perspectiva del cliente como opuesto a una perspectiva interna. Tenga en cuenta parámetros como la lealtad, la entrega a tiempo y la calidad de la respuesta.
      - Procesos internos
        
        Deseamos buscar indicadores adelantados que promuevan la acción temprana.
        
        Las métricas a nivel de operaciones se internalizan y buscan resumir los costos y otros recursos utilizados en la producción de productos.
        
        Las métricas de rendimiento son críticas para el éxito.
        
        Deming afirmó que el 85 por ciento detodos los problemas de productividad están relacionados con el proceso.
      - Innovación
        
        La innovación atañe a las personas y al medio ambiente.
        
        Indicadores como tiempo perdido, nivel de habilidad, rotación, tiempo de contratación, material, y el uso de energía será más útil.
    - - Asegúrese de mantener siempre el enfoque manteniendo el número de métricas bajas pero relacionadas con el proceso.
        
        Las métricas también deben ser oportunas y reflejar una perspectiva equilibrada.
  - - - Es particularmente útil cuando se sabe que el flujo de efectivo varía en el período de tiempo de interés. Reconocer que el flujo de caja es ganancia neta. Los beneficios menos el costo.
        
        Donde:
        
        n es el número de períodos
        
        t es el tiempo del periodo
        
        r es la tasa de interés a corto plazo
        
        Debido a que la duración de los proyectos suele ser relativamente corta. Es útil utilizar una tasa de interés a corto plazo en lugar de una APR (Annual Percentage Rate) o en español, a una tasa de interés anual.
        
        La fórmula da la conversión de APR a tasa de corto plazo es la siguiente:
        
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        CF es el flujo de efectivo en el período de tiempo t.
        
        Tenga en cuenta que el flujo de caja es el beneficio menos el costo.
    - - Es una relación entre el ingreso neto y la inversión. El retorno de la inversión es muy común cuando queremos entender el tiempo necesario para recuperarse la inversión en función del beneficio generado.
        
        Los ingresos netos (Net income) son las ganancias esperadas generadas por la inversión (Investment) en el proyecto.
        
        Idealmente, deseamos maximizar esta proporción.
    - - El análisis de costo-beneficio es un método mucho más elaborado para evaluar la viabilidad de un proyecto. Este análisis generalmente se realiza antes y después de que el proyecto se implemente.
        
        El análisis de costo-beneficio se basa en estimaciones de costos ponderadas en el tiempo y el beneficio previsto.
        
        La secuencia de ejecución de un análisis costo - beneficio es la siguiente:
        
        1- Identificación de los beneficios del proyecto
        
        Los beneficios deben cuantificarse en unidades que sean útiles para el negocio. Dólares, tiempo y duración.
        
        2- Busque los costos del proyecto, asegúrese de verificar el material.
        
        Mano de obra, recursos y gastos generales. Al igual que los beneficios, asegúrese de que los costos también se expresen en términos de dólares, tiempo y duración.
        
        3- Encuentre la ganancia o pérdida neta del proyecto. Esta es la diferencia entre los beneficios y los costos.
        
        4- Tenga en cuenta que otros factores también pueden impulsar esta decisión.
        
        Tales como futuros lanzamientos de proyectos, actividad de la competencia. La dinámica del mercado, así como las actitudes y el comportamiento de los clientes.
    - - Los beneficios del costo de la calidad incluye comprender el costo de los esfuerzos de calidad, así como localizar futuras oportunidades para la reducción de costos a través de mejoras continuas.
        
        Los cuatro tipos de costos de calidad incluyen:
        
        Costes de prevención, o costes de actividades diseñadas para prevenir la mala calidad
        
        Costos de tasación, o costos relacionados la realización de actividades de control de calidad, inspección, pruebas y auditorías para asegurar que los productos o servicios cumplen con los estándares y requisitos establecidos.
        
        Costos de fallas internas, son los costos de falla que ocurren antes de que el producto llegue al cliente.
        
        Costos de fallas externas son costos de falla que ocurren después que el producto ha sido enviado al cliente.
        
        Los costos de calidad deben estar entrelazados con tantas bases de volumen diferentes como sea posible, al menos dos o tres sería un buen objetivo.
        
        Las bases varían según el producto, la empresa y otros atributos.
        
        Horas trabajadas
        
        Costes de fabricación
        
        Como los costes de mano de obra directa, costos de materiales directos y costos indirectos,
        
        Costos de fabricación asociados con la producción
        
        Como costos de ingeniería de producción, gestión de reclamaciones, embalaje y envío.
        
        Bases de ventas
        
        Como generación de ventas netas y valor aportado, que son las ventas netas menos la mano de obra directa
        
        Bases unitarias
        
        Costos de calidad por unidad de producción o costos relacionados con la producción.
        
        Secuencia de implementación
        
        La mejora del costo de la calidad comienza con la comprensión de las metas y objetivos de la empresa.
        
        Luego, buscamos traducir estos objetivos en requisitos de calidad.
        
        Evaluar las capacidades del sistema actual
        
        Desarrollar sistemas y categorías.
        
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        Ventajas
        
        Brindan una sola visión general de la calidad.
        
        Alinean la calidad y los objetivos de la empresa.
        
        Los problemas pueden ser fácilmente priorizados y medidos cuando se realizan cambios.
        
        Los costos de calidad también pueden controlarse y ser distribuidos para maximizar las ganancias. Los recursos también se utilizan de manera más eficaz
        
        Los sistemas de costos de calidad ayudan a establecer nuevos procesos de productos.
        
        Limitaciones
        
        La medición de los costos de calidad no resuelve los problemas de calidad.
        
        Tampoco necesariamente nos dirige a acciones específicas.
        
        A veces, los costos de calidad pueden estar desalineados a corto plazo.
        
        Puede ser difícil alinear el esfuerzo y el logro.
        
        Típicamente, los costos de calidad importantes pueden incluir costos omitidos o inapropiados.
        
        Muchos costos de calidad son susceptibles a errores de medición.
        
        También debemos ser conscientes de algunas trampas:
        
        El perfeccionismo y los números.
        
        A menudo, en la búsqueda de números precisos, retrasamos o perdemos oportunidades de mejora.
        
        Datos. Utilice datos sobre los méritos de la mejora y no sobre la validez.
        
        También debe haber consenso sobre la definición de desperdicio en la organización. ¿Qué se incluirá, ¿Qué se excluirá?
        
        La gerencia también debe entender la implicación de llevar los costos de calidad a cero. Esto puede no ser realista o económicamente sólido.
        
        Evite el intercambio
        
        No reduzca los costos de calidad a expensas de aumentar los costos totales, lo que comúnmente se denomina falsos ahorros.
        
        Asegúrese de evitar subestimar los costos de calidad
        
        No busque solo costos que superen algún estándar normal y, en su lugar, cuestione si el nivel estándar se puede mejorar.
  - - - El primero es el ahorro en dólares fuertes. Este tipo de ahorro puede estar directamente relacionado con el rendimiento financiero final de la empresa y debe manifestarse en una de varias formas.
        
        El crecimiento de los ingresos es el crecimiento en volumen o márgenes de fuentes tales como clientes o productos existentes o nuevos.
        
        Al definir un proyecto, asegúrese de indicar a qué grupos se dirige y cuántos ingresos se esperan.
        
        Los ahorros de costos pueden estar relacionados con un producto, servicio o cliente específico.
        
        El ahorro de costos proviene de una reducción en los recursos utilizados.
        
        Reducir los gastos generales u otros costos indirectos también podría ser un ahorro directo.
        
        La mejora de la productividad es cuando los mismos recursos generan más producción.
        
        Esto puede generar importantes ahorros directos, pero debemos asegurarnos de que hay una disminución incremental en los recursos o un aumento en el rendimiento. De lo contrario, no necesariamente podríamos reclamar como un ahorro directo.
        
        Reducir los costos de calidad, como resultado de la reducción de productos o servicios defectuosos, también generará ahorros directos.
        
        Otras áreas potenciales de ahorro incluyen costos de reelaboración y garantía. La mejora del flujo de efectivo puede generar ahorros a través de la reducción del inventario, la reducción de las cuentas por cobrar de efectivo a través de la reducción del tiempo del ciclo, una programación de producción más precisa. Mejor gestión de proveedores, comunicación más efectiva, reducción de errores y mejor gestión de envíos.
      - Los ahorros en dólares blandos no se pueden conectar directamente con el rendimiento financiero final.
        
        Pero puede representar un beneficio comercial si la organización puede administrar y rastrear el tiempo libre y los recursos de manera efectiva.
        
        Mejorar los tiempos de ciclo produce ahorros de horas suaves, en tiempo o capacidad, cuando el ahorro de tiempo o capacidad no se puede rastrear, a una reducción medible en recursos o aumento de ingresos.
        
        Se puede hacer el mismo argumento para el tiempo y la ingeniería liberados, servicio de ventas u otro recurso humano general, como el manejo de materiales, el proceso de facturación o el cumplimiento de pedidos.
        
        Estos ahorros en dólares blandos podrían transformarse en ahorros duros. Si se puede rastrear hasta el desempeño financiero del negocio.
    - - 1- Construir un equipo fuerte
        
        Asegúrese de que su equipo contenga miembros de todos los niveles de la organización y personas abiertas al cambio.
      - 2- Establecer consenso sobre el problema.
        
        Reúna a su equipo y a las partes interesadas para comprender el proceso que desea mejorar.
        
        Una vez que llegue a un acuerdo sobre el estado actual de la lista de cambios deseada por hacer, estará en un gran lugar para capitalizar sus oportunidades.
      - 3- Comprender la causa raíz de las oportunidades.
        
        Lluvia de ideas sobre soluciones para las oportunidades de que cada idea sea perfecta, pero las buenas ideas harán avanzar la pelota.
        
        Un cambio incremental hoy es mejor que un cambio perfecto en el futuro que puede que nunca llegue.
      - 4- Prioriza las oportunidades
        
        Priorizar las oportunidades en función de su beneficio financiero para el negocio, así como la facilidad de implementación.
        
        Divida a su equipo en grupos más pequeños y asignar cada uno a una oportunidad.
      - 5- Desarrollar un plan de implementación
        
        Cree un plan de proyecto detallado, tenga reuniones periódicas para verificar su progreso, siempre esté preparado para medir, redefinir y reajustar a medida que surjan problemas.