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デリディッシュ社 - Coggle Diagram

- - - - 機能別組織の弊害を役職の兼任でカバーしている
  - - - 池田、佐藤がそれぞれ戦略を立てているように伺える
        
        同じ会社なのにエリアマネージャーによって戦略が異なっていてよいのか？
  - - - 店舗運営に属人的な要素が残るため、店長のパフォーマンスによって店舗利益が異なるのでは？
        
        値引きと仕入が店長の裁量として与えられている以上、店長の実力を見るために適切なのは売上ではなくて利益
        
        仮説が合っていた場合
        
        店長を育成するための教育を強化
        
        店舗運営のマニュアルを整備
        
        仮説が外れた場合
        
        「店舗運営に店長の力量は関係ない」のであれば、むしろフランチャイズ化してしまえばよい
        
        あるいは、無人店舗にしてしまう
        
        そこまで行かずとも、店舗運営はパートに任せ、今の店長を３～４店舗を任せられる小規模なエリアマネージャーに転換すればよい
        残りの店長は配置転換
        
        店舗面積当たりの利益に直した方がよい？
        
        相関係数が高ければ直すべき
        
        相関係数0.8
        
        店舗面積当たり利益に直す
- - - - 20店舗
      - 平均80,000千円
        
        合計5,200,000千円
      - 営業部長
        
        エリアマネージャー2名
        
        各店舗：正社員1名（店長）
        
        パート2～4名
        
        仕入の裁量
        
        店内POP
        
        パートの採用・教育
        
        本社研修機能はない
        
        値引き額の裁量
        
        個人的に気になる
        
        裁量は比較的大きい
        
        池田
        
        相談役
        
        どちらかと言うと人を使う方
        
        現場には出ない
        
        佐藤
        
        フットワーク軽い
        
        育てるよりも自分でやる
        
        育成、評価、モチベーション管理は不向き
        
        吉田
        
        店舗開発
        
        商品開発
        
        工場との調整
      - 顧客の90％が近隣住民
- - - - KBF：利便性、おしゃれ、安全
- - - - むしろ営業部長の方が兼任の気がする
  - - - ここ（店舗運営のノウハウ）だけ競争優位性が乏しい
        
        「店舗運営についての仮説を立てろ」という外山社長の狙いは正しい