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期末總結 - Coggle Diagram
期末總結
IOT
與傳統產品導向在心態上的不同
注重創新、強調合作夥伴，比起「價值主張」，「價值設計】更為貼切
生態系統概念，並舉例與外部生態共同成長
以一個環境為基礎，像食物鏈一樣發展出各種項目
創造價值的四個領域並舉例
交換、驅動、節點、動態擷取
在商業模式的三項重點並舉例
關鍵合作夥伴、關鍵資源、關鍵活動
建立溝通與作業程序並舉例
識別、通訊、傳感、資料收集
進貨時識別貨物特徵，再執行通訊協定，然後傳回資料庫做資料收集
ERP
外包過程中各角色的職責與困難
原廠
賣出去就好
開發者
根據客戶需求調整軟體，教會客戶如何使用
管理者
了解使用者的需求，和開發者溝通
使用者
配合管理者釐清該如何表達現場的需求，還有學會如何使用
導入的三種方式
同步、漸進、一次
實施困難中既得利益者的支持
需要各部門支持，但未必每個部門都會很配合
實施的三種問題及舉例
人員（壓力過大、適應不足）、技術（介面效果、測試不足）、組織（專案過快解散）
發展五階段
1960管庫存、1970管原料、1980管製造、1990形成ERP、最新包含製造商及客戶關係管理
服務轉型
為何企業文化與組織結構會是轉型的障礙，並問如何克服
打破傳統本身就是有風險而讓人卻步的事情，所以需要由掌權者發話決定
說明service innovation space並舉例
服務（改變價值主張）、流程（改變工作方式）、定位（改變自己的角色）、典範（改變心態）
為何要以客戶為中心
既然已因價格戰無法獲利，則必須先以客戶為中心想辦法賣出去，再以服務獲利
為何需要從產品導向轉成服務導向
產品導向會因價格戰，最終形成無法獲利的局面
說明轉型在商業模型中的六項重點並舉例
價值主張（價值可視化）、客戶關係（提升自身形象、 依客戶能力提高緊密度）、收入機制（分期之類的）、客群（盡可能擴大）、合作夥伴、通路（為了服務需要擴點）