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ESTRUCTURAS NEOCLÁSICAS - Coggle Diagram
ESTRUCTURAS NEOCLÁSICAS
Ciertas EMN encuentran que la arquitectura jerárquica de las estructuras clásicas implementa mal sus sofisticadas estrategias.
Las tendencias ambientales, organizacionales y de lugar de trabajo sugieren diferentes formatos estructurales.
Dichas tendencias mueven a las EMN desde los formatos clásicos organizados por función, producto o área, hacia configuraciones estructurales radicalmente diferentes; conocidas como estructuras neoclásicas.
Las estructuras neoclásicas:
- Configuran elementos de la empresa
- Estipulan como utiliza sus recursos
- Establecen plataformas de comunicación
- Indican autoridad, derechos y responsabilidades.
Al mismo tiempo, aplican diferentes dispositivos para resolver defectos tales como la conformidad, rigidez, burocracia y el autoritarismo; elementos que limitan la versatilidad de los formatos funcionales y divisionales clásicos.
IBM implementó una estrategia multidoméstica mediante una estructura geográfica que se superponía sobre operaciones de país cuasi autónomas.
La integración de la UE en 1990 los impulsó a desplazar más decisiones de las filiales locales a la oficina regional, viendo la centralización regional como medio útil de implementación de una estrategia paneuropea.
No obstante, su desempeño se quedó corto comparado a su ambición.
Por ende, empezaron a desmontar sus feudos nacionales y regionales en Europa despiendiendo a mucha gente y contratando a miles en otros lugares como la India.
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Tiempos cambiantes, estrategias cambiantes y estructuras cambiantes
Tiempo atrás, tecnología, costos y habilidades eran sinónimo de que en un país las personas atendían a clientes locales.
Hoy por hoy, nuevos mercados y tecnologías permiten desplazar el trabajo a lugares donde será hecho más eficazmente y con mejor calidad.
A los clientes ya les interesa menos dónde se realiza el trabajo, siempre y cuando los resultados se ajusten a especificaciones del contrato.
La decisión de IBM de reajustar su estructura para organizar su cambiante flujo de trabajo demuestra que los mercados y tecnologías podrían construir empresas integradas a nivel mundial.
Esto, impulsado por competidores como SAP, Infosys, Wipro y otros que van en el mismo camino, anima a IMB a defender la coordinación, colaboración y control de la estructura neoclásica.
El caso de Cisco demuestra cómo al cambiar los mercados junto con rivales emprendedoras estuvieron en una encrucijada estructural.
Ellos en lugar de reajustar una jerarquía tradicional divisional, desarrollaron un elaborado sistema de comités transfuncionales, transmercados y transnegocios.
Cuando le preguntaron al CEO de la empresa por qué los condujo a territorio organizacional desconocido mencionó que no tenía otra opción.
Esto porque necesitaban una estructura que reaccionara rápidamente ante las nuevas oportunidades; al mismo tiempo que desarrollara soluciones completas en lugar de productos autónomo.
La meta era ser una empresa global integrada haciendo más fácil que los ejecutivos de todo el mundo intervengan.
En vista de que la tecnología vuelve más barata la comunicación, los ejecutivos deben migrar desde el enfoque estático de mando y control hacia la flexibilidad de coordinar y cultivar.
Acabar con las fronteras
La transición de una estructura clásica a una neoclásica dirige a las empresas multinacionales como IBM y Cisco hacia la cuestión de las fronteras.
Las estructuras clásicas diferencian vertical y horizontalmente las actividades para organizar las reglas, responsabilidades y relaciones.
La diferenciación impone fronteras, y estas fronteras son restricciones verticales que confinan a los empleados dentro de puestos específicos en la jerarquía.
Y limitaciones horizontales que se derivan de tener empleados específicos que hacen solo trabajos específicos en unidades específicas.
Estas estrategias requieren mejorar la colaboración, el compartir y la participación a través de las empresas multinacionales.
Las fronteras de las estructuras diferenciadas vertical y horizontalmente obstaculizan dichas actividades y limitan el rendimiento.
El CEO de Sony culpó del mal rendimiento de su compañía ante el cambio a las divisiones y rivalidades que hay entre sus "silos" e impiden la integración de las actividades.
Las empresas globalmente integradas dependen de romper silos, ya que no hacerlo prolonga el bajo rendimiento.
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