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SVILUPPO PERSONALE E DI GRUPPO, 5 principi: Pianificazione, Organizzazione…

- - - - Toffler: Specializzazione, Standardizzazione, Sicnronizzazione, Concentrazione, Massimizzazione, Centralizzazione
  - - - Per studiare la cultura aziendale si possono seguire 4 approcci:
      - Processo e contenuti della socializzazione dei nuovi membri
      - Risposte ad eventi critici
      - Credenze, valori e assunti del fondatore, dei leader e di chi ‘produce’ cultura
      - Anomalie e tratti sorprendenti caratteristici
  - - - Critica di Herbert Simon
    - - Scuola di Chicago, approccio funzionalista di Parsons
        
        Approccio 'debole' di Merton: la percezione guida: se un individuo definisce una situazione reale, essa sarà reale nelle sue conseguenze; funzioni manifeste e latenti (non chiare agli individui) - rischio di comportamenti formali e conformisti
        
        Crozier: potere e margini discrezionali di potere
- - - - Cambiamenti economici e sociali
        
        risorse tangibili, finanziarie, intangibili (capitale umano, cliente, sociale, intellettuale)
        
        Contratto psicologico: definito dai contributi che il dipendente ritiene di dover offrire all’organizzazione e dall’insieme di ricompense che si attende di ricevere in cambio.
        
        Richiesta di benessere organizzativo e emploiability
    - - Tutele dei dipendenti, condizioni di lavoro, inclusione etc.
    - - Total quality management, ISO, Sei sigma
    - - offshoring
    - - Informazione più accessibile ai dipendenti ----> maggiore autonomia, lavoro di gruppo, flessibilità, interazione
  - - - Il ruolo strategico della funzione Risorse Umane riguarda principalmente tre aree di attività: reclutamento, motivazione/gestione e risoluzione del rapporto di lavoro.
        
        Necessità di un QUADRO teorico unitario ----> Human Resources Strategic Management HRSM ---> processo che si preoccupa di allineare la funzione Risorse Umane con gli obiettivi strategici dell’organizzazione ---> le persone come risorsa strategica da allineare alla strategia aziendale
        
        Approccio proattivo (HR parte integrante della definizione strategica)
        
        Approccio reattivo: HR discende dalla strategia aziendale
        
        BAMBERGER E PHILIPS: Tripartizione AMBIENTE, strategia aziendale, strategia HR
        
        Integrazione di HRM, strategia e struttura in un modello
        
        Modello basato sul CONTROLLO
        
        Modello basato sulle risorse
        
        Modello INTEGRATIVO: acquisizione/sviluppo + luogo del controllo (nel senso di guida e compliace)
        
        4 modelli: COMMITTMENT, COLLABORATIVE, PATERNALISTIC, TRADITIONAL
        
        Cultura organizzativa funzionale a sviluppo del capitale umano (che consente di innovare) e della strategia aziendale
        
        Due culture aziendali: SOLIDARIETA' e SOCIALITA'
        
        Identificare la visione e creare allineamento: Sviluppare dei programmi e delle politiche di gestione delle risorse umane, tra cui una politica retributiva e di benefit che supporti la strategia della funzione Risorse Umane, è il successivo e fondamentale passo verso la creazione di un allineamento visibile e duraturo.
        
        Allineamento verticale: connessione tra persone e strategia aziendale
        
        Allineamento orizzopntale: riguarda il rapporto tra i lavoratori delle diverse aree funzionali e i processi creati per portare prodotti e servizi sul mercato
        
        Aree di lavoro: Gestione strategica Risorse Umane; Trasformazione e cambiamento; Ottimizzazione infrastruttura aziendale; Analisi e valorizzazione sviluppo individuale
        
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  - - - Evoluzione dal controllo al Team e alla condivisione delle conoscenze, anche grazie alla tecnologia: azienda APPIATTITA, VIRTUALE, IN LOGICA DI MERCATO. GLOBALE, alla ricerca di alleanze
        
        Nuovo contratto psicologico come valore competitivo---> nuovo PATTO 'do ut des'
        
        Analisi della specificità del business e relazione con la mission aziendale
        
        Sviluppo strategia GRU e convincimento/informazione di tutta l'organizzazione
        
        Necessità di KPI
        
        di costo strategia HR ( per 1000 euro o per dipendente)
        
        di efficienza (FTE per attività HR/fatturato
        
        Produttività: FTE tot/FTE HR
        
        Fattori chiavi GRU per sviluppo HCM (Human Capital Management:
        
        Possedere competenze strategiche di GRU
        • Comprendere le esigenze di HCM dell'organizzazione
        Garantire che la strategia RU sia implementata in modo appropriato
        • Valutare sistematicamente i risultati della strategia e dei piani RU
        
        Molte aziende non hanno piani strategici per lo sviluppo della propria work force (SWP Strategic Workforce Planning)
        
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- - - - Spencer e Spencer sulla competenza: Una caratteristica intrinseca individuale che è causalmente collegata ad una performance efficace o superiore in una mansione e che è misurata sulla base di un criterio prestabilito”.
        
        5 caratteristiche di competenza: 1) MOTIVAZIONI 2) TRATTI 3) IMMAGINE DI SE 4) CONOSCENZE 5) SKILLS
        
        Competenze di soglia (performance efficace)
        
        Competenze distintive (performance superiore)
      - Boyatzis scopre una serie di competenze trasversali a professioni e ruoli
        
        Studi di Spencer e spencer: furono quindi individuare 20 competenze che riguardavano dall'80% al 98% dei comportamenti rilevati per ciascun modello.
        
        Gli indicatori comportamentali hanno proprietà scalari: una chiara progressione dai livelli più bassi ai più alti, su una o più dimensioni ---> scale di differenza apprezzabile – JNDS Just Noticeable Difference Scales – per ciascuna competenza (20 competenze più comuni)
        
        Esempio competenza: orientamento al risultato
        
        Dimensioni tipiche delle scale: Intensità o completezza dell'azione; Dimensione dell'effetto; Complessità; Dimensione dello sforzo
        
        Boyatzis parla anche di INTENTO, “una capacità o abilità costituita da un insieme di diversi, ma tra loro collegati, comportamenti organizzativi che ruotano attorno ad un unico costrutto.
    - - Attitudine: si trasforma in capacità in presenza di condizioni interne ed esterne ottimali
      - Capacità: dotazione personale intrinseca (assertività, autonomia, gestione dell'ansia, gestione del conflitto...)
      - Conoscenza
      - Esperienza finalizzata
      - Competenza: caratteristica intrinseca dell’individuo, appartenete alla dimensione psicologica,costituita dall’insieme articolato di capacità, conoscenze ed esperienze finalizzate. Si esprime attraverso comportamenti; ma per esprimersi necessita di Motivazione (bisogni e aspettative che guidano il comportamento) e Contesto (Ruolo, Posizione e cultura organizzativa)
        
        Ogni competenza, espressa in comportamenti, si compone in sostanza di diverse capacità
    - - Strategia aziendale ---> Competenze necessarie ---> Manuale delle competenze ---> Comportamenti osservabili ---> Ruoli ---> Mappatura delle competenze, anche per aree 'core' ---> Gestione delle competenze (Diagnosi e Sviluppo
        
        MODELLO DI COMPETENZE: quali siano i fattori più rilevanti per l’esercizio di un ruolo organizzativo specifico o comunque per l’efficace svolgimento dei compiti attribuiti ad una figura professionale.
        
        Sviluppo organizzativo <---> Analisi organizzativa
        in relazione a
        Determinazione dei fabbisogni <---> Analisi del Personale
        
        Analisi delle POSIZIONI
        
        Job description: La descrizione della posizione è un elenco degli obiettivi, dei doveri e delle responsabilità previste per una data mansione
        
        Job Specification:è invece l’elenco delle conoscenze, competenze, capacità e altre caratteristiche che un individuo deve possedere per svolgere una mansione.
        
        JOB DESIGN
        
        Approccio meccanicistico (es. Taylor)
        
        Approccio Motivazionale
        
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        Competenze di ruolo
        
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        Libertà di azione: Misura il livello di guida personale o procedurale ricevuto dalla posizione, nonché la discrezionalità nel prendere delle decisioni. (Standardizzata, regolata in generale, diretta etc.)
        
        Area di impatto: Diretta, Indiretta, Obiettivi, contributoria, Condivisa, Informazioni etc.)
        
        LOGICA SOTTESA
        
        La posizione rappresenta il ruolo che la persona occupa nella struttura organizzativa. Tale ruolo deve avere un preciso valore per l’organizzazione, determinato dal grado di complessità e di importanza della posizione stessa. L’obiettivo della valutazione è comprendere come la singola posizione contribuisca al raggiungimento dei risultati aziendali, tentando di definire il valore associabile al lavoro in esame. Le fasi del processo attraverso cui si ottengono tali risultati sono:
        
        • analizzare lo scopo o la finalità per cui una posizione esiste e viene retribuita;
        
        • descriverne le responsabilità e gli obiettivi attesi, i compiti e le attività da svolgere, le relazioni con le altre posizioni interne ed esterne;
        
        • valutarne l’impatto sui risultati aziendali e quindi determinarne il peso.
        
        JOB DESCRIPTION
        
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      - Deve esserci una teoria della performance alla base del concetto di competenza: BASI CONTINGENCY THEORY
        
        Competenza 1) Cognitiva 2) Emotiva 3) Sociale
        
        Boyatzis: leader RISONANTE
        
        intentional Change Model
        
        Relazione tra sé IDEALE e sé REALE
        
        gli obiettivi partono dai punti di forza e non da quelli di debolezza, altrimenti il cambiamento risulta ancora più difficile e diventa in questo caso demotivante;
        
        • gli obiettivi non devono essere definiti dagli altri;
        
        • la pianificazione deve adattarsi alle esigenze personali e se necessario può essere rivisto durante il percorso d’azione;
        
        • i piani devono essere fattibili e non troppo complessi.
        
        Goleman definisce l’intelligenza emotiva come la “capacità di riconoscere i propri sentimenti e quelli degli altri, di motivare sé stessi e di gestire positivamente le emozioni, tanto interiormente quanto nelle relazioni”.
        
        Consapevolezza di sé/motivazione, gestione di sé, consapevolezza sociale/empatia, competenze sociali
  - - - Con l’espressione gestione della prestazione, performance management, si designa il processo attraverso il quale i manager verificano che le attività e i risultati dei loro collaboratori siano in linea con gli obiettivi aziendali.
        
        Definizione attese/ misura dei contributi /feedback
        
        VECCHIA visione: è solo una misurazione
        
        NUOVA CONCEZIONE: Le caratteristiche degli individui – competenze, capacità e via dicendo – sono le materie prime della prestazione.
        
        INSIEME A: Strategia aziendale
        
        La "Combine" tra i due genera PPE - Performance and Planning Evaluation, che collega quanto richiesto alla persone con la strategia aziendale
        
        DA ULTIMO SI AGGIUNGONO: Vincoli situazionali
    - - Strategiche - In Usa, PDS People Developing System: Incontro col capo, definizione 4 obj da raggiungere, due competenze da sviluppare
      - Le organizzazioni usano le informazioni sulla gestione della prestazione (le valutazioni, in modo particolare) per molte decisioni amministrative: gestione delle retribuzioni (aumenti), premi individuali, promozioni, piani di sviluppo e via dicendo.
      - La terza finalità della gestione della prestazione consiste nello sviluppare le persone in modo che siano efficaci nel loro lavoro.
    - - OBM: Organizational Behavior Modification
      - Assessment Center (per questo specifico scopo)
      - MBO, Management by Objectives. Il goal setting è a cascata top down. Gli obiettivi devono essere chiari, misurabili etc. e discussi coi collaboratori. VIP il feedback
      - Productivity Measurement and Evaluation System (ProMES).
        L’obiettivo primario del ProMES (sistema di misurazione e valutazione della produttività) è motivare i dipendenti a conseguire livelli di produttività più elevati. E' tipo valutazione dei FCS
      - Criteri del metodo di valutazione: Validità, Attendibilità, Accettabilità (equità procedurale, interpersonale, distributiva), Specificità
        
        Approcci (a partire da: caratteristiche della persona, comportamenti, risultati)
        
        Comparativo: graduatoria, distribuzione forzata, confronto a coppie
        
        Per Attributi (tipicamente con scale di valutazione grafica)
        
        Approccio Comportamentale
        
        Per incidenti critici
        
        Scale comportamentali (BARS) Ancorano i comportsmenti a scale di valutazione basate su incidenti critici
        
        Scale di osservazione comportamentali (BOS): divergono dalle Bars in quanto più dettagliate e basate su frequenze
        
        Approccio per risultati
        
        Approccio della qualità
        
         consideri misure per la valutazione di dimensioni legate sia alla persona che al sistema organizzativo;
        
         ponga enfasi sulla collaborazione fra manager e dipendenti per la risoluzione dei problemi;
        
         coinvolga i clienti interni ed esterni nella definizione delle attese e nella misurazione della prestazione;
        
         utilizzi più fonti per valutare le dimensioni personali e del sistema.
  - - - Assessment center (potenziale relativo)
        
        Le fasi attraverso cui si sviluppa sono: l’individuazione delle figure professionali di riferimento, l’analisi del lavoro, l’individuazione delle dimensioni critiche e quindi la definizione della metodologia e degli strumenti di osservazione. Segue quindi la fase di implementazione che si sviluppa attraverso la scelta e l’addestramento dei valutatori, l’implementazione delle sessioni di valutazione, l’elaborazione dei risultati ed il feedback ai valutati.
      - Questionari (per caratt. personali quali leadership, motivazione, efficacia personale)
      - Task force (in situazioni protette)
      - Colloquio di potenziale (con eventuali test)
  - - - La carriera multiforme comporta una serie di implicazioni per lo sviluppo del personale. La finalità ultima di questa impostazione è il successo psicologico: il sentimento d’orgoglio e soddisfazione che derivano dall’aver raggiunto obiettivi personali che non si limitano agli aspetti lavorativi
        
        La visione di carriera più appropriata è quella che viene definita “senza confini” e prevede che la mobilità si snodi attraverso diverse organizzazioni e occupazioni
        
        Quattro approcci sono adottati per sviluppare il personale:
        
        • la formazione
        
        • l’assessment
        
        L’assessment consiste nella raccolta di informazioni e nell’erogazione di feedback alle persone in merito ai loro comportamenti, stili di comunicazione o competenze.
        
        Sistemi di feedback 360
        
        Assessment Center
        
        • le esperienze lavorative
        
        Transizioni
        
        Cambiamento
        
        Responsabilità superiori
        
        Relazioni informali
        
        Ostacoli
        
        Promozioni
        
        Externship
        
        Volontariato
        
        • le relazioni interpersonali.
        
        Mentoring
        
        Coaching
        
        Gestione delle carriere
        
        Autovalutazione: l’utilizzo di informazioni da parte dei dipendenti al fine di individuare le proprie ambizioni professionali, atteggiamenti e tendenze comportamentali.
        
        Verifica di fattibilità: fa riferimento alle informazioni che i dipendenti ricevono in merito a come l’azienda valuta le loro competenze e conoscenze e alla loro posizione all’interno dei piani aziendali (opportunità di promozioni e mobilità laterale).
        
        La definizione degli obiettivi comporta l’esplicitazione di traguardi di carriera a breve e lungo termine. Essi sono normalmente riferiti alle posizioni desiderate
        
        Nella fase di pianificazione dell’azione, i dipendenti stabiliscono in che modo raggiungeranno gli obiettivi e breve e lungo termine
        
        Processo di SVILUPPO delle COMPETENZE
        
        Primario (dopo la fase diagnostico-valutativa, informazioni su quanto una persona possiede le singole competenze che sono state oggetto di osservazione e quali sono i suoi punti di forza e di debolezza.)
        
        Piano di miglioramento individuale
        
        La definizione dei collegamenti con i sistemi gestionali
        
        L’aggancio alle motivazioni e agli orientamenti individuali,
        
        Piano di sviluppo in senso stretto
        
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        Collaudo
        
        Certificazione
        
        Processi abilitanti
        
        Catalogo formativo
        
        Definizione formula formativa e di sviluppo
        
        Processi di supporto
        
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        Secondario