Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Менеджмент во время шторма (Максим Батырев) - Coggle Diagram
Менеджмент во время шторма (Максим Батырев)
1. Выживание - это здравый смысл
в кризисы выживают не самые сильные, могучие и богатые, а самые адаптивные
Любой человеческий организм, как и любая компания, это живая система
пункты для выживания команды и бизнеса
Подарить людям надежду на то, что будущее у нас есть. Разработать новую стратегию
Начать действия по движению к новой стратегии
Успокоить своих людей, свою команду
Объединить людей против идеологического врага
Провести диагностику всего, что необходимо, сквозь призму выживания.
Сохраняя позитивный настрой, поддерживать каждого члена команды
Признать что это кризис
Адаптивность в современном менеджменте, в современном мире - наше все.
6. Делание убивает страх
эту фразу нужно без конца повторять всем руководителям которые попадают в кризис, просить их придумать какую-то работу для своих людей на время шторма
безделье рождает жалость к себе, которая, в свою очередь, сказывается на твоем физиологическом ощущении себя самого
делание не только убивает страх, но и позволяет людям дольше прожить
В антикризисном менеджменте есть хорошая рекомендация, которую я использую и в этой книге. Создайте из своих управленцев и ключевых людей антикризисные штабы, или комитеты
Комитет по сценариям и мониторингу. Задача - давать три сценария на короткий период, отслеживать важные маркеры и их изменения, такие как выручка, прибыль, спрос, инфляция и так далее. Они же следят за изменением законодательства и корректируют сценарии, если это необходимо.
Комитет по операционной деятельности. Задача - обеспечивать работоспособность компании, оценивать безопасность и устойчивость IT
Комитет по коммуникациям. Задача - регулярные коммуникации с командой, инвесторами, партнерами и клиентами, подготовка писем
7. Целое не то же самое, что сумма частей
иногда с людьми стоит расставаться
задайте себе вопрос - что будет с компанией или подразделением, если этого человека/отдела с нами не будет? Что мы потеряем? Если ничего - к сожалению, нам не по пути
ядро - это ключевые люди
Целое не то же самое, что сумма частей. Целое может быть даже больше суммы частей, если мы все вместе синхронно и синергично справляемся с кризисом, и меньше, если каждый будет грести в свою сторону. Нужно сделать так, чтобы все люди смотрели в одну сторону и быстро и слаженно делали то, что они должны делать в новое время
2. Признать кризис - значит начать действовать
новое время = новые правила
реагирование важнее, чем проактивность
Стадия поиска компромисса - делать все то же самое, что делал, но прошмыгнув новые правила
Стадия депрессии - эмоциональное страдание, вышибающее из знакомой колеи
Стадия гнева - нам кажется что мир сошел с ума и несправедлив
Стадия принятия - адаптируешься к новой среде, новому контексту, правилам жизни
Стадия отрицания - мы не хотим верить в то, что это правда
! Основная задача !
- помочь своим сотрудникам и родственникам прожить все эти стадии как можно скорее
пример, книга Виктора Франкла "Сказать жизни "Да" "
4. Спасение утопающих - дело рук самих утопающих
шторм с нами теперь навсегда
пересматривать нужно все: бизнес-процессы, финансы, персонал, продажи, маркетинг, продуктовую линейку...
новому времени - новые подходы, методики, скрипты и технологии
Что необходимо адаптировать?
На примере маркетинга
повысить свои требования к информационной безопасности
изменить позиционирование по ряду продуктов с учетом нового покупательного спроса
искать альтернативу youtube для хранения и переноса видео
От чего следует отказаться?
от соцсетей, признанных экстремистскими в РФ
перенесите всё на территорию РФ - хостинги домены серверы
Что необходимо изменить в компании учитывая перемены которые нам принес кризис?
больше не рассчитываем на прежние каналы лидогенерации
сообщать клиентам что происходит в нашей компании
организовать для клиентов горячую линию
5. Любой вакуум заполняется дерьмом
правильно "Меньше знаешь - крепче спишь" прекращаем работать в кризис
"Раз молчат - значит все плохо. Значит мы все умрем"
Руководитель, лидер, менеджер должен быть на виду. Встречаться с командой на старте кризиса ежедневно и освещать события, четко объясняя свою точку зрения
какие есть новости в мире, стране и отрасли, касающиеся вашей деятельности, и каково ваше отношение к ним. Ваша четкая позиция
что делает руководство компании, какие решения принимает и почему именно такие
планы на короткое время и что каждый из членов команды должен делать для их реализации
комментирование слухов, которые дошли до вас
ответы на вопросы
!
Встречаться нужно лично.
Не через заместителей, менеджеров среднего звена, пресс-секретарей и других представителей. Как в онлайн-формате, так и в офлайн!
жизнь, несмотря на трудности, продолжается!
3. Прежде чем надеть маску на ребенка, наденьте ее на себя
у ребенка шансы выжить возрастают в разы только в случае, если родитель обеспечит себе быстро и четко собственную безопасность.
поверьте, вы не одни
Человек, который находится на уровне закрытия потребности в личной безопасности, не может принимать решения за свою команду, коллектив, компанию. Это физ. потребность которую нужно закрыть в первую очередь в любой кризисной ситуации
Менеджер должен соответствовать своему статусу и быть примером того как нужно держаться в тяжелые времена
Именно наша задача
- мотивировать, организовывать, планировать, контролировать, да и вообще менеджерить
Наша задача - бодрить наших людей
11. Вознаградить сторонников. Нейтрализовать противников
во время перемен мы хотим, чтобы люди делали что-то по-новому
Меняли позиционирование, применяли новые инструменты, были активными, говорили другими фразами, делали то, чего никогда не делали до этого, и даже разделяли с нам наши новые цели и стратегию. Но как добиться этого?
в первую очередь закреплять похвалой попытки делать что-то иначе!
всегда найдутся токсичные люди во время изменений
лучшее решение - легализовать нытье. Допускать что люди могут быть недовольны, не согласны, в чем-то не разбираться или просто захотят взять на себя роль разоблачителей, поэтому создаю легальное пространство для нытья
Если ты не можешь предотвратить безобразие, нужно его возглавить
14. Слуга царю, отец солдатам
- именно эта модель самая эффективная на территории нашей страны
все велики полководцы отличались тем, что их очень любили их солдаты. Командир в тяжелые времена должен оставаться рядом с командой
в кризис руководитель - главная опора сотрудников, и если он исчезнет из их поля зрения, то боевой дух сразу начнет пропадать
Не чурайтесь искусства плакатов! - главное чтобы все лозунги на плакатах были основаны на любви, а не на агрессии
В кризис в каждой компании, в каждом подразделении должны быть видны "следы перемен" - сотрудник попадающий в это поле, должен понимать, что у него нет шансов не измениться.
Что еще может быть проявлением любви и заботы к сотрудникам? Разговоры.
Кому-то действительно нужна моральная поддержка, не все же такие супермены со стальными нервами, как вы
Проявление нашей любви по модели "отец солдатам" - это олицетворение уверенности, решительности и конкретных действий
13. Где тонко, там и рвется
менеджеры должны заниматься непрерывным выявлением и расширением узких мест, а для этого нужна глубокая аналитическая и системная диагностика внутри самой компании
но кризис все меняет, они сами себя проявят. они находятся там, где сосредоточено большинство жалоб ваших сотрудников.
Самое интересное в теории ограничений - чаще всего узкими местами становятся сами руководители и вся та система управления, которая выстраивалась в компании многие годы
кризис всегда показывает все так, как есть на самом деле. Он позволяет нам это исправить, и игнорировать это ни в коем случае нельзя
8. Менеджмент - это не только плюшки
но и про кризисы, бессонные ночи, нервы и неизвестность, а значит, и про решения, которые могут ухудшать положение персонала
1. До того как решение озвучить
рекомендую перед доведением решения нарисовать сценарий реагирования и просчитать риски
Как можно смягчить изменение для них?
Будут ли людям понятны последствия: что произойдет. если они перейдут на темную сторону?
Как сотрудники будут к этому относиться?
2. Само доведение непопулярного решения
2.2 Объясняем, а не объясняемся
все популярные решения должны быть объявлены, сотрудникам необходимо объяснить смысл происходящего
2.3 Что будет, если мы так сделаем, и что будет, если мы так не сделаем
2.1 Лично
Я считаю откровенной трусостью, когда первые лица компании ради того, чтобы не подвергать риску свою задницу, прячутся и не могут сказать людям правду в лицо
Лично говорить людям неприятные новости - это и есть настоящее лидерство и мужество первых лиц
3. После внедрения решения.
Личный пример
если уж решили изменить что-то в компании, то будьте добры - первым делом демонстрируйте изменения сами. Любые реформы воспринимаются людьми в том случае, если топ-менеджеры применяют их к себе самим
9. Даже если вас съели, у вас все равно есть как минимум два выхода
Что будет, если вы потеряете источник дохода и не сможете найти работу по своей специальности в течение месяца? В течение трех? В течение года?
У каждого человека должен быть план Б. Особенно если вы влезаете в ипотеку или другой кредит
Руководителям нужно обязательно держать в голове несколько планов действий, заранее прописывать возможные алгоритмы развития событий и реагирования компании или подразделения, которыми мы руководим, на эти события
Это называется
сценарным планированием.
Сценарий С - разработать план действий. Что будет если компания попадет в жесточайший шторм. Падение выручки 50% и больше
Сценарий В - компания попадает в тяжелый кризис, падение выручки 15-50%
Сценарий А - компания остается при своих, падение выручки 5-10%
самое важное при наступлении каждого из сценариев - конкретный план действий и фамилии ответственных исполнителей, которые за эти действия будут отвечать
Взять ключевых людей и вместе с ними нарисовать план действий и критерии, по которым мы определим, когда и как будем действовать
важная задача - определение маркеров, по которым мы увидим, в какой ситуации сейчас оказалась организация
Всегда нужно иметь запасной план
на случай, если все будет очень плохо, просто плохо и чуть хуже, чем нормально!
12. Двигайтесь короткими пробежками
осмотрелся, рванул, залег. короткими пробежками
глубина твоего планирования сокращается на минимально возможный период. в этом коротком периоде ты должен максимально побороться за то, чтобы добраться до следующего периода
Необходимо сосредоточить действия сотрудников внутри более коротких периодов, чем раньше, а лучше всего внутри одного дня. Сотрудникам легче мыслить именно такими категориями в тяжелых ситуациях (Scrum)
Любой большой и красивый итоговый проект не завершится, если не выполнять ежедневно понятные и не самые сложные действия
В ходе коротких скрам-совещаний все участники отвечают на вопросы:
какие задачи я решил за этот период
есть ли проблемы
какие задачи я решу в будущем периоде
Только действия, здесь и сейчас. Двигаемся короткими перебежками
10. Люди пойдут за вами, если вы их куда-нибудь поведете
Нужно создать видение и сделать его общей вдохновляющей целью.
Нужно оценить нашу текущую ситуацию по тем же областям, которые мы бы хотели видоизменить для создания новой компании
Привлеките всех ключевых людей к разработке стратегии
люди не сопротивляются тому, в чем сами принимают участие
Нужно понять, что мы в идеале хотим видеть в будущем в нашей компании
Аккуратнее с модератором
аккуратнее с человеком который проведет вам стратсессию, их задача вдохновить вас, а не ввести в тильт
Нам нужно понимать то, что происходит в этом мире
!Жизнь прекрасна!
15. Ищите повод для радости
все чувства и эмоции человека можно разделить на четыре базовых вида - страх, злость, грусть и радость. Страха, злости и грусти в любой кризис более чем достаточно, а вот поводов для радости очень и очень мало. Но существование человека как человека без одной из базовых эмоций невозможно. Так что ответственность за то, чтобы сотрудники оставались людьми, лежит именно на плечах руководителей. Они должны придумывать и создавать поводы для радости
В кризис особенно важно искать поводы для радости - гораздо важнее, чем в стабильное время. Ведь без нее жизнь останавливается и человек смиряется с безвыходностью своего положения. Руководитель отвечает за то что выход всегда есть и жизнь продолжается
Кризис - не наказание, а норма нашей жизни
Для того чтобы построить что-то новое, нужно разрушить что-то старое. Развития без тяжелых событий, без кризисов - не бывает.
не бывает перехода на новый качественный уровень без боли
заканчиваются хорошие времена, за ними приходят времена непростые, но они нам тоже нужны
кризис это часть духовного роста для каждого, шанс стать новым собой