Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Del 1 Skabe værdi gennem drift og forsyningskæder, Logistik & Supply…

- - - - E-commerce
      - IoT
  - - - Analyst
      - Production manager
      - Service manager
      - Sourcing manager
      - Commodity manager
      - Supplier development manager
      - International logistics manager
      - Transportation manager
- - - - håndgribelige ressourcer
        
        bygninger, udstyr og computersystemer
    - - Strategi
      - Politikker, mennesker, beslutningsregler og valg af organisationsstruktur foretaget af virksomheder
  - - - Mission statement
        
        Business strategi
        
        Operations and Supply Chain Strategies
        
        Other Funktional strategies
        
        Strategi aligment
  - - - Kapacitet (kapitel 6)
        
        Kapacitetsmængde
        
        Type af kapacitet
        
        Timing af kapacitetsændringer (lead, lag eller match markedskrav)
      - Faciliteter (kapitel 3, 6 og 8)
        
        Servicefaciliteter
        
        Fabrikationsanlæg
        
        Lagerbygninger
        
        Distributions hubs
        
        Størrelse, beliggenhed, specialiseringsgrad
      - Teknologi (kapitel 3, 8 og 12)
        
        Fremstillingsprocesser
        
        Serviceprocesser
        
        Materialehåndteringsudstyr
        
        Transportudstyr
        
        Informationssystemer
    - - Organisation
        
        Struktur-centralisering/decentralisering
        
        Kontrol/belønningssystemer
        
        Beslutninger om arbejdsstyrken
      - Indkøbsbeslutninger og indkøbsproces (kapitel 7)
        
        Indkøbsstrategier
        
        Valg af leverandør
        
        Måling af leverandørydelse (Supplier performance measurement)
      - Planlægning og kontrol (kapitel 9-13)
        
        Forecasting
        
        Taktisk planlægning
        
        Lagerstyring
        
        Produktionsplanlægning og kontrol
      - Forretningsprocesser og kvalitetsledelse (kapitel 4 og 5)
        
        Six Sigma
        
        Løbende forbedring (continuos improvement)
        
        Statistisk kvalitetskontrol
      - Produkt- og serviceudvikling (kapitel 15)
        
        Udviklingsprocessen
        
        Organisatoriske og leverandørroller
    - - Eksempel 2.1 Calculating a value index for two competing products
        
        Dimensioner og vigtigheden af dem
        
        Performance quality
        
        Delivery speed
        
        After-sales support
        
        Cost
      - Value index
      - Kvalitet
        
        Performance quality
        
        Grundlæggende driftegenskaber ved et produkt eller en tjeneste
        
        Conformance quality (overenstemmelseskvalitet)
        
        om et produkt eller service er udført i henhold til specifikationer
        
        Reliability quality (pålideligheds kvalitet)
        
        om et produkt vil fungere i lang tid uden at fejle eller kræve vedligeholdelse
      - Tid
        
        Delivery speed (leveringshastighed)
        
        Hvor hurtigt driften eller forsyningskædefunktionen kan opfylde et behov når det først er blevet idenficeret
        
        Delivery reliabilitet (leveringssikkerhed)
        
        evnen til at levere produkter eller tjenester, når de loves
        
        Delivery window
        
        Det acceptable tidsinterval i hvillke leverancer der kan foretages
      - Fleksibilitet
        
        Hvor hurtigt operationer og forsyningskæder kan reagere på kundernes unikke behov
        
        Mix flexibility
        
        Evnen til at producere en bred vifte af produkter eller tjenester
        
        Changeover flexiblility
        
        Omstillingsfleksibilitet
        
        evnen til at levere et nyt produkt med minimal forsinkelse
        
        Volume flexibility
        
        volumenfleksibilitet
        
        Evnen til at producere den mængde som kunden har brug for
      - Cost
        
        Lønomkostninger
        
        Materialeomkostninger
        
        Engineering omkostninger
        
        Kvalitetsrelaterede omkostninger
        
        herunder
        
        Fejlomkostninger
        
        vurderingsomkostninger
        
        forebyggelsesomkostninger
        
        Kvalitetsstyrring
        
        Prisen er kun toppen af isbjerget
        
        Omkostningskategorier/indkøbsstyrring
        
        TCO
    - - Trade-off
        
        en fordel for det ene element samtidig er en ulempe for det andet element.
        
        En beslutning fra en virksomhed om at fremhæve en præstationsdimension frem for en anden, baseret på erkendelsen af, at ekspertise på nogle dimensioner kan være i konflikt med ekspertise på andre.
      - Afvejnings beslutninger fra virksomhedens side
        
        overvejelse af hvilke kompromier
        
        beslutte hvilke performance dimensioner der vægter mest
        
        hvilke dimensioner der skal være på bekostninger af andre
    - - se figur 2.3
      - Order winner
        
        En præstationsdimension, der adskiller en virksomheds produkter og tjenester fra dens konkurrenter. Virksomheder vinder en kundes forretning ved at levere overlegne præstationsniveauer for ordrevindere.
      - Order qualifier
        
        En ydeevnedimension, hvor kunderne forventer et minimumsniveau af ydeevne. Overlegen ydeevne på en ordrekvalifikation vil ikke i sig selv give en virksomhed en konkurrencefordel.
    - - R. Hayes og S. Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge (New York: John Wiley, 1984)
        
        Bob Hayes og Steven Wheelwright
        
        Beskrev fire trin i tilpasningen
        
        Trin 1 - Internt neutral
        
        I denne fase søger ledelsen kun at minimere eventuelle negative potentiale inden for drift og forsyningskæde. Der er ikke gjort en indsats for at forbinde disse områder med forretningsstrategien.
        
        Trin 2- Eksternt neutral
        
        Her følges industripraksis ud fra en antagelse om, at det, der virker for konkurrenterne, vil virke for virksomheden. Alligevel er der ikke gjort nogen indsats for at forbinde driften og forsyningskæden med den overordnede forretningsstrategi
        
        Trin 3 - Internt støttende
        
        På dette stadie deltager drifts- og forsyningskædeområderne i den strategiske debat. Ledelsen anerkender, at drifts- og forsyningskædens strukturelle og infrastrukturelle elementer skal være i overensstemmelse med forretningsstrategien
        
        Trin 4 - Eksternt støttende.
        
        På nuværende tidspunkt gør drifts- og forsyningsområderne det mere end blot at understøtte forretningsstrategien: Forretningsstrategien søger aktivt at udnytte de kernekompetencer, der findes inden for disse områder.
      - Dialog med kunden og dennes ønsker
        
        Lægge strategi ud fra det
      - Tilpasning af forretningsstrategi og forsyningskædestrategi
        
        eksempel 1
        
        Forretningsstrategi
        
        Saml, sælg og support tablet-pc'er målrettet prisfølsomme købere, som kræver tilstrækkelig, men ikke exceptionel ydeevne, levering og support.
        
        Drifts- og forsyningskædestrategi:
        
        Køb komponenter fra de billigste leverandører, der opfylder minimumskrav til kvalitet og levering.
        
        Hold minimumsniveauer af lager på fabrikker for at holde lageromkostningerne nede.
        
        Lej og uddanne supportpersonale til at yde acceptabel kundeservice.
        
        Keep cost low
        
        eksempel 2
        
        Forretningsstrategi
        
        Saml, sælg og support tablet-pc'er målrettet købere, der er villige til at betale ekstra for enestående ydeevne, levering og kundeservice.
        
        Drifts- og forsyningskædestrategi
        
        strategi
        
        Køb komponenter fra avancerede leverandører. Prisen er vigtig, men ikke den kritiske faktor.
        
        • Hold nok lager på fabrikker til at imødekomme hasteordrer og forkorte gennemløbstider.
        
        Lej og uddanne supportpersonale til at yde overlegen kundeservice.
        
        • Brug luftfragt natten over for at minimere leveringstiden til kunden
    - - Distributionsstrategier
        
        Cross docking
- - - - Figur 6.32 Sammenhæng mellem produktionslayout og produktionsformer
    - - Gruppeteknologi
        
        Flexible Management Systems (FMS)
      - 4.2.4 Valg af produktionslayout
      - 4.2.3 Gruppelayout
      - 4.2.2 Linjelayout
      - 4.2.1 Funktionslayout
    - - Flowproduktion
      - Jobshopproduktion
      - Projektproduktion
  - - - Modularisering
      - Konstruktion og produktion til ordre
      - Produktion til ordre
      - Montage til ordre
      - Produktion til lager
  - - - 2.2.5 Kontinuerlige forbedringer gennem Kaizen .
      - 2.2.4 Kvalitetscirkler og gruppelayout
      - 2.2.3 Hurtig omstilling
      - 2.2.2 Multifunktionelle medarbejdere
      - 2.2.1 Kanban-system
    - - 2.1.5 Overvågning
      - 2.1.4 Finplanlægning af kapacitetsbehov
      - 2.1.3 Detailplanlægning af materialebehov
      - 2.1.2 Hovedplanlægning
      - 2.1.1 Helhedsplanlægning - Sales and Operation Planning (S&OP
  - - - Innovation og kreativitet
      - Boston-modellen
      - Produktets livscyklus
      - Produktudviklingsfaser
- - - - 2.2.1 Systemer til at understøtte design og produktion .
      - 2.2.2 Teknologier til fremstilling
  - - - 3.4.1 e-markedspladser
- - - - 3.2.1 Kvalitative metoder
      - 3.2.2 Kvantitative metoder
  - - - 4.2.1 Lageromkostninger
      - 4.2.2 Ordreomkostninger
      - 4.2.3 Wilsons formel
      - 4.2.4 Rabatter
- - - - 2.1.1 Helhedsplanlægning - Sales and Operation Planning (S&OP
      - 2.1.2 Hovedplanlægning
      - 2.1.3 Detailplanlægning af materialebehov
      - 2.1.4 Finplanlægning af kapacitetsbehov
      - 2.1.5 Overvågning
    - - 2.2.1 Kanban-system
      - 2.2.2 Multifunktionelle medarbejdere
      - 2.2.3 Hurtig omstilling
      - 2.2.4 Kvalitetscirkler og gruppelayout
      - 2.2.5 Kontinuerlige forbedringer gennem Kaizen .
  - - - 4.2.1 Funktionslayout
      - 4.2.2 Linjelayout
      - 4.2.3 Gruppelayout
      - 4.2.4 Valg af produktionslayout
- - - - 2.1.1 Transaktionsomkostningsteorien
      - 2.1.2 Ressourcebaseret teori
      - 2.1.3 Valg af outsourcing strategi
  - - - 3.7.1 Total Cost of Ownership
      - 3.7.2 Evaluering af partnerskaber
- - - - Armslængderelationen
      - Partnerskaber
      - Sammenhæng mellem samarbejdsstrategi og sourcingstrategi
  - - - Armslængde
      - Køberafhængighed
      - Leverandørafhængighed
      - Strategisk partnerskab
  - - - Principal/agent teori
        
        Christiansen, P. E., Hald, K. S. (2022). Logistik & Supply Chain Management, 4th Edition.
        
        Eksempel på spørgsmål der skal besvares i en kontrakt s. 227 kapitel 7
      - Christiansen, P. E., Hald, K. S. (2022). Logistik & Supply Chain Management, 4th Edition.
        
        Checkliste ved valg af ny leverandør Figur 7.17
        
        Ledelse af medarbejdere
        
        Finansielle og økonomiske faktorer
        
        Præstationer
        
        Teknologiske faktorer
        
        miljø og andre faktorer
    - - De fem stile
        
        Lose-win "bamse"
        
        Lose-Lose "Skildpadde"
        
        Compromise "Ræv"
        
        Win-lose "Haj"
      - Forhandlingsstrategi
        
        Eftergivende
        
        Kompromisøgende
        
        Samarbejdende
        
        Undvigende
        
        Konkurrende
  - - - Fase 1 Reducer antal leverandører
      - Fase 2 etablere udviklingsprogrammer
      - Fase 3 Partnerskaber i netværk
  - - - Isbjerget viser de "skjulte" omkostninger ved indkøb figur 7.20
      - Prisen er kun toppen af isberget
        
        Odreplanlægning
        
        Varemodtagelse
        
        Interne omkostninger
        
        Reklamationer
        
        Direkte omkostninger
        
        Indirekte omkostninger
        
        Service
        
        Returlogistik
      - Axelsson et al 2005 og Ellram 1993
        
        TCO
        
        Præ-transaktionelle aspekter (Før)
        
        Identifikation af behov
        
        Analyse af behov
        
        Leverandørkvalifikation
        
        Leverandørregistrering
        
        Leverandørudvikling
        
        Transaktionelle aspekter: (Under)
        
        Pris
        
        Ordreudstedelse
        
        Levering
        
        Betaling
        
        Inspektion
        
        Opfølgning og fejlretning
        
        Post-transaktionelle aspekter: (Efter)
        
        Reparation
        
        Reservedele
        
        Vedligehold
        
        Fejl i slutprodukt
        
        Goodwill
        
        Brand
        
        Afskrivning
      - emner der er relevant at indrage TCO
        
        Valg af sourcing strategi
        
        Indkøbstrategi
        
        Indkøbsplanlægning
        
        Indkøbsroller
        
        Ledelse af indkøbsprocessen
        
        Indkøbspolitikker
        
        Kommunikationspolitik
        
        Leveranddørpolitik
        
        Prispolitik
        
        Kvalitetspolitik
        
        Logistikpolitik
        
        Outsourcing og risikostyring
        
        Category management
        
        Indkøbsbeslutninger og processer
        
        Leverandørsøgning
  - - - Leverandørvurdering
      - Relationen
      - Købervurdering
- - - - in/house/onshore
      - offshoring
      - outsourcing
      - (offshore) outsourcing
    - - Transaktionsomkostnings teori
      - Ressourcebaseret teori
        
        Kernekompetence
- - - - Single vs. Multiple
        sourcing
      - •
        Global vs. Lokal?
      - Partnerskaber eller konkurrence?
    - - Egentlig kontrakt eller køb på stedet?
      - Kun pris eller skal der også være performance
        krav?
  - - - Figur 9.3 Contents of a category plan
  - - - Partnerskaber er vanskelige
      - De krøver tillid, åbehed og samarbejdfe
      - Det tager tid!
- - - - (de stragisk vigtige kompetencer
    - - Eks IT systemer
        automatisering
    - - Generelle
        prisbesparelser
      - Øget
        konkurrencekraft
      - Flytte
        ansvar for problematiske funktioner til en anden part (linoleum JKE)
      - Styring
        af risiko så er man ikke så sårbar med produktion et enkelt sted i verden
      - Fordele
        ved re engineering ( gentænkning af produktet ) sammen med leverandører
      - Adgang
        til nye markeder eks . Vestas i Kina)
  - - - Politisk ustabilitet
      - Makroøkonomiske
        usikkerheder
      - Sociale
        usikkerheder Uro
      - Usikkerheder
        omkring naturen (eks. Jordskælv)
    - - (dårligt ry, arbejdskraft etc
      - Usikkerheder omkring inputmarkedet/leverandører (eks. Råvarer)
      - Markedet/kunder
        
        Usikkerheder omkring markedet/kunder (eks.
        
        Monopol lignende
        
        marked, magtfulde kunder)
      - Konkurrencemæssige usikkerheder (eks. relative markedsandele,
        
        substituerende produkter, nye indtrængere
    - - Produktion
        /operations
      - Produktansvar
        (Liability)
      - Credit
        pengestrøm (finansiel styrke i forsyningskæden, risiko for
      - Adfærdsmæssige usikkerheder
        
        Kontrakt og adfærd, suboptimering,
        personale osv.
    - - Beslutningstagerens
        
        viden ,
        
        kompetencer
        
        erfaring ift . risiko
        
        Informationssøgningsadfærd
        
        Begrænset
        rationalitet
      - Regler
        og procedure for
      - Risikovurderingsmatrix
- - - - Measurements KPI'er
      - fx “levering til tiden” og “kvalitetsperformance”
      - Certificeringer
  - - - Se figur 3.12, s. 74 om Målstyringsprocessen og sammenhæng til strategien
        
        Christiansen, P. E., Hald, K. S. (2022). Logistik & Supply Chain Management, 4th Edition
      - Figur 3.18, s.80. Eksempel på et SCM Balanced Scorecard
  - - - Leveringsinformation
        
        Informationsflow
        
        Tillid i forsyningskæden?
        
        Leveringsfleksibilitet
        
        Leveringstid
        
        Leveringsoverholdelse
        
        Lagerservicegrad
    - - Mangelomkostninger
      - Administrationomkostninger
      - Emballage-og håndteringsomkostninger
      - Kvalitetsomkostninger
    - - Leveringssikkerhed
  - - - Overenstemmelse med
        
        Faktuaer
        
        Kvalitet
        
        Priser
        
        mv.
    - - F.eks. Internt og eksternt
      - Indsamles årligt gennem spørgeskemaundersøgelser
- - - - Produktkarakteristika
      - Produktets strategiske betydning
      - Købesum
      - Markedsfohold for leverandør markedet
      - Risiko
      - indkøbsrolle i køber-organisationen
      - Købets indflydelse på interne rutiner (eks. køb i ERP)
    - - Produkt kompleksitet
      - Kommerciel usikkerhed
    - - Specifikationsfase
      - 2.Leverandørvalg og leverandør vurdering
      - 3.Forhandling og kontraktingåelse, priser, leveringsbetingelser, straffeklausuler, garantibetingelser og andre arrangerementer
      - Bestillingsproces
      - Fremkyndelses processen
      - opfølgning og evaluering
  - - - Indkøbsafdelingen
      - Økonomiafdelingen
      - Ingeniører
      - tværfunktionelt
- - - - Kulturforståelse
  - - - under overblik -organisation og ledelse
  - - - Figur 9.10 Hofstedes kulturdimensioner
    - - Lewis og Hofstedes teorier
        
        Ifølge Lewis kan vi opdele kulturer
        
        Den lineærtaktive kultur
        
        Den multiaktive kultur
        
        Den reaktive kultur
        
        Figur 9.12 Interaktion mellem kulturelle typer
        
        Figur 9.13 Lewis’ teori om kulturelle typer
    - - Figur 9.14 Kulturchok og kulturtilpasning
- - - - 4.1 Den basale form
      - 4.2 Maskinbureaukratiet
      - 4.3 Fagbureaukratiet
      - 4.4 Adhocratiet
      - 4.5 Den divisionaliserede form
      - 4.6 Omverden og organisationsform
      - Figur 4.14
        Opgavernes og markedernes indflydelse på organisationsformen Markeder
- - - - Jobudvikling
    - - Figur 6.14
        Tre faktorer i selvudvikling
- - - - Figur 8.1 Lederens krydspres
        
        Økonomi
        
        Politik
        
        Samarbejde
        
        Udvikling
      - Figur 8.2 Ledelse i krydspresset
        
        Lederens udfordring
  - - - Figur 8.5 Lederens antagelser
        McGregors X-syn og Y-syn
    - - Adizes betegner de 4 roller
        
        Producentrollen
        
        Administratorrollen
        
        Entrepreneurrollen
        
        Integratorrollen
        
        Figur 8.6 Adizes’ fire lederroller
    - - Lewins tre ledelsesformer er
        
        Autoritær ledelse
        
        Demokratisk ledelse
        
        Laissezfaire
        
        Figur 8.7 Sammenstilling af Lewins tre former for ledelse
  - - - figur 8.8 Tannenbaum & Schmidts teori om situationsbestemt ledelse
    - - Hersey & Blanchards teori om medarbejdertilpasset ledelse
      - Figur 8.9 Match mellem udviklingstrin og ledelsesstil
      - Figur 8.10 Hersey og Blanchards udviklingstrin og ledelsesstile
        
        Den instruerende ledelsesstil (S1)
        
        Den trænende ledelsesstil (S2
        
        Den støttende ledelsesstil (S3) I
        
        Den delegerende ledelsesstil (S4
        
        Den delegerende ledelsesstil (S4
  - - - Figur 8.11
        Tre forståelsesrammer eller domæner
      - Figur 8.12 Fire spørgsmålskategorier
    - - Figur 8.13 Appreciative Inquiry-modellens faser
        
        Discover (udforskning
        
        Dream (drømme
        
        Design (designe) –
        
        Destiny (handling
      - David Cooperriders antagelser
        
        de positive historier fra hverdagen
    - - uddelegering af ansvar og kompetencer (empower ment),
      - Hersey og Blanchards
      - Figur 8.14
        Virksomhedens fordele og risici ved selvledelse
      - Hvem kan betragtes som selvledende?
        
        Videnarbejde
    - - Figur 8.15
        Redskaber til ledelse af selvledelse
        
        Den rationelle ledelsesform
        
        Den kommunikative ledelsesform
    - - Figur 8.16 Fire værdistrategier
        
        Branding på værdier:
        
        Værdistyring
        
        Fællesskabsdannelse
        
        Licens til kritik:
  - - - Generation Next
- - - - Figur 3.6 Elementer i en intern strategisk analyse
    - - Figur 3.8
        Elementer i en ekstern strategisk analyse
    - - SWOT-analyse
    - - Figur 3.11 Interessentanalysens indhold
  - - - Figur 3.16 8-trins forandringsmodel
    - - Figur 3.17 Kotters strategiforum
      - Figur 3.18 Kotters Accelerationsmodel
        
        Etablere en oplevelse af forandringens nødvendighed
        
        Skabe en styrende koalition
        
        Skabe en strategisk vision og igangsætte initiativer
        
        Mobilisere en “hær” af frivillige – aktivering af netværk
        
        Gøre forandringen mulig
        
        Skabe kortsigtede resultater
        
        Konsolidere accelerationen af forandringer
        
        Sikre forandring i kulturen
- - - - 5.2.1. Forskudsgaranti (advanced payment guarantee)
      - 5.2.2. Arbejds- og leverancegaranti
        (performance bond)
      - 5.2.3. Betalingsgaranti (payment bond)
  - - - 8.2.1. Effektiv rådighedsberøvelse
    - - 8.3.1. Forskellige typer af pantebreve
      - 8.3.2. Pantebrevsformularer
    - - 8.4.1. Panterettens omfang
    - - 8.5.1. Forbud mod generalpant
      - 8.5.2. Forbud mod pant i tingsindbegreb
    - - 8.6.1. Flydende pant
      - 8.6.2. Udskillelse ifølge regelmæssig drift
      - 8.6.3. Særligt vedrørende motorkøretøjer
  - - - 9.2.1. Hovedfordringen
      - 9.2.2. Kautionsformer
    - - 9.3.1. Regres mellem kautionister
    - - 9.4.1. Anmeldelsesret ved hovedmandens og
        kautionistens konkurs
- - - - 2.1.1. Tilbud
      - 2.1.2. Annoncering
      - 2.1.3. Tilbagekaldelse af tilbud
      - 2.1.4. Accept
      - 2.1.5. Forsinket accept
      - 2.1.6. Uoverensstemmende accept
      - 2.1.7. Ordrebekræftelse
      - 2.1.8. Aftale indgået ved passivitet
    - - 2.2.1. Opfordring til at afgive tilbud
      - 2.2.2. Tilbud
      - 2.2.3. Accept
      - 2.2.4. Aftale
  - - - 4.1.1. Fuldmagt med særlig tilværelse
      - 4.1.2. Fuldmagt uden særlig tilværelse
      - 4.1.3. Stiftelse og ophør
    - - 4.3.1. Handelsrejsende
  - - - 5.2.1. Stærke ugyldighedsgrunde
      - 5.2.2. Svage ugyldighedsgrunde
- - - - 5.1.1. Fastholdelse
      - 5.1.2. Ophævelse
      - 5.1.3. Erstatning
    - - 5.2.1. Undersøgelsespligt og oplysningspligt
      - 5.2.2. Købers misligholdelsesbeføjelser ved mangler
      - 5.2.3. Sælgers afhjælpningsret
      - 5.2.4. Retlige mangler
  - - - 8.2.1. Vindikation eller ekstinktion?
  - - - 9.1.1. Almindelige køberetlige bestemmelser
    - - 9.2.1. Sælgers pligter
      - 9.2.2. Købers misligholdelsesbeføjelser
      - 9.2.3. Købers pligter
      - 9.2.4. Sælgers misligholdelsesbeføjelser
      - 9.2.5. Risikoovergang
      - 9.2.6. Anteciperet (forventet) misligholdelse
      - 9.2.7. Skadeserstatning
      - 9.2.8. Renter
      - 9.2.9. Omsorgspligt
  - - - E, der foreskriver levering hos sælger og i det hele pålægger sælger et minimum af forpligtelser. Klausulen findes kun som:
        
        EXW (EX Works): Levering på sælgers sted, lager, fabrik osv.
      - F, der foreskriver forsendelse – typisk fra et andet sted end sælgers adresse – og pålægger sælger yderligere forpligtelser i den anledning. F-klausulerne er:
        
        FCA (Free CArrier): Levering ved overgivelse til fragtfører.
        
        FAS (Free Alongside Ship): Levering ved skibssiden
        
        FOB (Free On Board). Levering om bord på skibet.
      - C, der normalt foreskriver levering samme sted som F-klausulerne, men som pålægger sælger yderligere pligter, typisk i form af omkostninger. C-klausulerne er:
        
        CFR (Cost and FReight): Som FOB, men sælger bærer omkostningerne ved søtransport.
        
        CIF (Cost, Insurance, Freight): Som CFR, men sælger betaler også for forsikring af varen under søtransporten.
        
        CPT (Carriage Paid To): Som FOB, men sælger betaler for transporten til det sted, der nævnes efter klausulen, fx "CPT Newcastle". Her må køber selv betale udgifterne for videre transport fra bestemmelsesstedet
        
        CIP (Carriage and Insurance Paid to): Som CPT, men sælger betaler forsikring for salgsgenstanden frem til bestemmelsesstedet.
      - D, der foreskriver levering på den anden side af en transport eller hos køber og pålægger sælger en stor del af de med transporten følgende pligter og omkostninger. D-klausulerne er:
        
        DAP (Delivered At Place): Levering finder sted på det angivne bestemmelsessted.
        
        DAT (Delivered At Terminal): Levering finder sted ved den angivne godstermina
        
        DDP (Delivered Duty Paid): Levering sker fortoldet på bestemmelsesstedet
- - - - 2.2.1. Specielle former for vurdering af uagtsomhed
      - 2.2.2. Objektivt ansvar
    - - 2.6.1. Nødværge
      - 2.6.2. Nødret
      - 2.6.3. Negotiorum gestio
    - - 2.7.1. Bortfald af erstatningsansvar for skade forvoldt
        på ting dækket af forsikring
      - 2.7.2. Almindelig lempelsesregel
  - - - 3.4.1. Arbejdstagers ansvar over for arbejdsgiver
  - - - 4.2.1. Økonomisk tab
      - 4.2.2. Godtgørelse for ikkeøkonomisk skade
- - - - 2.1.1. Producent
      - 2.1.2. Mellemhandler
      - 2.1.3. Produkt
      - 2.1.4. Defekt
    - - 2.3.1. Tab
      - 2.3.2. Ansvarsgrundlag
      - 2.3.3. Årsagsforbindelse og adækvans
      - 2.3.4. Egen skyld
      - 2.3.5. Ansvarsfritagelsesgrunde
- - - - 2.1. Sagsøgte har domicil i EU – domsforordningen
        
        2.1.1. Hovedreglen: sagsøgtes domicil
        
        2.1.2. Undtagelsesværnetingene
        
        2.1.3. Enekompetence
        
        2.1.4. Værnetingsaftaler
      - 2.2. Værnetingsaftalekonventionen
      - 2.3. Sagsøgte har domicil uden for EU – retsplejelovens internationale værnetingsregler
        
        2.3.1. Anvendelse af de nationale danske regler
        
        2.3.2. De eksorbitante værneting
    - - 3.1. Lovvalg i sager, der udspringer af kontraktforhold
        
        3.1.1. EU’s lovvalgskonvention
        
        3.1.2. EU’s lovvalgsforordning – Rom I
        
        3.1.3. Lov om lovvalg i internationale løsørekøb
        
        3.1.4. CISG
      - 3.2. Lovvalg i sager uden for kontrakt
- - - - Produktionslinjer og kontinuerligt flow
        
        Figur 3.1 Production line and continuous flow proceses
        
        Produktbaseret layout: Udstyr og mennesker er højt specialiserede og arrangeret sekventielt i henhold til de trin, der kræves for at lave et produkt eller en produktfamilie.
        
        Produktionen er ofte "tempo". (Paced)
        
        Bedst egnet til højvolumenproduktion af standardiserede produkter.
        
        Produktionslinie
        
        En type fremstillingsproces, der bruges til at fremstille et snævert udvalg af standardvarer med identiske eller meget lignende design
        
        Produktbaseret layout .
        
        En type layout, hvor ressourcer er ordnet sekventielt i henhold til de nødvendige trin for at lave et produkt
        
        Cyklus tid
        
        For en linjeproces, den faktiske tid mellem færdiggørelser af successive enheder på en produktionslinje.
        
        Kontinuerlig flowproces
        
        En type fremstillingsproces, der ligner en produktionslinjeproces. Den største forskel er produktets form, som normalt ikke kan opdeles i diskrete enheder. Eksempler omfatter garn og stof, fødevarer og kemiske produkter såsom olie eller gas.
      - Job Shops
        
        En type fremstillingsproces, der bruges til at fremstille en lang række meget tilpassede produkter i mængder så små som én. Jobbutikker er kendetegnet ved almindeligt udstyr og arbejdere, der er bredt uddannet.
        
        Figur 3.2 Job shop processes
        
        Almennt udstyr og bredt kvalificerede folk. .
        
        Kravene kan ændre sig dramatisk fra det ene job til det næste Bedst egnet til lavvolumenproduktion af unikke produkter
        
        Meget fleksibel, men ikke særlig effektiv.
        
        • Funktionelt layout: Arbejdsområder er ordnet efter funktion
        
        Funktionelt layout: En type layout, hvor ressourcer er fysisk grupperet efter funktion.
      - Batch fremstilling
        
        Batchfremstilling
        
        En type fremstillingsprocess, hvor varer flyttes gennem de forskellige fremstillingstrin i grupper eller batcher.
      - Layout med fast position (fixed-position layout)
        
        Layout med fast position
        
        En type fremstillingsproces, hvor produktets position er fastlagt. Materialer, udstyr og arbejdere transporteres til og fra produktet.
      - Hybride fremstillingsprocesser
        
        En generel term, der refererer til en fremstillingsproces, der søger at kombinere karakteristika og dermed fordele ved mere end én af de klassiske processer. Eksempler omfatter fleksible produktionssystemer, bearbejdningscentre og gruppeteknologi
        
        Machining center
        
        Bearbejdningscenter
        En type fremstillingsproces, der fuldfører flere fremstillingstrin uden at fjerne en vare fra processen.
        
        Gruppeteknologi
        
        En type fremstillingsproces, der søger at opnå effektiviteten af en linjeproces i et batchmiljø ved at dedikere udstyr og personale til fremstilling af produkter med lignende fremstillingsegenskaber.
        
        Celluar layout
        
        Cellulært layout
        En type layout, der typisk bruges i gruppeteknologiske miljøer, hvor ressourcer er fysisk arrangeret i henhold til den dominerende strøm af aktiviteter for produktfamilien.
        
        Produktfamilie
        
        I gruppeteknologi, et sæt produkter med meget ens fremstillingskrav.
      - 3D print
        
        En additiv fremstillingsproces, der skaber et fysisk objekt ud fra et digitalt design
        
        figur 3.3 Group Technology work cell
        
        Udstyr og personale er dedikeret til produktionen af en produktfamilie. • Cellulært layout: Ressourcer er fysisk arrangeret i henhold til den dominerende strøm af aktiviteter for produktfamilien.
      - Sammenkobling af fremstillingsprocesser på tværs af forsyningen
      - Valg af fremstillingsproces
        
        strategisk match
        
        At vælge en effektiv fremstillingsproces betyder meget mere end blot at vælge det rigtige udstyr. Fremstillingsprocesser omfatter også mennesker, faciliteter og fysiske layouts og informationssystemer. Disse dele skal arbejde sammen, for at fremstillingsprocessen er effektiv.
        
        Forskellige fremstillingsprocesser har forskellige styrker og svagheder. Nogle er bedst egnede til at lave små antal tilpassede produkter, mens andre udmærker sig ved at producere store mængder standardvarer. Virksomheder skal sikre sig, at deres fremstillingsprocesser understøtter den overordnede forretningsstrategi
        
        Fremstillingen af en bestemt vare kan kræve mange forskellige typer fremstillingsprocesser, spredt over flere steder og organisationer i forsyningskæden. Effektive drifts- og forsyningskædeledere forstår, hvor vigtigt det er, at disse processer fungerer godt sammen
        
        Fleksible produktionssystemer (FMS)
        Stærkt automatiserede batchprocesser, der kan reducere omkostningerne ved at lave grupper af lignende produkter.
        
        Spørgsmål at stille sig selv
        
        Hvad er de fysiske krav til virksomhedens produkt?
        
        Hvordan og hvor meget ligner de produkter, virksomheden laver, hinanden?
        
        • Hvad er virksomhedens produktionsmængder? Hvor i værdikæden finder tilpasning (customazationen) sted (hvis overhovedet)?
      - Produkt-Proces Matrix
        
        figur 3.5
    - - Fire niveauer af tilpasning s. 68
        
        Make-to-stock (MTS)
        
        Produkter, der ikke kræver nogen tilpasning. De er typisk generiske produkter og produceres i store nok mængder til at retfærdiggøre at holde et færdigvarelager.
        
        Assemble - to -ordre (Samle-til-ordre (ATO) eller finish-to-order-produkter
        
        Produkter, der kun er tilpasset i slutningen af fremstillingsprocessen
        
        Made-to-order (MTO)
        
        Produkter, der bruger standardkomponenter, men har kundespecifik endelig konfiguration af disse komponenter.
        
        Engineer-to-order (ETO)
        
        Produkter, der er designet og produceret fra starten for at imødekomme usædvanlige kundebehov eller krav. De repræsenterer det højeste niveau af tilpasning.
      - Tilpasningspunktet (the costumization point)
        
        costumization tidligt i forsyningskæden
        
        Fleksibiliteten i forhold til unikke kundebehov vil være større.
        
        • Leveringstider til kunden vil have en tendens til at være længere.
        
        • Produkter vil have en tendens til at være dyrere.
        
        costumization sent i forsyningskæden
        
        Produkter vil have tendens til at være billigere.
        
        Leveringstider til kunden vil have en tendens til at være kortere.
        
        Fleksibiliteten i forhold til unikke kundebehov vil være begrænset.
    - - Servicepakker
      - Servicetilpasning
      - Kundekontakt
      - Service positionering
      - Tjenester inden for forsyningskæden
    - - Linjebalancering
        
        I en produktionslinjeindstilling, den tilgængelige produktionstid divideret med den nødvendige outputhastighed. Takt time indstiller den maksimalt tilladte cyklustid for en linje.
        
        Takt time
        
        Work stations
      - Tildeling af afdelingsplaceringer i funktionelt layout
  - - - Forbedring af forretningsprocesser
    - - Process Maps
      - Swim Lane Process Maps
    - - Måling af forretningsprocesydelse
      - Produktivitet
      - Effektivitet
      - Cyklus tid
      - Benchmarking
      - Six Sigma-metoden
      - Værktøjer til løbende forbedringer
    - - Hvor standardiserede skal processer være?
      - Business Process Reengineering (BPR)
      - Koordinering af processtyringsindsatser på tværs af Supply Chain
      - SCOR-modellen
  - - - 5.1 Kvalitet defineret
      - 5.2 Samlede kvalitetsomkostninger
      - 5.3 Total kvalitetsstyring
        
        Total Quality Management TQM og Six Sigma-metoden
      - 5.5 Styring af kvalitet på tværs af Suppl Chain
        
        ISO 9000 familie
        
        Eksterne fejl i forsyningskæden
      - 5.4 Statistisk kvalitetskontrol
        
        Procesevne
        
        Six Sigma kvalitet
        
        Kontroldiagrammer
        
        Taguchis kvalitetstabsfunktion
  - - - 6.1 Kapacitet
        
        Mål for kapacitet
        
        Faktorer, der påvirker kapaciteten
        
        Supply Chain overvejelser
      - 6.2 Tre fælles kapacitetsstrategier
      - 6.4 Forståelse og analyse af proceskapacitet
        
        The Theory of Constraints
        
        Ventelinje teori
        
        Littles Law
      - 6.3 Metoder til evaluering af kapacitet - Alternativer
        
        cost
        
        Efterspørgselsovervejelser
        
        Forventet værdi
        
        Beslutningstræer
        
        Break-Even analyse
        
        Læringskurver
        
        Andre overvejelser
      - 6S. Avanceret ventelinjeteori og simuleringsmodel
        
        6.5.1. Alternative ventelinjer
        
        Antagelser bag Waiting Line Theory
        
        Ventelinjeformler for tre forskellige miljøer
        
        6.5. 2. Simulation Modeling
        
        Monte Carlo Simulation
        
        Opbygning og evaluering af simuleringsmodeller med SimQuick
- - - - Global Sourcing
      - Financial Impact
      - Ydelsespåvirkning
    - - Trin 1: Vurder muligheder
      - Trin 2: Profil internt og eksternt
      - Trin 3: Udvikl indkøbsstrategien
      - Trin 4: Screen leverandører og opret udvælgelseskriterier
      - Trin 5: Udfør leverandørvalg
      - Trin 6: Forhandling og implementering
        
        Aftaler
    - - Bestilling
      - Opfølgning og fremskyndelse
      - Modtagelse og eftersyn
      - Afregning og betaling
      - Vedligeholdelse af journaler
    - - Bæredygtig forsyning
      - Forstyrrelser i forsyningskæden
  - - - Transport
      - Selecting a transpotation mode
      - Multimodale løsninger
      - Lager
      - Logistikinformationssystemer
      - Materialehåndtering og emballering
      - Lagerstyring
    - - Owning versus Outsourcing
      - Measuring Logistics performance
      - Landed costs
      - Reverse Logistics systems
    - - Weighted Center of Gravity Method
      - optimeringsmodeller
- - - - Efterspørgselsprognoser
      - Udbudsprognoser
      - Prisprognoser
    - - Lov 1: Prognoser er næsten altid forkerte (men de er stadig nyttige)
      - Lov 2: Prognoser for den nærmeste sigt har en tendens til at være mere nøjagtige
      - Lov 3: Prognoser for grupper af produkter eller tjenester har en tendens til at være mere nøjagtige
      - Lov 4: Prognoser er ingen erstatning for Beregnede værdier
    - - Sidste periode
      - Glidende gennemsnit
      - Vægtet glidende gennemsnit
      - Eksponentiel udjævning
      - Justeret eksponentiel udjævning lineær regression
      - Sæsonjusteringer
    - - Lineær regression
      - Multipel regression
    - - Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment
  - - - Level, Chase og Mixed Production Plans
      - Bottom-up planlægning af pengestrømsanalyse
    - - Valg mellem alternative planer
      - Rullende planlægningshorisonter
      - Implementering af S&OP i en organisation
    - - Making Sales Match Capacity
      - Making Capacity Match Sales
  - - - Inventar drivere
      - Uafhængig versus afhængig efterspørgsel
      - Beholdning
    - - Genopfyldningsniveauer
    - - Den økonomiske ordremængde
      - Genbestil punkter og sikkerhedslager
      - EOQ
      - Mængderabatter
    - - Målserviceniveau - Target service level
      - "Målstrømpepunkt "- Target stocking point
    - - Bullwhip-effekten
      - Lagerpositionering
      - Transport, emballage og materialehåndtering overvejelser
  - - - Master Schedule Record
      - Brug af Master Schedule
    - - Fordelene ved MRP
      - Særlige overvejelser i MRP
    - - Ledelsessystemer
      - Jobsekvensering
      - Overvågnings- og sporingsteknologier
    - - Planlægning af distributionskrav
  - - - Lean-filosofien tvinger en sænkning af lagerniveauer i virksomheder
        
        Da det ses som spild af have en stor lagerbeholdning
    - - Kontrol af lagerniveauer ved hjælp af kanbans
      - Synkronisering af forsyningskæden ved hjælp af kanbans
      - Brug af MRP og Kanban Sammen
  - - - Forskelle på tværs af organisationsniveauer
      - Retning af forbindelser
    - - BPM Tools
      - Cloud Computing
      - Internet of Things (IoT)
- - - - Repeterbarhed, testbarhed og servicevenlighed
      - Produktionsvolumener
      - Produkt koster
      - Match med eksisterende kapaciteter
    - - En model af udviklingsprocessen
      - Sekventiel udvikling versus samtidig Engineering
    - - ingeniørarbejde
      - Marketing
      - Regnskab
      - Finansiere
      - Designere
      - Leverandører
      - Hvem leder?
    - - DMADV (Define-Measure-Analyze-Design - bekræft)
      - Quality Function Deployment (QFD)
      - Computer-Aided Design (CAD)
      - Computer-Aided
        Design/Computer-Aided Manufacturing (CAD/CAM)
      - "Design til..."-tilgangen
      - Målomkostninger og værdianalyse
- - - - 3.5.1 Vedvarende konkurrencefordele
  - - - 4.2.1 Primæraktiviteter
      - 4.2.2 Støtteaktiviteter
- - - - 5.1.1 Konstruktion af Bostonmodellen
      - 5.1.2 Bostonmodellens fire felter
      - 5.1.3 Markedsføringsmæssige konsekvenser
      - 5.1.4 Vurdering af Bostonmodellens anvendelighed
    - - 5.2.1 Konstruktion af General Electric modellen
      - 5.2.2 Markedsføringsmæssige konsekvenser
      - 5.2.3 General Electric modellens styrker og svagheder
  - - - 6.2.1 Idégenerering
      - 6.2.2 Indledende vurdering og screening
      - 6.2.3 Konceptudvikling og test
      - 6.2.4 Produktudvikling og markedsføringsplanlægning
      - 6.2.5 Markedstest
      - 6.2.6 Lancering af nye produkter
- - - - 2.1.1 Problembaggrund
      - 2.1.2 Forundersøgelser af eksplorativ art
      - 2.1.3 Brugere af markedsanalysen
  - - - 5.2.1 Marketinginformationssystemet (MIS)
      - 5.2.2 Big data og data mining
    - - 5.3.1 Mundtlige datakilder
      - 5.3.2 Skriftlige datakilder
- - - - 3.1.1 Markedspenetrering
      - 3.1.2 Markedsudvikling
      - 3.1.3 Produktudvikling
    - - 3.2.1 Vertikal integration
      - 3.2.2 Horisontal integration
      - 3.2.3 Strategisk alliance
    - - 3.3.1 Koncentrisk diversifikation
      - 3.3.2 Konglomerat diversifikation
  - - - 4.2.1 Blue Ocean Shift
- - - - 2.2.1 Forbrugernes efterspørgsel
      - 2.2.2 Producenternes udbud
      - 2.2.3 Markedsligevægten
    - - 2.3.1 Ændringer i efterspørgslen
      - 2.3.2 Ændringer i udbuddet
  - - - 3.2.1 Indkomst- og substitutionseffekt
    - - 3.3.1 Udledning af efterspørgselskurven i praksis
    - - 3.5.1 Elastiske og uelastiske goder
      - 3.5.2 Priselasticiteten og efterspørgselskurven
      - 3.5.3 Priselasticiteten i to specialtilfælde
    - - 3.6.1 Indkomstelasticiteten
  - - - 4.1.1 Gennemsnits- og grænseproduktet
    - - 4.2.1 Loven om det aftagende grænseprodukt
      - 4.2.2 Sammenhængen mellem grænse- og gennemsnitsprodukt
    - - 4.3.1 Omkostningsbegreber
    - - 4.5.1 Udbudselasticitet
    - - 4.7.1 Skalaafkast (economies of scale)
      - 4.7.2 Den optimale produktion på langt sigt
      - 4.7.3 Flervareproduktion (economies of scope)
  - - - 5.2.1 Er fuldkommen konkurrence relevant?
      - 5.2.2 Prisdannelsen under fuldkommen konkurrence
    - - 5.3.1 Økonomisk overskud og produktionen på kort sigt
      - 5.3.2 Produktionen på langt sigt
  - - - 6.1.1 Årsager til monopoldannelse
      - 6.1.2 Prisdannelsen under monopol
      - 6.1.3 Dødvægtstab under monopol
      - 6.1.4 Forbrugeroverskud og producentoverskud under monopol
      - 6.1.5 Indgreb mod monopoler
      - 6.1.6 Øvrige ulemper og fordele ved monopol
    - - 6.2.1 Prisdannelsen under monopolistisk konkurrence
      - 6.2.2 Dødvægtstabet under monopolistisk konkurrence
    - - 6.3.1 Den knækkede efterspørgselskurve
      - 6.3.2 Spilteori
      - 6.3.3 Spilteori og oligopol
      - 6.3.4 Udvidet spilteori og oligopol
      - 6.3.5 Dødvægtstabet under oligopol
    - - 6.4.1 Prisdifferentiering
      - 6.4.2 To-tarif-prisfastsættelse
  - - - 7.2.1 Anvendelse af overudbuddet
      - 7.2.2 Kombination med kvoter
    - - 7.3.1 Virkningerne af en stykafgift
      - 7.3.2 Overvæltningsgraden
    - - 7.4.1 Virkningen af et tilskud
    - - 7.6.1 Coase-teoremet
      - 7.6.2 Den optimale forureningsmængde
    - - 7.7.1 Forureningsafgift
      - 7.7.2 Miljøkvote
      - 7.7.3 Omsættelige forureningstilladelser
    - - 7.10.1 Cost-benefit-analyse
      - 7.10.2 Free-rider-problemet
      - 7.10.3 Skattefinansierede goder
    - - 7.11.1 Styring af markedet for fælles goder
- - - - 11.1.1 Økonomisk vækst
      - 11.1.2 Inflation
      - 11.1.3 Ledighed
      - 11.1.4 Andre økonomiske mål
    - - 11.2.1 Den økonomiske udvikling i USA
      - 11.2.2 Den økonomiske udvikling i Europa
    - - 11.3.1 Ledende indikatorer
      - 11.3.2 Makroøkonomiske modeller
  - - - 12.1.1 Beregning af værditilvæksten
      - 12.1.2 BVT, BFI, BNP og den funktionelle indkomstfordeling
      - 12.1.3 Fastprisberegninger og økonomisk væks
    - - 12.2.1 Simpelt økonomisk kredsløb
      - 12.2.2 Økonomisk kredsløb inklusive den offentlige sektor
      - 12.2.3 Økonomisk kredsløb inklusive udlandet
    - - 12.3.1 Bruttonationalindkomsten
    - - 12.4.1 Alternative opgørelser af BNP
  - - - 13.1.1 Det private forbrug
      - 13.1.2 Ligevægt i den simple model
      - 13.1.3 Multiplikatorvirkningen
    - - 13.2.1 Multiplikatoren med offentligt forbrug
    - - 13.3.1 Nettoeksporten .
      - 13.3.2 Ligevægt i den samlede model .
      - 13.3.3 Multiplikatoren i den samlede model
  - - - 14.1 Betalingsbalancen
        
        14.1.2 De finansielle poster
        
        14.1.1 De løbende poster
      - 14.2 Kapitalbalancen
        
        14.2.1 Udlandsstillingen
      - 14.3 Betalingsbalance, opsparing og investering .
        
        14.3.1 Det økonomisk kredsløb med udlandet
        
        14.3.2 Opsparings-investerings-balancen
      - 14.4 Valutamarkedet
      - 14.5 Valutakursdannelsen
        
        14.5.1 Udbud og efterspørgsel på valutamarkedet
        
        14.5.2 Den korte rentes betydning
      - 14.6 Valutakurssystemer
        
        14.6.1 Forskellen på faste og flydende valutakurser
        
        14.6.2 Valutareserven
      - 14.7 Eurosamarbejdet
        
        14.7.1 Konvergenskriterierne
        
        14.7.2 Den finanspolitiske søjle
        
        14.7.3 Bankunionen
- - - - 15.1.1 Pengemængde og pengeskabelse
      - 15.1.2 De pengepolitiske instrumenter
      - 15.1.3 Nettostillingen
    - - 15.2.1 Efterspørgslen på pengemarkedet
      - 15.2.2 Ligevægten på pengemarkedet
      - 15.2.3 Ligevægten givet de pengepolitiske renter
      - 15.2.4 Er der en nedre grænse for renten?
      - 15.2.5 Rentestrukturen på pengemarkedet
    - - 15.4.1 Den horisontale rentestruktur
      - 15.4.2 Den vertikale rentestruktur
      - 15.4.3 Rentepariteten på obligationsmarkedet i en åben økonomi
  - - - 16.3.1 Årsager til strukturel ledighed
      - 16.3.2 Mobiliteten på arbejdsmarkedet
      - 16.3.3 Ledighed, løndannelse og søgeproces
      - 16.3.4 Matching på arbejdsmarkedet – Beveridge-kurven
  - - - 17.1.1 Holdbarhedsindikatoren
      - 17.1.2 Mellemfristet fremskrivning
    - - 17.4.1 Stabilitets- og vækstpagten
      - 17.4.2 Finanspagten
    - - 17.5.1 De automatiske stabilisatorer
    - - 17.6.1 Finanspolitikken i Keynes-modellen
    - - 17.3.1 Den automatiske budgetreaktion
      - 17.3.2 Den strukturelle budgetsaldo .
  - - - 18.1.1 Den forventningsforhøjede Phillipskurve
    - - 18.3.1 Pengepolitik under højkonjunktur
      - 18.3.2 Pengepolitik under lavkonjunktur
      - 18.3.3 Finanspolitik under højkonjunktur
      - 18.3.4 Strukturpolitikken som alternativ
      - 18.3.5 Finanspolitik under lavkonjunktur
- - - - 8.1.1 Dødelighed
      - 8.1.2 Fertilitet
      - 8.1.3 Befolkningsregnskab
      - 8.1.4 Befolkningsprognose
    - - 8.2.1 Arbejdsstyrken
      - 8.2.2 Erhvervs- og beskæftigelsesfrekvens
      - 8.2.3 Arbejdsudbudskurven
    - - 8.3.1 Produktionsfunktionen
      - 8.3.2 Værdien af arbejdskraftens grænseprodukt
      - 8.3.3 Virksomhedens efterspørgsel efter arbejdskraft
      - 8.3.4 Markedsefterspørgselskurven efter arbejdskraft
    - - 8.4.1 Effekten af øget arbejdsudbud
      - 8.4.2 Betydningen af human kapita
    - - 8.5.1 Effekten af en minimumsløn
      - 8.5.2 Lønstivhed
      - 8.5.3 Strukturledighed
    - - 8.6.1 Den registrerede ledighed
      - 8.6.2 AKU-ledigheden
      - 8.6.3 Sammenligning af ledighedstal
  - - - 9.2.1 Merkantilisme
      - 9.2.2 Simpel handelsteori
      - 9.2.3 Teorien om de absolutte fordele
      - 9.2.4 Teorien om de komparative fordele
      - 9.2.5 Faktorudrustningsteorien
    - - 9.4.1 Produktdifferentiering og stordriftsfordele
      - 9.4.2 Inter- og intraindustriel handel i praksis
      - 9.4.3 Linders nabohandelsteori
      - 9.4.4 Produktcyklusteorien
      - 9.4.5 Porters diamant
  - - - 10.2.1 Importkvoter
      - 10.2.2 Eksportkvoter
      - 10.2.3 Frivillig eksportbegrænsning
      - 10.2.4 Tekniske og administrative handelshindringer
      - 10.2.5 Tilskud
    - - 10.3.1 GATT
      - 10.3.2 World Trade Organization, WTO
      - 10.3.3 Regionale handelssamarbejder
      - 10.3.4 Den Europæiske Union
    - - 10.4.1 Hvad er globalisering?
      - 10.4.2 Globaliseringsprocessen
      - 10.4.3 Globaliseringen under pres i ilandene
      - 10.4.4 Globaliseringens miljømæssige aspekter .