Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

CHƯƠNG 4: LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ CÁC CÁ NHÂN VÀ ĐỘI - Coggle Diagram

- - - - Người biết sử dụng "nguồn lực" của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu doanh nghiệp đề ra. Họ chịu trách nhiệm trước các chủ doanh nghiệp đó là: các cổ đông trong trường hợp các công ty, hoặc chính phủ trong trường hợp các doanh nghiệp nhà nước...
      - Hay nói cách khác, nhà quản trị người biết cách "dùng người" để hoàn thành công việc
      - Là người biết cách sắp xếp, quản lý, vận dụng các nguồn lực mọi việc trở nên suôn sẻ. Tuy nhiên, nhà quản trị giỏi chưa chắc đã thành nhà lãnh đạo
    - - Là người có khả năng ảnh hưởng người khác theo tư tưởng và đường lối của họ. Họ khiến người khác sùng bái, tin tưởng. Tác động của họ có thể thay đổi nhận thức và suy nghĩ của cả một thế hệ người hay một quốc gia. Họ có thể là những người lãnh đạo tốt, cũng có thể là những nhà độc tài bị cả thế giới lên án, nhưng không ai có thể phủ nhận cái tài của họ
        
        Nếu ví người lãnh đạo là người vạch ra hướng đi cho một con thuyền giữa biển, thì nhà quản trị là thuyền trưởng, người vận dụng mọi tài nguyên để giúp con thuyền đến được bến bờ mơ ước.
        
        Một tổ chức được định nghĩa là "Một sự sắp xếp xã hội để thực hiện kiểm soát các mục tiêu tập thể". Định nghĩa này cho thấy sự cần thiết của quản lý
        
        Phải theo dõi tiến độ và kết quả để đảm bảo đáp ứng các mục tiêu
        
        Phải kiểm soát và duy trì các giá trị doanh nghiệp, đạo dức và nguyên tắc hoạt động
        
        Phải đặt mục tiêu cho tổ chức
        
        Phải quan tâm đến lợi ích của chủ sở hữu và các bên liên quan
    - - là phạm vi và số lượng quyết định được trao trong một người để đưa ra quyết định dựa vào vị trí mà họ nắm giữ trong tổ chức
    - - Trong một tổ chức, nghĩa vụ của một nhân viên là phải hoàn thành các nhiệm vụ được giao
    - - Là việc phải làm, bổn phận, nghĩa vụ của một cá nhận trong tổ chức
    - - Cấp trên trao quyền quyết định cho cấp dưới trong một phạm vi ảnh hưởng nhất định
        
        Động viên
        
        Đánh giá
        
        Đào tạo
        
        Các quyết định
    - - Quyền hạn là quyền được làm gì đó
      - Quyền lực là khả năng làm được việc đó
    - - Sự ảnh hưởng là quá trình một người trong tổ chưc sửa đổi hành vi hoặc thái độ người khác
      - Các loại quyền lực trong tổ chức (Handy và cộng sự)
        
        Thể chất
        
        Kẻ mạnh làm vua. Ai có sức mạnh tuyệt đối sẽ có được "Quyền lực" mạnh mẽ nhất
        
        Tài nguyên
        
        Tài nguyên là cội nguồn của quyền lực. Quyền lực của cá nhân và tổ chức được đánh gia thông qua quyền kiểm soát đối với tài nguyên. Có tiền làm việc gì cũng dễ, không tiền nửa bước khó đi
        
        Thông qua cưỡng chế
        
        Quyền này bắt nguồn từ luật pháp dựa trên nỗi sợ bị trừng phạt, bị gông xiềng
        
        Thông qua vị trí hoặc quyền lực hợp pháp
        
        Có "Chức" thì có quyền. Chức càng cao thì quyền càng lớn. Nó gần giống với quyền hạn
        
        Khen thưởng
        
        Quyền này liên quan đến quyền lực của tài nguyên. Nhà quàn lý cấp cao có thể có quyền tăng lương cho cấp dưới
        
        Chuyên gia
        
        Các "Chuyên gia" là người nắm quyền trong lĩnh vực của mình vì không ai hiểu rõ mọi việc hơn họ. Kiến thức chuyên môn được xem là một công cụ đạt được quyền lực
        
        Tham chiếu
        
        Quyền lực này nằm trong phẩm chất của mỗi cá nhân
        
        Tiêu cực (Gây rối)
        
        Đây là việc sử dụng thái độ và hành vi gây rối để ngăn chặn mọi thứ xảy ra
  - - - Kết nối
        
        Kết hợp hài hòa các mục tiêu và hoạt động của cá nhân và các nhóm trong tổ chức. Nhà quản trị phải dung hòa sự khác biệt trong cách tiếp cận, nỗ lực, sở thích và thơi gian để đem lại lợi ích cho mục tiêu chung (siêu phối hợp)
      - Tổ chức
        
        Thiết lập cơ cấu các nhiệm vụ cần thực hiện để đạt được mục tiêu của tổ chức, nhóm các nhiệm vụ này để giao việc cho cá nhân hoặc các nhóm thực hiện; Phân bổ công việc cho các bộ phận, phòng ban; Ủy quyền thực hiện các công việc; cung cấp hệ thống các thông tin và truyền thông để phối hợp các hoạt động
      - Kiểm soát
        
        Đo lường và khắc phục hoạt động của cá nhân và nhóm để đảm bảo rằng hiệu suất làm việc phù hợp với kế hoạch đề ra. Các sai lệch so với kế hoạch cần được xác định và sửa chữa
      - Lập kế hoạch
        
        Xác định mục tiêu, chiến lược, chính sách, chương trình và thủ tục để đạt được các mục tiêu đó, đối với tổ chức và đơn vị phụ thuộc
      - Giao việc
        
        Đưa ra hướng dẫn cho cấp dưới để thực hiện các nhiệm vụ mà nhà quản lý có thẩm quyền (đưa ra quyết định) và trách nhiệm (đối với hiệu suất)
      - Hạn chế
        
        Động viên không được đề cập. Giả định rằng cấp dưới sẽ thực hiện các nhiệm vụ khi được "ra lệnh" hoặc được hướng dẫn làm như vậy, bất kể họ "muốn" đến mức nào
        
        Giao tiếp không được đề cập, mặc dù nó ngụ ý thông qua quá trình chỉ huy (đưa ra hướng dẫn), phối hợp (chia sẻ thông tin) và kiểm soát (đưa ra phản hồi)
    - - Lựa chọn khoa học và phát triển sự tiến bộ người lao động
      - Việc áp dụng các kỹ thuật để lập kế hoạch, đo lường và kiểm soát công việc để đạt được năng suất tối đa
      - Phát triển công việc khoa học thực sự
      - Sự hợp tác thường xuyên và mật thiết giữa người quản lý và người lao động
    - - Nhà quản trị tốt phải quan tâm
        
        Quan hệ giữa người với người
        
        Giao tiếp
    - - Peter Drucker: Quy trình quản lý
        
        Nhiệm vụ quản lý
        
        Quản lý một doanh nghiệp
        
        Mục đích của doanh nghiệp là tăng số lượng khách hàng và luôn đổi mới
        
        Quản lý nhà quản lý
        
        Cơ cấu hợp lý trong công việc của nhà quản lý
        
        Tạo ra tinh thần (văn hóa) trong tổ chức
        
        Quản lý theo mục tiêu hoặc hiệu suất
        
        Dự phòng cho nhà quản lý trong tương lai (kế nhiệm quản lý)
        
        Xây dựng các nguyên tắc hợp lý của cơ cấu tổ chức
        
        Quản lý nhân viên và công việc
        
        Hiệu quả của nhà quản lý trong tất cả các lĩnh vực của quản lý, bao gồm quản lý doanh nghiệp, có thể được tăng cường bằng cách nghiên cứu về các nguyên tắc quản lý, thu nhận "Kiến thức có tổ chức" và tự đánh giá có hệ thống
        
        Quy trình quản lý
        
        Động viên và truyền đạt thông tin
        
        Đo lường công việc
        
        Tổ chức công việc
        
        Phát triển con người
        
        Thiết lập mục tiêu cho tổ chức
      - Mintzberg: Vai rò của người quản lý
        
        Giao tiếp ứng xử
        
        Lãnh đạo
        
        Liên lạc
        
        Đi đầu
        
        Thông tin
        
        Phát ngôn viên
        
        Tuyên truyền
        
        Giám sát
        
        Ra quyết định
        
        Xử lý xáo trộn
        
        Phân bổ tài nguyên
        
        Doanh nhân
        
        Đàm phán
- - - - Việc đối phó với các sự phức tạp
      - Có thể đựa trên các nguồn lực, dự án,..
    - - Là việc đối phó với sự thay đổi
      - Chỉ được thực hiện trên con người
  - - - Kết nối mạng xã hội, xây dựng mối quan hệ, tạo ảnh hưởng, đàm phán giải quyết các xung đột,...
    - - Khả năng học hỏi liên tục từ kinh nghiệm, phát triển sự tự nhận thức và khai thác các cơ hội học tập
    - - Khả năng phát hiện các cơ hội kinh doanh và huy động các nguồn lực để sử dụng chúng
  - - - Trường phái quản lý Ashridge
        
        Thuyết phục
        
        Tư vấn
        
        Chuyên quyền
        
        Tham gia
      - Blake and Mouton
      - Hạn chế
        
        Hạn chế lớn nhất là không xem xét tất cả các biến số góp phần thực hiện lãnh đạo hiệu quả
        
        Các yêu cầu của nhiệm vụ, công nghệ văn hóa tổ chức và các nhà quản lý khác sẽ hạn chế nhà lãnh đạo trong phạm vi các phong cách hiệu quả
        
        Tính nhất quán rất quan trọng tới cấp dưới
        
        Tính người quản lý có thể không đủ linh hoạt để sử dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau
    - - Các tố chất lãnh đạo
    - - F E Fiedler
        
        PDMs
        
        Nhà lãnh đạo luôn giữ khoảng cách đối với nhân viên
        
        Họ hài lòng khi quản lý rõ ràng, quy định chặt chẽ. Họ quan trong cộng việc hơn con người
        
        PCMs
        
        Nhà lãnh đạo gần gũi, thoải mái, có quan hê thân thiết với mọi người. Họ cùng thành tâm để đối đãi , thay vì ép buộc bằng quyền lực
        
        Họ quan trọng con người, vì mọi người cùng làm thì việc gì cũng xong
      - John Adair
        
        Nhu cầu cá nhân
        
        Luôn nâng cao khả năng và tiềm lực của bản thân
        
        Yêu cầu của tập thể
        
        giao tiếp, khả năng ăn nói, kỹ năng đàm phán,...
        
        Vai trò trong công việc
        
        Hoàn thành tất cả các công việc hiệu quả nhất
      - Nhà lãnh đạo chuyển đổi
        
        Lòng tin
        
        Bất đồng và xung đột
        
        Tài nguyên
        
        Yếu tố bên ngoài
      - Heiifetz
        
        Sử dung các kỹ năng nguồn lực kiến thức có sẵn để giải quyết vấn đề theo hướng có lợi nhất cho mình
        
        Nếu không đủ kỹ năng, nguồn lực... thì buộc phải thích nghi theo thời thế, hòa mình vào thay đổi đề tồn tại
- - - - Giúp mọi người biết công ty đang có chính sách tuyển người
      - Thông báo cho mọi người về đối tượng, mô tả công việc cần tuyển và các vấn đề liên quan
      - Tuyển nội bộ
      - Tuyển bên ngoài
        
        Đăng quảng cáo: Đối với các vị trí thông dụng
        
        Công ty chuyên tuyển dụng
    - - Lọc hồ sơ
      - Xem xét thư giới thiệu
      - Chính sách công bằng
      - Kiểm tra
        
        Chỉ số thông minh
        
        Tỉnh cách
        
        Năng lực
        
        Tâm lý
      - Phỏng vấn
        
        Từng người
        
        Nhóm
        
        Hội đồng
        
        Giải quyết vấn đề
        
        Tạo áp lực
- - - - Trong công việc
      - Ở nhà
      - Trong cuộc sống
      - Ngoài xã hội
  - - - Tạo ra khuếch đại kết quả
  - - - Người lên kế hoạch
      - Người giám sát
      - Người thúc đẩy
      - Người đối ngoại
      - Người kết nối
      - Người áp dụng
      - Người hoàn thành
      - Người đặc biệt
      - Người trợ lý
    - - Nhiều kỹ năng
      - Đội ảo
      - Nhiều phòng ban
    - - Sóng gió
      - Chuẩn mực
      - Thành lập
      - Thể hiện hiệu quả
      - Thêm 2 giai đoạn
        
        Chuyển tiếp
        
        Điều chỉnh
    - - Một đội thành công thường
        
        Tình nguyện, cùng chung chí hướng
        
        Hợp tác thời gian ngắn
        
        nhỏ, ít thành viên, thân thiết
        
        Thoải mái, không bị gượng ép
      - Quy tắc
      - Yếu tố
        
        Độ hiệu quả
        
        Sự phối hợp
- - - - Nguyên nhân
    - - Sự thúc đẩy
    - - Khen thưởng hiệu quả
        
        Gắn liền với hiệu quả công việc
      - Đãi ngộ
        
        Thăng chức, công việc tốt hơn
      - Phần thưởng
        
        Tiền hay các phần thưởng tương đương tiền
    - - Chiều ngang
      - kiểu đổi việc
      - Chiều dọc
      - Tối ưu việc
  - - - Danh vọng
      - Xã hội
      - Lý tưởng
      - An toàn
      - căn bản
    - - Hai sở thích
        
        Tránh khó chịu, không nghe những diều tồi tệ,...
        
        Nhu cầu phát triển cá nhân
      - Tạo động lực, hai xu hướng
        
        Nghĩ tới những điều tồi tệ nếu mình không cố gắng
        
        Nghĩ về những điều mình sẽ đạt được
    - - Hai yếu tố
        
        Sức mạnh phần thưởng
        
        Kỳ vọng
      - Quá trình
        
        Hiệu quả công việc
        
        Kết quả
        
        Động lực
        
        Sự cố gắng
    - - Lý thuyết X
        
        Dùng biện pháp mạnh
      - Lý thuyết Y
        
        Phấn đấu hết mình
- - - - Tập trung về kiến thức, giá trị cuộc sống, các ngành chuyên môn
    - - Phát triển tiềm năng, giới hạn của một người,...
    - - Học thông qua sự kiện, chương trình tập trung vào kỹ năng ứng xử, cách làm việc
    - - Chính thức
      - Không chính thức
      - Tình cờ
  - - - Learning
      - Job behavior
      - Reaction
      - Organisation
      - Ultimate value
    - - Giới thiệu, hướng dẫn về an toàn lao động, nội quy, chính sách, các vấn đề thường gặp
      - Đào tạo sơ bộ về công việc
      - Tham quan toàn bộ các bộ phận, phòng ban
    - - Tạm đề bạt lên chức
      - Trợ lý
      - Luân chuyển trong công việc
      - Làm dự án
    - - Học buổi tối
      - Học luân phiên
      - Học online
      - Học bằng ngày phép
      - Học bằng tài trợ
    - - Tính chất công việc
      - Cấu trúc công ty
      - Hiệu qủa công việc
    - - Đưa ra chương trình huấn luyện thích hợp
      - Áp dụng cho chương trình
      - Xem xét cần đào tạo những kỹ năng gì
      - Đánh giá hiệu quả sau lưng
      - Xác định mục tiêu việc huấn luyện
  - - - Nhận thức
      - Tâm lý
    - - Honey & Mumford
        
        Nhà hoạt động
        
        Nhà quan sát
        
        Nhà lý luận
        
        Nhà thực dựng
      - David Kold
        
        Hội tụ
        
        Đồng hóa
        
        Khác biệt
        
        Thích nghi
    - - Sắp xếp lịch, các chương trình đào tạo phù hợp
      - Đề nghị nhân viên ký cam kết khi học tham gia đào tạo các chương trình học lớn
      - Quản lý vấn dề về nhân viên
    - - Nghề nghiệp
      - Chuyên môn
      - Quản lý
      - Cá nhân
- - - - Đóng góp được gì cho công ty, làm việc hiệu quả không
      - Đem lại lợi nhuận cao hơn so với chi phí bỏ ra
      - có cần nhân viên này không
  - - - Thiếu phối hợp hay thiếu công bằng
      - yếu tố con người
      - Xem nhẹ việc đánh gia
    - - Có bằng chứng
      - Mưa dầm thấm lâu
      - Khen trước, chê sau
      - Lắng nghe
      - Gạt bỏ thành kiến
  - - - Nêu điểm tốt và nói giảm nói tránh điểm xấu
      - Dùng hậu quả để thuyết phục
      - Đóng góp theo hướng xây dựng
      - Đánh giá cụ thể, rõ ràng, tránh chung chung hay khó hiểu
      - Tránh định kiến, nhìn việc không nhìn người
    - - Không ngắt lời hay chuyển đề tài khác
      - Giữ bình tĩnh tránh giận giữ hay phản bác
      - Chú ý nghe và hiểu kỹ
      - Cố gắng đồng cảm và đặt mình vào người khác
      - Không châm dầu vào lửa
  - - - Dự đoán mức độ và loại công việc mà cá nhân có khả năng trong tương lai
      - Lập kế hoạch theo dõi các chương trinh đào tạo và phát triển
      - đo lường mức đốii xứng đáng của nhân viên