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簡立峰：在GOOGLE，沒有意見就別來開會！, 國企三109212010王歆瀚 - Coggle Diagram
簡立峰：在GOOGLE，沒有意見就別來開會！
簡立峰設了一個很特別的教練模式
他只跟創辦人一對一開會，像是個人教練，不會參與公司二個人以上的會議
他都是被動，不主動約創辦人見面
指導的對象是新創公司的創辦人，而非公司，他不參與公司營運
估算最多可擔任約30個創辦人的教練，努力協助他們，直到不需要他為止
在Google，是否體會到包容協作，東西方差異很大？
台灣的強項是製造業，這是階層式產業，由上而下領導，每一個步驟都不能出事，追求良率最高
以Google翻譯為例，當時開發只有三個人，可是每一個腦袋想法不同，所以困難不在於我該做什麼，而是我們三個人的腦袋如何共創。這種文化強調扁平，剛好跟台灣製造業相反，是由下而上的，這時，協作就更重要。因為三個人共創，三個人的目的要被同等尊重，不像製造業是一個老闆的目的，大家去為他實現。
台灣的職場文化比較怕衝突，但協作要包容多元意見，是否台灣職場比較難協作？
台灣人最需要學的一個英文單字，在協作之前，要先學「proactive」
主動還不夠，還要積極的主動
有事情就要反映，有話就要講，有不滿就要說
說，要有技巧，要說得讓人家願意聽
在Google工作必須積極主動，否則就沒有能見度，沒人看到你，你就沒有影響力，不會有貢獻
Google開會文化如何？
如果你不表達意見，只是想聽別人發表意見，那看會議記錄就好，也不必來開會。這是會議管理的概念，會議本身就是知識產出的過程，英文叫「knowledge engineering」
在Google 裡，強調的是數據！
假如有個人講一個觀念，你有不同想法，你不能說，我不同意你，這是不被接受的，需要有數據佐證
如果兩派意見不同，很難達成共識，怎麼辦？
在Google，自我意識很強烈的天才非常多，我們一般不say no。 在Google大部分團隊都是這樣，很容易起兩個方向，因為沒有辦法在沒有做前，確定誰對誰錯，我們就讓你做
他們會不會覺得為何主管不自己做決定，卻讓他們自己廝殺？
這就是如何當成一個沒有肩膀的主管，但你要做沒有肩膀的主管前，要先贏得信賴，不管是合作或協作，最重要是信賴
協作就是沒有領導者，每個人都是領導者，它是共創，所以這個領導者本身一定要把最有價值的意見展現出來，不應該私自太快做完決定
公司的人都太優秀，聰明人會自動自發，主管不需要「管」，而是需要領導力，員工才會聽你的
領導力怎麼產生呢？
領導力不是天生就有的，如果沒有的話，只要做一件事：提供有用的協助
讓你的同事感受到你對他有幫忙，久了就會產生領導力
在學術圈也不用「管」，而是用啟發（inspire）
在Google工作，讓人信服的方法就是對方的需求是什麼，我能不能幫助他，久了，他們就服你了
國企三109212010王歆瀚