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Management des organisations - Coggle Diagram
Management des organisations
INTRODUCTION
Manager c’est quelqu’un qui organise quelque chose
L’armée a inspiré les premier théories de management car ça a été un premier domaine où il y a eu un modèle organisé (commandement militaire)
Le management se développe pendant la révolution industrielle
Où travaillent-ils?
Dans des organisations: ensemble de personnes rassemblées dans un but précis, en vue d’atteindre des objectifs par une
division du travail
Entreprises privées, administrations publiques, associations, établissement de santé, écoles
Les trois points communs de toute organisation
Structure systèmatique
Personnes
Objectifs et buts définies
Management à différents niveaux de l'organisation
Middle managers
First-line managers
Top managers
Non managerial employees
Qu’est ce que le management?
Processus par lequel des résultats sont obtenues de façon efficace et efficiente, avec la coopération d’autrui
Efficience: Effecteur une tache correctement et en minimisant les coûts
L’action ou l’art de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler
Efficacité: Effecteur les taches qui s’imposent pour atteindre les objectifs
Objectifs interdépendants
Que font les managers?
Selon Fayol (1916), manager une organisation c’est:
Commander
Coordoner
Organiser
Contrôler
Prévoir
Et aussi:
Réguler (harmoniser des contraintes, équilibrer des intérêts)
(S’) adapter (réparer des erreurs, modifier les plans)
Décider (sélectionner des options d’action, dans une liste non exhaustive et dans un champ de contraintes)
Réagir (saisir les opportunités)
Négocier (ajuster, arranger, nouer des compromis)
Henry Fayol:
principe de la direction d’entreprise: unicité de commandement: une seule personne référante
Dans les années 50 (Koontz et Donnel, 1955), le management est généralement vu comme un processus ramené à quatre
phases:
Planification: fixer les objectifs, élaborer une stratégie, mettre au point des plans pour coordonner les activités.
Organisation: déterminer les besoins, les moyens d’action et les personnes responsables de chaque tache, ainsi que les niveaux
de décision.
Direction (leadership): Motivation des personnes, administrations des activités de collaborateurs, choix du canal de communication de plus probant et résolutions des conflits entre les membres.
Contrôle: Surveillance des activités et des performances pour les comparer aux objectifs et corriger tout écart éventuel
Mintzberg
Ingénieur, il poursuit ses études en management des organisation et devient enseignant chercheur dans le domaine
Dans son premier ouvrage « Le manager au quotidien », il accorde une place importante aux phénomènes émergents pour faire face a eux
Le rôle du manager selon Mintzberg
Rôles interpersonnels:
Tout manager n’est pas un bon leader
Agent de liaison: c’est lui qui établie des contacts externes
Symboles/représentation symbolique: les représentants portent l’image de l’entreprise
Rôles décisionnels:
Régulateur: réguler les choses face à problème
Répartiteur des ressources: prendre des décisions, direction des achats
Entrepreneur: celui qui prend la decision d’entreprendre des nouveaux projets
Négociateur: négociation syndicale par ex, avec les fournisseurs, concurrents.
Directeur de la production (il va réguler, négocier, repartir des ressources) et directeur des achats (il va négocier, repartir)
Rôles informationnels:
Diffuseur
Porte parole
Observateur actif: il voit les signaux faibles dans l’environnement
Les compétences du manager
Katz: un des premiers à avoir travailler sur les compétences du manager
Compétences politiques: capacité à s’assurer une base, son pouvoir, son autorité et à établir son réseau
Compétences interpersonnelles: capacité à travailler en équipe, à écouter et comprendre les autres
Compétences conceptuelles: capacité à concevoir et à appréhender un problème dans son ensemble et dans des situations complexes.
Compétences techniques: capacité à maîtriser des procédures et des techniques propres aux domaines de management
Manager, un métier universel
Le tout en bas de l’échelle est de plus en plus remplacé par des robots
Du management: dans toute type d’organisation
Pourquoi et comment étudier le management?
Apprendre à mieux gérer et comprendre les organisation
Le management et l’étude des organisation est multidisciplinaire:
L’économie: comprendre l’environnement économique
L’anthropologie: ça étudie comment les êtres humains fonctionnent en société
La psychologie: psychologie du travail, psycho-sociologie (comportement humain)
La sociologie: un des premiers grands sociologues Weber (determinants collectifs des comportements)
Les sciences politiques: Auteurs travaillent sur les jeux de pouvoirs dans les entreprises
La philosophie: question de l’entreprise et de l’éthique
CHAPITRE I: LES SOURCES DU MANAGEMENT MODERNE
Les fondements du management moderne sont principalement issus des publications des auteurs qui ont essayé de comprendre comment on organise le travail « l’organisation du travail
I- L’école classique du management
Les principes de la pensée classique
Vision mécaniste
Approche rationaliste
L’organisation hiérarchique: l’entreprise doit être hiérarchisée et l’autorité est pyramidale (système des armées)
L’unicité de commandement (organisation est pyramidale de façon que chaque personne soit commandée par une autre
personne)
La spécialisation des tâches (souvent aux travaux de Adam SMITH « division du travail »
Le management scientifique de Taylor
Contexte: émergence de la société industrielle
Taylor: père du management scientifique
1911 "Principes d'organisation scientifique des usines"
Méthode scientifique pour établir le « one best way » de réaliser une tâche
Le Taylorisme
Méthode scientifique: Elle se base sur les observations et les données empiriques; il a une vision mécaniste
Les grands principes
Établir une cooperation entre les ouvriers, l’unité au travail
Il faut repartir le travail et les responsabilités entre la direction et les ouvriers (rôle de la direction et le rôle des ouvriers)
Sélectionner, de former et de perfectionner les ouvriers
Substituer à l’empirisme traditionnel la connaissance scientifique des divers aspects du travail de chaque individu
Taylorisme/Fordisme
Ford va différencier deux choses importantes:
En premier c’est le principe de la standardisation: il faut diviser le travail
On parle de la rentabilité de la production: on cherche la consommation de masse
"Five dollars a day"
Travail en chaine
Les limites du Taylorisme
L’organisation n’est vue que comme un univers clos, d’une micro-organisation
Les modes de décision des dirigeants et des agents de l’organisation n’entrent pas dans le processus d’étude du travail
La science de la direction n'est qu'une science du travail
L’ouvrier est considéré comme auxiliaire des machines
La théorie administrative de Fayol
Fayol (1841-1925) propose de définir le management comme un ensemble universel de fonctions : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler
Il définit 14 principes de management
Division du travail
Autorité (ordres) – Discipline (règles) - Unité de commandement – Unité de direction
Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général
Rémunération
Centralisation
Hiérarchie – ordre – équité – stabilité du personnel
Initiative
Union du personnel
Les apports de Max Weber
Max Weber (1864-1920) : sociologue allemand, inventeur de l’organisation bureaucratique
C'est une organisation désincarnée de son aspect humain, basée sur la compétence, la rigueur, la précision et, bien sûr, une stricte hiérarchie (modèle plus efficace et égalitaire)
Le modèle de bureaucratie de Weber
Hiérarchisation du pouvoir
Sélection formelle en fonction des compétences techniques, des cursus et des résultats d’évaluation formelle
Division du travail
Règles et normes formelles : les managers doivent s’appuyer sur des règles formelles
Impersonnalité : Règlements et contrôles sont appliqués uniformément
Evolution professionnelle : les managers sont des agents professionnels
Les trois types de management
L'organisation traditionnelle: L'autorité découle du statut
L'organisation rationnelle: Revêt la forme bureaucratique
L'organisation charismatique: Dépend des qualités personnelles du leader
Que reste-t-il de l'école classique du management?
Les limites : vision mécaniste, déshumanisation du travail
Les apports :
vision fonctionnelle du manager à la Fayol qui reste toujours un cadre de référence
Le principe d’union du personnel de Fayol et la notion d’esprit d’équipe
principe de la recherche d’adéquation entre l’individu et son travail et d’optimisation
La théorie administrative générale de Weber et l’idée d’un modèle organisationnel idéal
Le toyotisme
Zéro défaut: Recherche de la qualité
Zéro stock: Il faut produire ce que l'on vend
Zéro panne: Autonomation, anticiper les problèmes
Zéro délai: Production en flux tendu ou juste-à-temps "Le temps, c'est de l'argent"
Zéro papier: paperasserie, procédures
Les approches contemporaines
Le management par les processus
L’entreprise est considérée à partir des flux qui créent de la valeur
Les mots clés : activités, flux, processus, service, clients
Le processus correspond à la succession d’activités qui produit un résultat représentant une valeur pour le client ex: lancement de nouveaux produits
Les processus sont transversés à l'entreprise (approche transversale)
Le principe : optimisation des processus pour optimiser les résultats
Nouvelle approche de la performance liée aux besoins de différenciation, d’innovation et de flexibilité dans les entreprises
Les approches systèmiques
L’entreprise comme un système complexe : ensemble d’éléments interdépendants agencés de manière à former un tout cohérent.
Il existe deux types de systèmes:
Les systèmes fermés : qui n’interagissent pas avec leur environnement et qui n’en subissent aucune influence
Les systèmes ouverts qui interagissent avec leur environnement et qui transforment les ressources qu’ils traitent
L’entreprise comme un système ouvert qui est dépendant de ses partenaires
Le manager doit coordonner toutes ces composantes afin d’atteindre les objectifs fixés
L’approche systémique met en évidence l’importance des interactions avec l’environnement
Le Teslisme
Lié à la personnalité du dirigeant et c’est quelqu’un qui a adopté de la production qui venait de l’esprit start up
L'école des relations humaines: ERH
Mouvement intellectuel, de la crise économique de 1929
Objectifs: placer l’homme au centre d’une organisation comme acteur d’un "groupe"
L’Homme devient considéré en tant qu’individu et membre d’un groupe
Inverser le facteur technique par rapport au facteur humain.
Historique
Robert Owen (1771-1858) Pays de Galles
Sensible au sort de ses ouvriers
Ses principes fondateurs: l’égalité, l’autonomie, une existence meilleure et plus digne
Industriel « père fondateur » du mouvement coopératif
Impulsion au syndicalisme britannique
Hugo Munsterberg (1868-1916)
Psychologue allemand (carrière aux USA)
Fondateur de la psychologie appliquée, en établissant les fondements de la psychologie industrielle (PI)
PI: discipline qui a pour but de sélectionner, former et contrôler/superviser les travailleurs afin d’améliorer leur performance au travail.
Il a écrit des ouvrages pour apprendre aux gens à trouver leur vocation professionnelle
Trois dimensions: penser, sentir et faire.
Trouver la vocation qui convient le mieux à ses talents, ses passions et ses connaissances.
Mary Parker Follet (1868-1933) travailleuse sociale américaine, consultante et gestion et philosophe
Pionnière dans les domaines de la théorie organisationnelle
Surnommé la « Mère de la gestion moderne »
Elle considère que l'élément humain est plus important
Distinction 2 types de pouvoir:
Le « pouvoir avec »: se développe avec les autres, basé sur la coopération et non sur la coercition
Le « pouvoir sur » à l’inverse est basé sur le contrôle, la coercition et la domination sur les autres
Elton Mayo (1880-1949)
Psychologue et sociologue australien
Création du département de psychologie industrielle
Développement de ses recherches sur le comportement au travail
Importance du facteur humain dans les processus de production
A l’origine:
Du mouvement des relations humaines dans le management
Motivation sociale dans le travail sociale
« The human Problems of An industrial civilization »
Expériences à l’usine Hawthorne
Pourquoi?
Réponses
Découverte de l'importance des dimensions autres que techniques:"affectives et sociales"
Le travail est une activité de groupe et l'individu tend à vouloir collaborer avec ses collègues
Les ouvriers travaillent mieux lorsqu'on leur accorde attention "l'effet Hawthorne"
Augmentation du salaire
Octroi d’une pause
Variation de l’éclairage
Diminution de la semaine de travail
Retour aux conditions initiales
Historique
Chester Barnard (1886-1961)
Dans « The Functions of the Executives (1938) » idées en management
La coopération: l’organisation formelle idéale doit être basée sur une coopération consciente, délibérée et déterminée de chacun
de membres du groupe.
Manager américain devenu Président de la New Jersey Bell Téléphone (le plus grand opérateur téléphonique du monde).
Importance de la coopération
La communication: Moyen le plus efficace d’atteindre les objectifs organisationnels. (Les canaux de communication doivent être connus et établis clairement
Les incitations et l’autorité: La rémunération, les avantages sociaux et le soutien
Importance de la motivation
Elle est en quelque sorte la force qui pousse à agir et penser d’une manière ou d’une autre.
Le concept de motivation s’avère utile pour comprendre les cognitions et comportements dans les activités humaines:
l’éducation par ex
La motivation peut être définie comme le processus psychologique responsable du déclenchement, du maintien, de l’entretien ou de la cessation d’une conduite
La théorie des besoins et des motivations
Abraham Maslow (1908-1970): Psychologue américain et considéré comme le père de l'approche humaniste
Explication de la motivation par la hiérarchie des besoins: la pyramide de Maslow (les motivations d'une personne résultent de l'insatisfaction de certains de ses besoins)
4- Besoin d'estime
3-Besoin d'appartenance
5-Besoin de s'accomplir
2- Besoin de sécurité
1- Besoin psysiologique
La théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan (1985)
La théorie de l’auto-détermination est une théorie majeure de la psychologie puisqu’elle nous explique les 3 besoins psychologiques fondamentaux de l’être humain.
Un besoin de compétence: gérer efficacement son environnement, relever des défis, exprimer et développer ses capacités.
Un besoin de lien social: le fait d’appartenir à un groupe, d’avoir des relations satisfaisantes, de recevoir et d’exprimer de la
considération et de l’attention.
Un besoin d’autonomie: se sentir libre de faire ses choix, de se percevoir comme étant la force à l’origine de nos actions.
Deux types de motivation
La motivation extrinsèque
Soit en vue de retirer quelque chose de plaisant (salaire, récompense)
Soit afin d’éviter quelque chose de déplaisant (punitions).
Se réfère à l’engagement dans un but non inhérent à l’activité (raisons souvent externes)
La motivation intrinsèque
Renvoie à la pratique volontaire d’une activité pour l’intérêt qu’elle présente en elle-même (plaisir dans son action) et en l’absence
de récompense extérieure.
La théorie de l'autodétermination (TAD)
la motivation non autodéterminée (ou contrôlée): la motivation extrinsèque
L’amotivation
La motivation autodéterminée (ou autonome): la motivation intrinsèque
Effets de motivations
L’argent et la menace diminuent la motivation intrinsèque
Les compliments ont un effet favorable sur la motivation intrinsèque: estiment de compétence,
L’effet positif de la motivation intrinsèque ex: durée
L’échec a un effet négatif sur la motivation intrinsèque
CHAPITRE 2: LES ENJEUX CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT
La nouvelle donne économique et technologique et son impact sur les entreprises et le management:
Les crises économiques, écologiques et sanitaires
La globalisation
L’impact
Le contexte et les origines de la crise économique:
Nécessité de régulation et d’intervention publique
Mise en avant du concept de la RSE : responsabilité sociale des entreprises
Perte de confiance des consommateurs et des ménages
Comment la mondialisation affecte-t-elle les organisations ?
Le management n’est plus limité par le cadre des frontières
Le monde est devenu une sorte de village mondial ou un ensemble de villages interconnectés à l’échelle mondiale (uniformisation et standardisation)
La recherche en management international distingue différents types de multinationales :
Firmes multidomestiques
Firmes globales: entreprises qui centralisent ses décisions alors que leur marché est global.
Firmes multinationales (FMN)
Firmes transnationales
Quel equilibre entre le local et le global?
Être present sur un marché standardisé. Ex: IKEA (entreprise qui a standardisé son offre)
Aussi McDonalds
Pour exporter/ se developper à l’international l’entreprise fait le développement des filiales, développement de franchises et la firme peut développer des alliances stratégiques
2 objectifs
Mettre au point une nouvelle technologie: Elles collaborent ensemble
Se mettre en place sur un marché étranger.
Management international et mondialisation
Les étapes de la mondialisation
Les firmes commencent par des achats internationaux= global sourcing (depuis les années 80 baisse des coûts)
2 Exportations des produits à l’étranger et importations de produits étrangers pour se positionner sur les marchés mondiaux => licences, franchises
Lorsque la firme a acquis de l’expérience sur les marchés internationaux, ses managers peuvent investir plus directement dans une stratégie d’internationalisation => alliances internationales stratégiques
Quelles sont les connaissances nécessaire pour opérer dans un contexte mondialisé ?
Connaître la culture, les valeurs, le système économique, politique et juridique du pays et s’y adapter
La célèbre étude de Hofstede dans les années 70 et 80 sur plus de 116000 employés d’IBM dans 40 pays
Individualisme / collectivisme
Valeurs masculines / féminine
La distance hiérarchique
Aversion pour l’incertitude
Orientation temporelle
La responsabilité sociétale des entreprises (RSE)
3 pilliers: préservation de l'environnement, efficacité économique et équité sociale
C’est à partir des années 70 qu’on commence à parler de ce concept
Pour la Commission européenne, « [la RSE est un] concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaires»
Selon le ministère français de l'Ecologie, du Développement durable et de l'Energie, c'est « la contribution des entreprises aux
enjeux du développement durable. »
Les premiers mouvements sont inspirés des mouvements écologiques et le concept s'est developpé à partir des années 2000
La Commission européenne (critères)
La RSE n'est pas et ne devrait pas être séparée de la stratégie et des opérations commerciales puisqu'il s'agit d'intégrer les préoccupations sociales et environnementales dans ses stratégies et opérations
La RSE est un concept volontaire
La RSE couvre les matières sociales et environnementales.
Aspect important: manière dont les entreprises interagissent avec leurs parties prenantes internes et externes employés
La RSE se traduit par:
La mise en place de programmes de gestion des risques.
Une veille, notamment environnementale, sociale, sociétale, et juridique
La mise en relation avec les parties prenantes de l'entreprise (clients, fournisseurs)
Des programmes d'assurance qualité, avec la mise en œuvre de nouvelles normes
La définition d'une éthique, formalisée dans une charte.
Une communication interne et externe, avec notamment des bilans sociaux et environnementaux
La loi pacte
Economie (capacités productives par ex)
Environnement (changement climatique par ex)
Social (insertion-exclusion par ex)
Vidéo
Cette loi pacte c’est une loi qui a d’autres aspects: faciliter la création de l’entreprise
Dans le code civil l’objectif de l’entreprise c’était dans l’intérêt du salarié et l’employeur.
Cette reforme: c’est l’inscription dans le droit de la réglementation sociétale de l’entreprise.
1er argument: de reconnaître le fait que l’entreprise est gérée dans l’intérêt de la société et qu’elle a des impacts sur l’environnement.
Elle souligne la difficulté par rapport aux enjeux sociaux actuels, à protéger et mettre en avant les objectifs de long terme.
Les actionnaires sont dans une logique de court terme, les investissements de long terme peuvent aider
Article 61 et la raison d’être: l’entreprise peut définir sa raison d’être car l’entreprise a une action collective créative qui transforme la société
Les critères ESG (environnement, social, gouvernance): Critères qui caractérisent la dimension sociale et environnementale de
l’entreprise et non financiers pour évaluer l’impact environnemental de l’entreprise, le social et la gouvernance
Évolution du travail
Les caractéristiques du travail aujourd’hui
Evolution de l’emploi : plus de temps partiel, emplois précaires, emplois multiples, télétravail
Gérer les écarts générationnels, notamment le rapport aux nouvelles technologies (génération Y / générations précédentes)
La diversification de la main d’œuvre (changements démographiques par exemple)
Comment on manage avec les intelligences artificielles?
Les NTIC (le numérique), vecteur déterminant de changement dans les entreprises
Agilité, mobilité et ouverture de l’entreprise vers l’extérieur
Le développement du travail => manager à distance.
Trois niveaux d’équipement: les outils les plus courants (réseau local par ex), les bases de données et les systèmes informatisés de gestion et de pilotage
Cinq principaux risques identifiés
Rapport du Conseil d’Analyse Economique sur « L’impact des NTIC sur les conditions de travail », 2012.
Affaiblissement des relations interpersonnelles et/ou des collectifs de travail
Le brouillage des frontières spatiales et temporelles entre travail et hors-travail
Renforcement du contrôle de l'activité pouvant réduire l'autonomie des salariés
Une surcharge informationnelle
Augmentation dy rythme et de l'intensité du travail
Manager avec l’IA
Le rôle de l’intelligence artificielle. Peut on manager avec l’intelligence artificielle?
Vidéo
Elle parle des mooc:
L’intelligence artificielle: on la voit tous les jours et l'algorithme remplace l'humain
Une bonne utilisation peut remplacer le manager pour des tâches répétitives
Elle parle de l’aspect assistant: aujourd’hui on a des outils qui nous assistent pour gérer le temps
Grâce à l’IA donner des compétences aux managers qu’ils n’avaient pas
Interview vidéo: C’est le moyen de lutter contre la subjectivité humaine
Toute intelligence artificielle est construite 80% par de hommes
CHAPITRE 3: LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE
Qu’est ce qu’une stratégie?
« Ensemble des plan et des decision qui vent à orienter de façon déterminante et pour le long terme les activités et structures de l’organisation, avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes,l’obtention d’un avantage concurrentiel et la creation de valeur pour les clients ».
Une stratégie c’est avoir des objectifs, choisir un domaine d’activité.
La planification stratégique
Définir les objectifs de l’organisation
Élaborer une stratégie globale pour les atteindre
Élaborer un plan d’actions pour intégrer et coordonner les activités
Elle rend généralement la forme d’une planification formelle
Une bonne planification stratégique doit toujours prendre la forme d’une planification formelle (elle est formalisée).
Plan stratégique
Valeurs
Orientations stratégiques
Vision
Résultalts/buts/objectifs
Mission
Le management stratégique
Swot: analyser le projet et l’environnement.
Étape 1: Identifier la mission de l’entreprise, les objectifs et les stratégies existantes
La mission stratégique = définition de la raison d’être d’une organisation
Quelles sont ses valeurs, croyances pour faire la stratégie de l’entreprise de manière cohérente
Étape 2: Analyse externe
Identification des opportunités et des menaces
Analyser tout son environnement, le territoire pour essayer d’être exhaustif et chercher les opportunités pour l’entreprise
Étape 3: Analyse interne
L’analyse interne fournit des renseignements sur les ressources spécifiques et les capacités d’une organisation
Forces et faiblesses
Etape 4 : Formuler des stratégies
A partir des ces analyses, le manager doit formuler des stratégies qui aideront l’organisation à atteindre ses objectifs.
3 niveaux
Stratégie concurrentielle: comment on crée de la valeur par ex
Stratégie fonctionnelle: marketing/communication, stratégie financière, ressources humaines, recherche et développement
Stratégie d'entreprise
Synthèse des analyses externe et interne
Menaces: cadre législatif peu favorable, stratégies offensives concurrentielles, demande du marché en baisse et influences défavorables
Forces: avantages, innovation, prix et niveau de qualité
Opportunités: segments en croissance; faiblesses de concurrents, innovations, nouveaux marchés, partenariats
Faiblesses: ecarts de perfomances, vulnérabilités, mauvais résultats dans le coeur d'activités, aspects financiers
Le management stratégique
La stratégie d’entreprise
Elle définit les domaines d’activité actuels et futurs, ainsi que le développement de ces activités.
La stratégie de stabilité
Préserver les activités existantes
La stratégie de renouvellement
Identifier une activité risquée
La stratégie de croissance
Elargissement du nombre de marchés ou de produits proposés à travers ses activités existantes ou en développant des nouvelles: intégration horizontale
La stratégie concurrentielle
Définit le positionnement au sein de l’environnement concurrentiel
Activités vache à lait: marché croissance, stable
Activités en poids mort: le marché commence à se decliner, pas bien positionné par rapport aux concurrents et il n’y a plus de
croissance.
Activités stars: activités où on s’est positionné, fort taux de croissance. Il y a des opportunités.
Activités dilemme: il y a beaucoup de croissance mais on n’a pas trop réussi à développer cette activité.
L’environnement concurrentiel selon Porter
5 forces
Nouveaux entrants
Pouvoir de négociation des clients
Concurrence directe
Produits de substitution
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Management changement et RPS
Télétravail
« Toute forme d’organisation du travail dans laquelle un travail aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon volontaire en utilisant les technologies de l’information et de la communication »
60% des français souhaitent de faire du télétravail depuis la crise covid
Avantages et bénéfices
Réduction des charges immobilières
Amélioration des conditions de travail
Amélioration de l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle
Augmentation de la productivité
Réduction du stress
Principales causes
Réunionnite engendrée par la distance physique et manque de cadre (60%)
Manque de règles pour le télétravail (53%)
Impossibilité de Vénus dans les locaux pendant la crise sanitaire (66%)
Isolement (39%)
Télétravail considéré comme une contrainte (27%)
Plus spécifiquement
L’éloignement du collectif de travail engendre des effets négatifs sur le sentiment d’appartenance
Conciliation vie personnelle et vie professionnelle compliquée et ce surtout si les salariés ont des enfants en bas age à garder
Mise en place du télétravail dans l’urgence sans anticipation, sans préparation
Risque de baisse de motivation.
Risques psychosociaux ou RPS
L’employeur doit réévaluer ses risques professionnels en passant en revue les circonstances dans lesquelles les salariés peuvent être exposés au virus et mettre en oeuvre les ,ensures nécessaires pour éviter ou réduire le plus possible les risques de contagion (article L4121-1 du Code du Travail).
L’ OMS définit les risques psychosociaux comme des risques pour la santé physique, mentale et sociale provoqués par une exposition à des facteurs relationnels et organisationnels
Ces risques peuvent recouvrir différentes formes
Ils sont la cause de plusieurs maux et pathologies
L’ISERM définit le RPS comme la combinaison d’un grand nombre de variales, à l’intersection des dimensions individuelles, collectives et organisationnelles de l'activité professionnell
Le stress parmi les plus connus mais aussi le harcèlement, l’épuisement professionnel et même la violence du travail
44% des salariés sont en « détresse psychologique » Printemps 2021 sondage sur le santé psychologique
Stress
Correspond a une réaction d’alerte adaptative d’un organisme soumis à des stimulations intenses (3 phases: phase d’alarme,
phase de résistance, phase d’épuisement).
Prépathologique : « le stress est un état accompagné de plaintes ou dysfonctionnements physiques, psychologiques ou sociaux, et qui résulte du fait que les individus se sentent inaptes à combler un écart avec les exigences ou les attentes les concernant
Le modèle de LAZARUS (la double évaluation de la situation).
Modèle centré sur l'individu (double évaluation') que fait l'individu de la situation de stress
L’évaluation « primaire » concerne le danger ou la menace que représente potentiellement cette situation
L’évaluation « secondaire » consiste en la perception qu’a l’individu des ressources dont il dispose pour faire face à cette menace
Pénibilité professionnelle et risques psychopathologiques
Stress chronique (walker et al, 1988)
Plaintes somatiques = sorte d’équivalent d’un trouble anxio- dépressif (Eisner, 1998, Swisher, 1998)
Faible verbalisation = entrave au dépistage d’épisodes dépressifs (Eisner, 1998)
Troubles non diagnostiqués: suicides
Le « Burn out »
Le B.O.S. «Burn Out Syndrome» des anglo-saxons
le «Kaloshi» (mort par la fatigue au travail) au Japon
Ancien : Dr Tissot décrivait les méfaits de l’acharnement au travail sur la santé (1768)
Définition du « Burn out »
L'OMS a reconnu le burn out en 2019 et le définit: «un syndrome conceptualisé résultant d'un stress chronique au travail qui n'a pas été correctement géré ».
Pr Christina Maslach 3 dimensions
La dépersonnalisation ou perte d’empathie (baisse de considération positive à l’égard des
autres
La diminution du sentiment de réalisation de soi
L’épuisement émotionnel
Au niveau individuel Stress professionnel et coping
Le coping : stratégie d’ajustement émotionnel désignant les réponses et réactions que l’individu va élaborer pour maîtriser,
réduire ou simplement tolérer la situation aversive (Bruchon-Shweizer)
Historiquement : mécanismes de défense et théorie de l’adaptation (Vaillant, 1977)
Quatre types de coping
Coping centré sur l’émotion
Coping centré sur le soutien social
Coping centré sur le problème
Coping centré sur l’évitement
Stress professionnel et coping
Etudes réalisées sur l’efficacité des stratégies de coping utilisées face au stress professionnel.
Tendances générales :
Coping centré sur le problème: effets adaptatifs positifs: la performance et la satisfaction professionnelle
Coping évitant et émotionnel: effets dysfonctionnels : anxiété et insatisfaction professionnelle, par ex