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懂用人，當主管心不累 - Coggle Diagram

- - - - 臨時通知
      - 上課時間不佳
      - 授課方式不佳
      - 上課內容不能應用在工作上
    - - 「課程分級制」就是針對培訓對象的需求，量身訂做，設計課程內容
      - 跟同仁溝通，說明為何要安排同仁去上這堂課程，這堂課程對於同仁的績效改善與能力提升會有那些幫助？
      - 課程結束後，要如何應用在工作中，展現哪些具體行為？
  - - - 「拆章節共讀」
        
        第一頁簡報主要是簡述這一個章節的重點，
        第二頁簡報主要是總結書中內容與工作關聯性，
        第三頁簡報則是說明未來如何應用在工作中。
        
        最後再把十位同仁簡報匯集成冊，分享給所有的人。
  - - - 新人剛進公司，有五個需要立即處理的問題：
        ・對工作環境陌生
        ・對同事有些距離
        ・對企業文化不了解
        ・對工作流程不熟悉
        ・對工作內容模糊
    - - 明確地說明工作內容與範圍，因此新人一旦進入公司，我們就應該提供相關培訓，以便讓新人快速上手
      - 安排新人導師，制定培訓計畫，提供完整的培訓計畫與學習地圖，讓新人知道公司對他們的重視
    - - ・主動告訴新人您會對他安排哪些培訓
      - 明確說明要經過新人試用期考核，考核的標準為何？
      - ・安排學長姐或者導師，對新人進行指導。
      - ・明確說明每天需要完成工作任務有那些？
      - ・每天或每周讓新人回報每日工作三大重點，每天做什麼事？學習到那些？遇到那些困難？
  - - - 需要重新適應公司企業文化與工作環境，學習公司流程與表單
  - - - 第一，在資源有限情況下，每次開課就是為了解決問題，才不會浪費資源
      - 第二、培訓前，人資單位要了解為何要開這門課程？解決哪些問題？根據需求，制定課程目標，展開計畫
      - 第三、尋找適合的講師，與講師對焦
        課程內容，設定課程目標到達行為改變層次，或者績效改變層次
      - 第四、主管跟員工進行一對一溝通，清晰告訴員工安排上課原因？希望員工學到什麼？回到工作崗位時，需要做那些事？行為有那些具體改變？
      - 第五、事先提交該員工的問題為何？希望學員上完課後，在哪一方面進行改善？
      - 第六、培訓後，主管跟員工進行一對一溝通，具體瞭解課程具體的學習收穫，是否有達到原先的預期，安排員工進行內部分享或者繳交心得報告。
    - - 上課後，運用繳交心得來輸出，或者由學員身份轉換成講師，安排內部與同仁分享，透過轉化學習內容，強化學習成效。
  - - - 提供給願意擔任內部講師的員工「金錢」與「學習」雙激勵誘因。
      - 增加內部講師「榮譽感」
    - - 績效考核，調薪
  - - - 大約是產業知識、管理理論、財經、法律等課程
    - - 例如銷售技巧、面試技巧、簡報技巧、溝通技巧等課程
    - - 例如主動積極，團隊合作等行為，這樣的課程屬性，要透過活動設計，強化體驗，運用引導，帶學員了解差異，才能夠有比較高的學習成效。
  - - - 讓資深同仁與主管願意參加新人培訓，透過實際參加，感受到真正地效益，
    - - 1.重新思考課程教授方式
        
        例如：公司的願景、使命與價值觀，公司經營理念、發展沿革、公司產品介紹，原先實體課程，改為線上課程，在正式上課前，就可以採用預先觀看課程當作預習
      - 2.重新思考課程展現方式
        
        不一定只能用簡報或者真人與簡報方式，也可以適時使用自製影片或微電影
      - 3.重新思考測驗方式
        
        可以改為遊戲化電競方式，以積分搶關加入遊戲元素的方式進行，增加活動趣味性，也強化記憶點。
      - 4.重新思考認識新夥伴方式
        
        認識跨部門同事以及各部門主管，可以用藏寶地圖方式，讓新進同仁到各地尋寶，找到各部門負責人要合照，取得成績方式，既有趣，又印象深刻。
      - 5.重新思考分數加乘方式
      - 6.重新思考競賽的方式
- - - - 動機所指的是對某件事的持續渴望並付諸行動的念頭。
      - 特質指的是個性特徵、對環境和各種資訊所表現出來的持續反應。
      - 自我概念則是關於一個人的態度、價值觀與自我印象。
    - - 核心職能就是公司DNA，也就是所有員工都需要具備的特質。
      - 管理職能則是現在或未來身為管理者所需要的能力。
      - 專業職能則是從事各項工作所需要的能力。
    - - 面試問題設計範例可以運用美商宏智（DDI）公司提出的行為面試STAR模型：
        
        ・ Situation（情境）
        
        ・ Task（任務）
        
        ・ Action（行動）
        
        ・ Result（結果）
  - - - 找人才，就是主管最重要緊急的任務
      - 找人才應該是持續進行的工作
  - - - 一份用心撰寫的自傳，可以看出一位求職者的思維與行為，以及他個人關注的重點，透過文字，想像求職者的樣貌，同時驗證求職者前面所提供的學經歷是否呈現一致性。
        
        不能有錯字：
        
        自傳不適合篇幅過長：
        
        3.用字精準度與簡潔度：
        
        4.文章具有起承轉合：
        
        用數字證明自己的價值：
        
        6.為公司做一份客制化自傳
        
        7.未來職涯的規劃
  - - - 求職者近期曾在那些企業服務，主要職務名稱與工作內容為何？任職期間大約多久？離職原因？
    - - 在不同規模的企業任職，對於工作內容的執行程度也不盡相同。
    - - 了解每一段職涯背後選擇原因，藉此可以判斷求職者對於未來工作發展方向，是否有清晰的概念
    - - 打籃球，登山，自助旅行，興趣愛好與工作的關聯性，相關性愈高，工作適合度也就愈高
    - - 畢業科系與工作相關性？職涯歷程是否是由近期到遠期？每一份職涯之間關聯性？每一段工作經歷，是否有簡述工作重點項目？是否盡量以數字展現其績效？是否提供證照，持續保持學習等。
  - - - 因為有共同標準，最終評估多位求職人者，比較容易達成共識。
    - - 如果面試者經驗較不足夠，建議不採取這種方式。但如果是社會化經驗愈高的高階主管面試，則可以考慮採取這個方式。
    - - 面試官會針對所有求職者，詢問相同的問題，在某一個情境下，求職者會如何處理？如何做選擇？選擇的背後的原因？
        
        如果是屬於價值觀判斷問題時，透過員工的選擇，了解員工行為傾向性，將有助於推測未來遇到類似的問題時，員工會如何處理？並展現那些行為。　
    - - 透過共同提問，觀察那一位求職者比較積極快速回答問題，回答問題的口語表達能力與邏輯思考完整性，主管立即進行評分，比較能夠判斷出求職者的差異。
    - - 觀察求職者在壓力或者突發情境下，會有那些行為表現。
- - - - 透過目標分解，讓每位員工都知道自己的每天工作跟公司目標的關聯性，讓員工覺得工作有意義
      - 目標設定採用SMART（Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bound）原則，目標必須具體、可衡量、可完成、相關性、有時間
      - 一個主目標至少分解三個次要目標，每個次要目標有三項行動方案
    - - 製造業屬於按照標準流程的產業型態，推行難度高
      - 廣告行銷、軟體業、資訊產業等知識型產業，成功機率高
        
        新創、服務業、NPO（非營利事業），員工年輕化，則建議OKR，加強對公司目標的認同感，強化目標與每日工作關聯性。
      - 製造業，建議採用『KPI』，初期以量化方式進行，等員工成熟，就採用『KPI+OKR』雙搭配方式。
  - - - 生日幫員工慶生，搬新厝一起到員工新家慶祝，讓員工感受宛如跟家人一樣的情感
    - - 真誠的獎勵
    - - 鼓勵創新，一旦做錯，員工也不需要背負強大的責任
    - - 鼓勵員工發言，願意聆聽員工的意見，尊重員工的想法與意見，並鼓勵員工勇敢執行，讓尊重展現在行為
    - - 人愈多，愈需要在公開場合進行表揚，讓更多人知道，成為更多人的學習模範。
    - - 給員工足夠的權利，可以自己做決定，就是最好的激勵
    - - 員工制定高挑戰的目標，當員工達到目標時，提供一定獎勵方式，
    - - 在部門內部做榮譽榜或者英雄榜，成為其他員工學習的榜樣
    - - 有效激勵新世代員工，必須要有三感，就是自主感、歸屬感、效能感。
        
        自主感就是讓員工具有自我選擇的權利，讓員工可以自己做決定，養成員工承擔責任
        
        歸屬感就是同舟共濟，與團隊成員有福同享，有難同當的情感
        
        效能感就是要不斷地幫員工設定高的目標，讓員工透過不斷地挑戰自我而成長
  - - - 獎勵對公司有貢獻或者績效表現佳的員工，面對面溝通，才能達到此目的
  - - - 績效評估，針對員工整體表現評分，
        做為發獎金、調薪、晉升參考依據。
      - 績效管理，績效考核之外，增加績效面談環節，縮短彼此的認知誤差，達成共識，過程中主管分享自己的經驗與看法，提供給員工參考。
      - 管理績效，以良好績效面談技巧，讓員工願意為自己的績效目標全力以赴
    - - 觀念面：主管階級觀念強烈，以威權方式進行溝通，員工表面上聽從，心中卻不一定認同，沒有運用引導方式讓員工表達自己的看法，看似溝通，卻不一定達到溝通成效。