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competencia y cultura creativa - Coggle Diagram
competencia y cultura creativa
Habilidad:
Muchas personas relacionan la creatividad con la intuición, y suponen que esto se debe a una asociación creativa: aplicar ideas o metáforas no relacionadas previamente de un campo a otro.
Arquímedes ofrece un ejemplo bien conocido. Mientras se bañaba, de repente se dio cuenta de que su cuerpo de forma irregular desplazaba un volumen medible de agua y que este principio le permitiría calcular la cantidad irregular de oro en la corona del rey.
Velcro ofrece otro ejemplo de aplicación de una idea de un campo a otro: une dos telas juntas como una fresa espinosa que se pega a la tela.
Los estudios sobre individuos creativos revelan que tienden a poseer cierta flexibilidad mental que les permite pensar fuera de la caja, retener el juicio, cambiar su perspectiva sobre un problema, redefinir los problemas y tolerar la ambigüedad.
A finales de los años sesenta y setenta, Edward de Bono (1984) popularizó la idea de capacitar a las personas en habilidades de pensamiento creativo como el pensamiento lateral.
Este tipo de entrenamiento de creatividad tiene como objetivo romper las barreras mentales y aumentar la flexibilidad mental para que sea más probable que no se pasen por alto las perspectivas potencialmente útiles.
Desde este punto de vista, la creatividad es una habilidad que se puede enseñar. La implicación de este enfoque es que la creatividad es una habilidad transferible, una noción que se ajusta a las políticas actuales que enfatizan la adquisición de competencias como una ruta de aprendizaje.
Si bien muchos formadores aceptan la idea de que las competencias de gestión y las habilidades creativas de resolución de problemas son transferibles, los investigadores que han estudiado la génesis de las ideas tienden a tener una opinión diferente: que la habilidad de la flexibilidad mental es solo una parte de la historia.
Experiencia:
Los estudios de personas creativas, ya sean jugadores de ajedrez, músicos, empresarios o científicos, han enfatizado el papel de la experiencia relevante y con ello la idea de que el azar favorece a la mente preparada.
La investigación sugiere que las personas creativas aprovechan su conocimiento de un área para abordar los problemas de manera diferente a los novatos en su campo. Parece que, a medida que aumentan su experiencia, organizan sus conocimientos en partes cada vez más sofisticadas, lo que significa que pueden acceder a las claves más rápidamente. En consecuencia, están mejor situados para reconocer problemas importantes.
Por ejemplo, Fleming pudo haberse detenido para cuestionar la reacción inusual en una placa de Petri, que posteriormente condujo al descubrimiento de la penicilina, porque años de trabajo lo habían alertado para que notara irregularidades que probablemente serían significativas. En otras palabras, su experiencia había llevado a habilidades superiores para encontrar problemas.
Muchos grandes inventores industriales, al igual que sus contrapartes en ciencia y música, han trabajado en campos particulares durante muchos años antes de que aparentemente tropezaron con sus invenciones, y han tomado muchos años para desarrollar sus ideas. Por ejemplo, Edward Land tardó tres años en desarrollar la cámara instantánea Polaroid después de su visión inicia
Dyson, un ingeniero de diseño industrial, realizó más de 5,000 modificaciones a su prototipo antes de estar satisfecho con su aspiradora ciclónica sin bolsa.
Weisburg (1986) ha presentado pruebas que sugieren que en varios campos diferentes las personas necesitan trabajar en un área durante muchos años antes de que sean capaces de obtener logros creativos excepcionales. Muchas personas de negocios que han cambiado exitosamente su organización han estado trabajando en su industria durante muchos años. Por ejemplo, Jan Carlzon, quien rejuveneció a Scandinavian Airlines, era un veterano de los viajes
Del mismo modo, Lee Iacocca, que revitalizó a Chrysler, había trabajado en la industria automotriz durante décadas. Desde este punto de vista, la creatividad es en gran medida una cuestión de reconocimiento de expertos.
La implicación es que las competencias creativas dependen del dominio y no son necesariamente habilidades transferibles. Una consecuencia es que se recomienda a los gerentes inteligentes que lo piensen dos veces antes de reducir el personal y dejar ir al personal con experiencia: el personal más joven puede ser más barato, pero puede que no tenga los conocimientos de personal con experiencia.
MOTIVACION:
El argumento aquí es que se debe estar motivado intrínsecamente para impulsar el esfuerzo persistente necesario para un resultado creativo.
Teresa Amabile sostiene que ni la posesión de flexibilidad mental ni la experiencia relevante son suficientes para que florezca la creatividad. Más bien, la creatividad surge cuando hay una combinación de estos factores junto con la motivación intrínseca (es decir, las personas están haciendo lo que quieren). Entonces, mientras que el azar puede favorecer a la mente preparada, la motivación parece ser un factor igualmente importante, y el amor que la gente siente por su trabajo puede ser una buena medida de su nivel de creatividad.
Richard Branson ha dicho: "Los negocios no tienen que ver con ganar, con el resultado final, o con el comercio, ni con ninguna de las cosas que sostiene la sabiduría administrativa convencional. "Si te importa algo lo suficiente como para querer hacer algo al respecto, estás en un negocio". Branson proclama que nunca ha estado interesado en hacer negocios en términos de ganar dinero, sino que estaba interesado en crear cosas y en "crear negocios de los que podría estar orgulloso"
Si realmente te importa algo, estás más dispuesto a asumir riesgos para lograrlo y la perseverancia y la capacidad de asumir riesgos parecen ser atributos creativos necesarios. La implicación es que es más probable que las personas sean creativas en las áreas que más les interesan. Se podría aconsejar a los empleadores que les permitan a los empleados una libertad considerable para trabajar en los proyectos que más les atraen y así determinar cómo hacen su trabajo.
Muchas empresas innovadoras tienen políticas que les permiten a los científicos seguir su propia motivación hasta cierto punto. Por ejemplo, 3M, una compañía que apunta a que el 30% de sus productos se haya desarrollado en los últimos cinco años, tiene un lema: "encuentre a los inventores y no se interponga en su camino". Permite a algunos investigadores el 15% de su tiempo para perseguir proyectos de interés personal
Google ha permitido el 20% para sus empleados. Así proyectos como Gmail, surgieron de ejercicios realizados en el "tiempo libre" de los investigadores. Marissa Mayer, entonces vicepresidenta de Google, llegó a la conclusión de que la mitad de los nuevos lanzamientos se debían a que los empleados trabajaban un día a la semana en proyectos de su elección
Cultura organizacional
No todo es fácil en climas abiertos y creativos: por lo general, las personas descubren que necesitan permitir más tiempo para comunicarse entre sí y trabajar en equipos multidisciplinarios con personas que no están de acuerdo con usted y que tienen otras inquietudes y prioridades. Sin embargo, parece que hay otras formas de dirigir empresas innovadoras y creativas en varios sectores, incluidas las tecnologías de la información y la comunicación.
Se entiende como cultura organizacional a las creencias, valores, hábitos, tradiciones, actitudes y experiencias de una organización
La cultura organizacional tiene dos ejes de relación: uno interno con respecto a su personal y el otro externo, la sociedad y el medio ambiente.
Entre los elementos de la cultura organizacional se prevé: la identidad, los sistemas de control, las estructuras de poder, los símbolos, los rituales y las historias.
El clima de la cultura organizacional está acotado desde: el ámbito físico, la estructura jerárquica, el ambiente social, el carácter personal y el comportamiento
Es importante la comunicación asertiva, el trabajo en equipo, el manejo de conflictos y la generación creativa de alternativas.
La confianza en la cultura organizacional fomenta la exploración de nuevas vías debido a su apertura a tolerar el error y la comunicación para trabajo tanto colaborativo como cooperativo.