Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Chương 2: Cơ cấu tổ chức kinh doanh, chức năng và quản trị - Coggle…

- - - - Nghiên cứu sản phẩm
      - Nghiên cứu quy trình
    - - Số lượng
      - Tin cậy
      - Chất lượng
      - Giá
      - Điều chuyển giữa các kho
      - Thời gian vận chuyển
    - - Các yếu tố đầu vào
      - Gia tăng giá trị
      - Tạo đầu ra
    - - Quền sở hữu
      - Sự thay đổi
      - Không thể tách rời
      - Vộ hình
    - - Marketing mix(4Ps)
        
        Sản phẩm
        
        Phân phối
        
        Quảng cáo
        
        Giá cả
      - Dịch vụ Marketing
      - Phân đoạn thị trường
    - - Tầm quan trọng của tài chính
        và quản lý tài chính
        
        Financial management là các hoạt động quản lý tài chính liên quan đến việc ra quyết định như quyết định đầu tư, quyết định tại chính ...
        
        Management of finance thể hiện trách nhiệm về việc sử lý liên quan đến tiền, hóa đơn và các giấy tờ liên quan khác và ghi chép các hoạt động kd trên sổ kế toán
      - Kế toán tài chính
        
        Ghi chép các giao dịch tài chính
        
        Báo cáo cho các cổ đông
      - Kế toán quản trị
        
        Lập kế hoạch
        
        Ra quyết định
        
        Kiểm soát
    - - Tầm quan trọng của HRM
        
        Để tăng năng suất lao động
        (To increase productivity)
        
        Để tăng cường học tập theo nhóm
        (To enhance group learning)
        
        Để giảm bớt sự luận chuyển của nhân viên
        (To reduce staff tumover)
        
        Để chuyển khích sáng khiến
        (To encourage initiative)
      - Chu kỳ nguồn nhân lực
        
        Lựa chọn
        
        Đánh giá
        
        Đào tạo và phát triển
        
        Hệ thống khen thưởng
        
        Hiệu quả
    - - Chức năng quản trị tập trung
      - Thực hiện nhiều nhiệm vụ hành chính
  - - - Cách cư sử và thái độ
      - Văn hóa công khai
      - Tầng 1: phần biểu hiện ra ngoài dễ thấy nhất
        
        Thái độ
        
        Cách cư xử
        
        Vật chất
    - - Từ người sáng lập
      - Từ lịch sử
      - Từ nhà quản trị
      - Từ xã hội
    - - Văn hóa quyền lực: Phù hợp với DN nhỏ và vừa
      - Văn hóa nhiệm vụ: DN có mô hình khá linh hoạt, chia thành các nhóm nhỏ và quản lý theo chiều ngang
      - Văn hóa cá nhân: Phù hợp cho các tổ chức với các chuyên gia hay lĩnh vực nghiên cứu
      - Văn hóa vai trò: DN có tổ chức bộ máy hơi cồng kềnh
    - - Khoảng cách quyền lực
      - Trách nó những bấp bênh
      - Tính cá nhân/Tính tập thể
      - Nam tính/ Nữ tính
- - - - Họ được toàn quyền mọi thứ và các bên liên quan khác không được ca thiệp
      - Nếu người chủ không hài lòng, họ có quyền bãi nhiệm trong cuộc họp đại hội đồng thường niên
  - - - Giám đốc điều hành( COO)
      - Giám đốc đầu tư(CIO)
      - Giám đốc hành chính (CFO)
      - Giám đốc marketing(CMO)
      - Tổng giám đốc điều hành ( CEO)
    - - Vai trò của chủ tịch HĐQT(Chairman):
        +) Đám bảo ban QT hoạt động có hiệu quả
        +) Chủ trì các cuộc họp
        +) Xử lý hòa giải các mâu thuẫn
      - Vai trò của TGĐ điều hành (CEO):
        +) Lãnh đạo, quản lý, điều hành các công việc hàng ngày và
        là đại diện pháp lý của DN
      - Vai trò của GĐ phi điều hành (Non-executive directors)
        +) Chiến lược
        +) Hiệu quả hoạt động
        +) Rủi ro
      - Vai trò của các ủy ban (Committees)
        +) Ban bần cử
        +) Ban khen thưởng
        +) Ban kiểm soát rủi ro và kiểm toán
  - - - Quan điểm các bên liên quan: doanh nghiệp phải lưu ý tất cả các nguyện vọng của các bên có quyền lợi liên quan, không chỉ có chủ sở hữu
      - Quan điểm cổ đông: doanh nghiệp thành lập theo nguyện vọng của chủ sở hữu, đa số nhằm kinh doanh tạo lợi nhuận nên trách nhiệm duy nhất à theo đuổi mục tiêu lợi nhuận
    - - Chiến lược chủ động: Lấy tiêu chí vì xã hội lên dẫn đầu làm mọi thứ vì xã hội
      - Chiến lược phản ứng: Chỉ khi xã hội phản ứng, gây áp lực hay buộc công ty phải làm
      - Chiến lược tự vệ: Chỉ làm qua loa miễn sao không bị phiền phức
      - Chiến lược hòa nhập:Công ty khác thế nào mình sẽ làm theo như vậy, không cần quá vì xã hội
- - - - Tổ chức chính thức: là một tổ chức được xác định rõ cấu trúc quyền hạn và trách nhiệm
      - Tổ chức phi chính thức luôn tồn tại song hành cùng với tổ chức chính thức bao gồm:MQH xã hội, mạng truyền thông không chính thức, chuẩn mực hành vi và cấu trúc ảnh hưởng-quyền lực, tất cả những điều đó đan xen trong sự sắp xếp của tổ chức phi chính thức
    - - Job satisfaction: Nhân viên thoải mái hơn khi coi công ty như gia đình, nâng cao tinh thần làm việc và sự hài lòng trong cv
      - Cross-boundary: Sự phân chia cấp bậc hay vai vế giản thiểu tối đa, giúp mọi người chia sẻ kinh nghiệm, hợp tác và sáng tạo
      - Speed: Giảm các thủ tục cứng nhắc, các quy tắc "chết ", dườm rà làm công việc nhịp nhàng và suôn sẻ
      - Responsiveness: Đề cao trách nhiệm từng cá nhân, bởi lẽ từng nhân viên như một phần của gia đình thay vì chỉ là những người làm công ăn lương
    - - NV quá thân quen nhau, nên tạo tính "ý lại" và tính ỳ hay trì trệ trong công việc
      - Dễ tạo thành nhiều tin đồn, tiêu cực, chia phe phái và xung đột lợi ich
      - Bỏ qua nhiều thủ tục đồng nghĩa dễ việc làm tắt, làm bớt không đảm bảo quy trình và dễ sai sót
    - - Tuân thủ nhưng không hết mình hay không thực sự cạnh tranh
      - Hoàn thành chấp nhận và xem như thước đo mẫu mực
      - Phản đối, tách khỏi nhóm, theo đuổi lý tưởng hay quy tắc riêng của chính mình
  - - - Cấp chiến lược (lãnh đạo)
      - Cấp trung gian
      - Bên hỗ trợ
      - Bên kỹ thuật
      - Nhân viên vận hành
    - - Theo chức năng
        
        Ưu điểm
        
        Công việc được thực hiện chuyên môn hóa bằng việc tập hợp những cv thành những bộ phận chuyên biệt
        
        Tránh được sự phức tạp
        
        Tạo điều kiện cho tuyển dụng quản lý và sự phát triển của các chuyên gia chức năng
        
        Hạn chế
        
        Nó hướng chủ yếu đến các quá trình nội bộ và các yếu tố đầu vào trong nội bộ hơn là các yếu tố thúc đẩy 1 doanh nghiệp
        
        Vấn đề trao đổi thông tin có thể gia tăng giữa
        các bộ phận chức năng
        
        Sự phối hợp giữa các bộ phận sẽ giảm đi đặc biệt là nếu bắt nguồn từ 1 cấu chúc tổ chức lớn
        
        Cơ cấu theo chức năng tạo ra những dào cản theo chiều dọc trong dòng thông tin và công việc
      - Theo vị trí địa lý
        
        Ưu điểm
        
        Có quyết định ở địa phương ở mỗi điểm tiếp xúc giữa tổ chức với khách hàng, nhà cung ứng hay các bên liên quan khác
        
        Nó có thể tiết kiệm tri phí hơn khi thiết lập các nhà máy- văn phòng khu vực hơn là thị trường dịch vụ từ một khu vực nào đó
        
        Nhược điểm
        
        Quy mô của sự phức tạp và mất tính khả thi về mặt kinh tế có thể gia tăng
        
        Tính không nhất quán trong phương pháp hoặc tiêu chuẩn có thể sẽ gia tăng sự khác biệt giữa các khu vực khác
      - Theo dòng sản phẩm
        
        Ưu điểm
        
        Trách nhiệm
        
        Chuyên môn hóa
        
        Phối hợp
        
        Nhược điểm
        
        Làm gia tăng chi phí chung và sự phức tạp trong quản lý của tổ chức
        
        Các bộ phận sản phẩm khác nhau có thể không chia sẻ tài nguyên và khách hàng
      - Theo nhóm khách hành
        
        Một tổ chức có thể tổ chức các hoạt động dựa trên cơ sở các loại khách hàng, hay phân đoạn thị trường
        
        Các bộ phận phụ trách khách hàng thường liên kết với bộ phận bán hàng
        
        Nhiều doanh nghiệp còn phân biệt giữa khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân
    - - Theo cấu trúc giản đơn
        
        Có những đặc trưng phù hợp doanh nghiệp vừa và nhỏ chỉ có bộ phận lãnh đạo và nhân viên
        
        Cấu trúc gọn nhẹ rễ xoay chuyển và thay đổi trong tình hình khó khăn
        
        Một người phải kiêm nhiệm nhiều việc một lúc
      - Cấu trúc lai
        
        Tổ chức sản phẩm phải phù hợp với những yêu cầu về marketing hay công nghệ sản xuất
        
        Tổ chức khách hàng đặc biệt là trong các bộ phận tiếp thị phục vụ các khách hàng chính
        
        Tổ chức lãnh thổ đặc biệt là các bộ phận bán hàng và phân phối để phục vụ các yêu cầu địa phương để tiếp thị hoặc phân phối ở các khu vực hoặc bị phân tán tại các vùng khác nhau của đất nước
      - Cấu trúc ma trận và dự án
        
        Ưu điểm
        
        Giúp công ty linh hoạt hơn
        
        Nhân sư
        
        Quy trình làm việc và gia quyết định
        
        Nhiệm vụ và cấu trúc
        
        Sự phối hợp liên ngành và sự pha trộn các kỹ năng và chuyên môn cùng với sự giao tiếp và phối hợp được cải thiện
        
        Động lực và phát triển nhân viên
        
        Nhận thức thị trường: tổ chức có xu hướng trở thành
        khách hàng / tập trung vào chất lượng hơn
        
        Quy trình làm việc theo chiều ngang: Cơ chế quan liêu bị bãi bỏ các bộ phận đặc biệt trở nên ít quyền lực hơn
        
        Nhược điểm
        
        Thẩm quyền kép có thể dẫn đến sự xung đột giữa cá người quản lý theo chức năng và người quản lý sản phẩm/ dự án/ khu vực
        
        Một cá nhân với hai hay nhiều quản lý có thể chịu áp lực từ xung đột
        
        Chi phí những hoạt động liên quan đến quản lý sản phẩm sẽ tăng lên ....
        
        Ra quyết định chậm hơn do sự phức tạp ra tăng
      - Cấu trúc chiến lược
        
        Các cấp chiến lược
        trong tổ chức
        
        Chiến lược doanh nghiệp
        
        Chiến lược kinh doanh
        
        Chiến lược chức năng hoạt động
        
        Hệ thống cấp bậc Anthony
        
        Quản lý chiến lược
        
        Quản lý chiến thuật
        
        Quan lý hoạt đọng
        
        Vấn đề tập trung hóa
        hay phi tập trung hóa
        
        Tổ chức tập trung hóa là tổ chức với quyền lực được tập trung ở một trụ sở hoặc ở một nơi nào đó
        
        Vị trí địa lý
        
        Quyền lực
        
        Tổ chức phi tập trung là tổ chức mà chi nhánh có quyền riêng không phụ thuộc và trụ sở chính
        
        Kiểm soát doanh nghiệp
        
        Phạm vi kiểm soát
        
        Tổ chức cao và phẳng