Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
CHƯƠNG II: CƠ CẤU TỔ CHỨC KINH DOANH, CHỨC NĂNG VÀ QUẢN TRỊ - Coggle…
CHƯƠNG II: CƠ CẤU TỔ CHỨC KINH DOANH, CHỨC NĂNG VÀ QUẢN TRỊ
2.1: Tổ chức kinh doanh cơ cấu và chiến lược (Business organization, structure and strategy)
2.1.1: Tổ chức phi chính thức (Informal organization)
Lợi ích (vai trò) của tổ chức phi chính thức
Cross - boundary: Sự phân chia cấp bậc hay vai vế giảm thiếu tối đa.
Speed: Giảm các thủ tục cứng nhắc, quy tắc " chết"
Job satisfaction: Nhân viên thoải mái hơn, coi nhân viên như gia đình
Responsiveness (Khả năng đáp ứng): Đề cao trách nhiệm của từng cá nhân.
Những hạn chế của tổ chức phi chính thức
Nhân viên quá thân nhau tạo nên tính "Ỷ lại"
Dễ tạo thành nhiều tin đồn
Bỏ qua nhiều thủ tục, làm tắt, làm bớt.
Khái niệm
tổ chức phi chính thức là một tổ chức được xác định rõ quyền hạn và trách nhệm xác định sự ủy quyền và mối quan hệ của các thành viên của những tổ chức khác nhau.
Tổ chức phi chính thức: Bao gồm các mối quan hệ xã hội, mạng truyền thông không chính thức, chuẩn mực hành vi và cấu trúc ảnh hưởng đến quyền lực.
Quy tắc nhóm (Quy phạm xã hội)
Là sản phẩm của vai trò và những kỳ vọng vai trò của việc con người ở một vị trí đó thực hiện ứng xử như thế nào.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức (organizational structure)
2.1.2.1 Thành phần của tổ chức (Mintsberg)
Cấp trung gian chuẩn hóa đầu ra (kết quả)
Cấp vận hành: Điều chỉnh lẫn nhau
Cấp chiến lược (lãnh đạo); giám sát trực tiếp
Bên kĩ thuật: Chuẩn đoán cách vận hành, quy trình, thành phẩm
Bên hỗ trợ: Điều chỉnh lẫn nhau
2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức được phân chia theo phòng ban
Theo chức năng (Funcutional)
Sơ đồ phân chia theo phòng ban
Ưu điểm
Công việc được thực hiện chuyên môn hóa
Tránh được sự phức tạp
Tạo điều kiện cho việc tuyển dụng, quản lý và sự phát triển của các chuyên gia chức năng
Nó phù hợp với các doanh nghiệp tổ chức sản xuất kinh doanh tập trung
Hạn chế
Gia tăng vấn đề trao đổi thông tin
Giảm sự phối hợp giữa các bộ phận
Ảnh hưởng chủ yếu đến quá trình nội bộ
Tạo ra rào cản theo chiều dọc trong dòng thông tin và công việc
Theo vị trí địa lí (Geographic)
Ưu điểm
Có quyết định của địa phương
Có thể tiết kiệm chi phí hơn
Nhược điểm
Quy mô phức tạp
Tính không nhất quán
Theo dòng sản phẩm (Product/brand)
Ưu điểm
Chuyên môn hóa
Phối hợp
Trách nhiệm
Nhược điểm
làm tăng chi phí chung
Các bộ phận khác nhau không chia sẻ tài nguyên
Theo bộ phận khác hàng (Customer)
Nơi mà một nhóm người quản lý có trách nhiệm liên lạc với những khách hàng chính
2.1.2.3 Tổ chức được phân chia theo cấu trúc (Structure)
Cấu trúc giản đơn (Simple)
Phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ
Cấu trúc gọn lẹ dễ xoay chuyển
Cấu trúc ma trận và dự án (Matric & project)
ưu điểm
Sự phối hợp liên nghành và pha trộn kỹ năng chuyên môn
Động lực và phát triển nhân viên
Công ty linh hoạt hơn
Nhận thức thị trường
Quy trình làm việc theo chiều ngang
Nhược điểm
Mội các nhân với 2 hay nhiều người quản lý
Chi phí: Hoạt động liên quan đến quản lý sản phẩm sẽ tăng lên, các cuộc họp sẽ được tổ chức nhiều hơn,...
Thẩm quyền kép
Ra quyết định chậm hơn do sự phức tạp gia tăng
Cấu trúc lai (Hybrid)
Thực hiện phối hợp phòng ban chức năng
Cấu trúc chiến lược (Strately)
Kiểm soát doanh nghiệp
Phạm vi kiểm soát (Span of control)
Tổ chức cao và phẳng (Tall and flat organization)
Tall organization: Có số lượng lớn các hệ thống cấp bậc quản lý => Phạm vi kiểm soát sẽ hẹp hơn
Flat organization: Số lượng các hệ thống cấp bậc quản lý là nhỏ => Phạm vi kiểm soát sẽ rộng hơn
Các cấp chiến lược trong tổ chức
Chiến lược kinh doanh (Business strategies): Là cách mà DN tiếp cận đến 1 khu vực thị trường sản phẩm
Chiến lược chức năng/hoạt động (Functional/Operational strategies): Là những chiến lược đối phó với các lĩnh vực hoạt động chuyên ngành
Chiến lược doanh nghiệp (Corporate strategies): Quan tâm đến loại hình KD của tổ chức
Vấn đề tập trung hóa hay phi tập trung hóa
Tổ chức tập trung hóa
Nhìn nhận theo 2 cách
Vị trí địa lí (Geography)
Quyền lực (Authority)
Quyền lực tập trung ở một trụ sở hoặc một nơi nào đó
Tổ chức phi tập trung hóa
Các chi nhánh có quyền riêng, không phụ thuộc vào trụ sở chính
Hệ thống cấp bậc của Anthony
Quản lý chiến lược (Strategic management)
Chiến lược vĩ mô đưa ra bởi cấp lãnh đạo, cho 3-5 năm, ảnh hưởng toàn công ty.
Quản lý chiến thuật (Tactical management)
Chiến lược trung hạn đưa ra bởi nhà quản lý, theo hàng tháng, hàng quý, hàng năm.
Quản lý hoạt động (Operational management)
công việc hàng ngày, hàng tuần, mang tính ngắn hạn, nhân viên hay trưởng nhóm.
2.2 Các bộ phận và văn hóa tổ chức (Organizational departments and culture)
2.2.1 Các bộ phận của tổ chức và chức năng (Organizational departments and functions)
2.2.1.1 Bộ phận nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu sản phẩm
Nghiên cứu quy trình
2.2.1.2 Bộ phận mua hàng (Purchasing)
Tin cậy
chất lượng
Giá
Điều chuyển giữa các kho
Số lượng
Thời gian vận chuyển
Có nhiệm vụ làm việc với nhà cung cấp đảm bảo các yếu tố
Tác động đến công ty
Tận dụng được tốt nhất giá trị của tiền
Nó hỗ trợ đạt được mục tiêu chất lượng
Tối thiểu hóa số lượng vật liệu được mua thành hàng tồn kho
2.2.1.3 Bộ phận sản xuất (Production)
Chức năng
Các yếu tố đầu vào
Gia tăng giá trị
Tạo đầu ra
Các quyết định quản lý sản xuất
Quyết định dài hạn
Quyết định ngắn hạn
2.2.1.4 Hoạt động dịch vụ
Dịch vụ là vô hình không thể lưu trong kho, không thay đổi bản chất
Bản chất của dịch vụ
Sự thay đổi
quyền sở hữu
Không thể tách rời
Vô hình
2.2.1.5 Bộ phận Marketing
Dịch vụ Marketing
các quy trình
Dịch vụ được chuyển giao
Bằng chứng cụ thể
Bằng chứng của dịch vụ được chuyển giao
Con người
Thực hiện chuyển giao dịch vụ
Phân đoạn thị trường
Dựa trên vị trí địa lý, tuôỉ tác, giới tính hay mức thu nhập
Hỗn hợp Marketing
Phân phối
Quảng cáo
Sản phẩm
Giá cả
2.2.1.6 Bộ phận hành chính
Chức năng quản trị tập trung
Thực hiện nhiều nhiệm vụ hành chính tại địa điểm trung tâm
2.2.1.7 Bộ phận tài chính
Management of finance
Hoạt động quản lý tài chính thể hiện trách nhiệm về việc xử lý liên quand đến tiền, hóa đơn và các giấy tờ liên quan khác và ghi chép các hoạt động kinh doanh trên sổ kế toán
Kế toán quản trị
Lập kế hoạch
Ra quyết định
Kiểm soát
Kế toán tài chính
Ghi chép cacsc giao dịch tài chính
Báo cáo cho các cổ đông
Financial management
Hoạt động quản lý tài chính liên quan đến việc ra quyết định như: QĐ đầu tư, QĐ tài chính, QĐ chia cổ tức, QĐ hành động ảnh hưởng đến LN DN ( QĐ giảm chi phí hay tăng giá bán)
2.2.1.8 Bộ phận nguồn lực
Quản lý nguồn lực con người hiệu quả và phát triển nhân viên là chiến lược cần thiết vì
Để tăng cường hoạt động theo nhóm
Để giảm bớt sự luân chuyển của nhân viên
Để tăng năng suất lao động
Để khuyến khích sáng kiến
Chu kỳ nguồn lực con người
Đánh giá
Đào tạo và phát triển
Lựa chọn
Hộ thống và khen thưởng
Hiệu quả
2.2.2 Văn hóa của tổ chức
2.2.2.1 Văn hóa và các yếu tố văn hóa
Được định nghĩa là cách thức chúng ta ứng xử và làm mọi việc xung quanh ( Chartes Handy - 1999)
Là tập hợp những hành vi cư xử của mỗi người mà từ đó có thể phân biệt thành viên nhóm người này với những người khác (Hofstede)
Dấu hiệu
các biểu tượng, hình ảnh: Logo, thương hiệu, kiến trúc,..
Thái độ của nhân viên...
cách ứng xử: Nói chuyện, ăn mặc, cách chào hỏi,...
Các yếu tổ của văn hóa
Tầng 1: cách tiếp xúc nói chuyện, các quy tắc, quy định...
Tầng 2: cách con người nhìn nhận về giá trị niềm tin, tín ngưỡng,..
Tầng 3: Các giả định về cuộc sống, như giả định về không gian về thời gian,..
2.2.2.2 Văn hóa và cấu trúc cùa công ty
Học thuyết Harrison & Handy
Văn hóa nhiệm vụ
DN có mô hình khá linh hoạt, chia thành các nhóm nhỏ và quản lý theo chiều ngang
Văn hóa cá nhân
Phù hợp cho các tổ chức với các chuyên gia hay lĩnh vực nghiên cứu
Văn hóa quyền lực
Phù hợp với DN vừa và nhỏ
Văn hóa vai trò
Dn có tổ chức bộ máy hơi cồng kềnh
Học thuyết Hofstede
Tránh né những bấp bênh
Tính cá nhân/ Tính tập thể
Khoảng cách quyền lực
Nam tính/Nữ tính
Nguồn gốc văn hóa công ty
Văn hóa lịch sử
Văn hóa từ nhà quản trị
Người sáng lập
Từ xã hội
2.3 Quản trị DN và trách nhiệm xã hội của DN (Corporate governance and social responsibility)
2.3.1 Lý thuyết quản trị DN ( Principles of corporate management )
Là hệ thống theo đó các tổ chức sẽ được chỉ đạo và kiểm soát bởi các lãnh đạo cấp cao của tổ chức đó
Các học thuyết trong quản lý DN
Lý thuyết đại diện
Các công ty cổ phần niêm yết
Phù hợp với các DN lớn, nơi mà các điều khoản quy định được tách rời giữa người quản lý và chủ DN
DN lớn
Người chủ sở hữu và người quản lý có thể sẽ là khác nhau
DN nhỏ
Cổ đông (Chủ sở hữu) là những người trực tiếp lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp
Lý thuyết quản gia
Nhà quản lý được toàn quyền mọi thyws, và các bên liên quan khác không được can thiệp
Nếu người chủ không hài lòng, họ có quyền bãi nhiệm trong cuộc họp đại hội đồng thường niên
Nhà quản lý có trách nhiệm " Quản gia" hay kiểm soát và quán xuyến mọi thứ trong doanh nghiệp
Lý thuyết các bên có quyền lợi liên quan
công ty không chỉ phục vụ cho nhwungx người chủ, người góp vốn mà còn vì cộng đồng, tất cả các bên có quyền lợi liên quan như: Nhân viên, khách hàng, nhà cung ứng, cư dân địa phương, chính quyền,...
Nhiều người ủng hộ cho học thuyết này, nhưng việc thực hiện được là khó khăn, vì mỗi bên liên quan có những nguyện vọng và sự quan tâm khác nhau, thậm chí là mâu thuẫn với nhau.
2.3.3 Vai trò của quản trị (Role of the board)
Các vị trí điều hành
Giám đốc điều hành (COO)
Dùng tầm nhìn, chiến lược, kết hợp việc hoạch định và chi phối, sắp xếp tất cả các nguồn lực giúp công ty hoạt động suôn sẻ vận hành tốt nhất có thể
Giám đốc đầu tư (CIO)
Liên quan tới vấn đề đầu tư
Đứng đầu phòng đầu tư hay có thể gọi là giám đốc công nghệ thông tin
Giám đốc tài chính (CFO)
Chuyên quản lý, điều hành tài chính DN
Xây dựng và khai thác các nguồn lực tài chính, huy động và sử dụng hiệu quả nguồn vốn
Giám đốc Marketing (CMO)
Quản lý đội ngũ quảng bá sản phẩm, xây dựng tên tuổi danh hiệu và danh tiếng công ty
Tổng giám đốc điều hành (CEO)
Đại diện pháp lý của công ty
Chức vụ cao nhất của một tổ chức, DN, có trách nhiệm lãnh đạo, điều hành
Vai trò của chủ tịch HĐQT
Chủ trì các cuộc họp
Xử lý hòa giải các mâu thuẫn
Đảm bảo ban QT hoạt động có hiệu quả
Vai trò của TGĐ điều hành (CEO)
Lãnh đạo, quản lý, điều hành các công việc hàng ngày và là đại diện pháp lý của DN
Vai trò của GĐ phi điều hành
Hiệu quả hoạt động
Rủi ro
Chiến lược
Vai trò của các ủy
Ban khen thưởng
Ban kiểm soát rủi ro và kiểm toán
Ban bầu cử
2.3.3 Báo cáo quản trị DN ( Reporting)
Báo cáo hàng năm phải truyền đại một cái nhìn tốt nhất và cân bằng về tổ chức
Báo cáo nên chỉ rõ rằng liệu tổ chức có tuân thủ quy định và quy tắc quản trị hay không và đưa ra những thông tin cụ thể về hội đồng quản trị, đánh giá kiểm soát nội bộ, tình trạnh quan tâm và mối liên hệ với các bên liên quan
2.3.4 Trách nhiệm xã hội của DN (Corporate social responsibility)
Quan điểm khác nhau về trách nhiệm xã hội của DN
Quan điểm các bên liên quan
DN phải lưu ý tất cả nguyện vọng của các bên có quyền lợi liên quan
Quan điểm cổ đông
DN thành lập theo nguyện vọng của chủ sở hữu, đa số nhằm kinh doanh tạo lợi nhuận, nên trách nhiệm duy nhất là theo đuổi mục tiêu lợi nhuận
Chiến lược
Chiến lược chủ động
Lấy tiêu chí xã hội lên làm đầu
Chiến lược phản ứng
Chỉ làm khi xã hội phản ứng, gây áp lực
Chiến lược tự vệ
Chỉ làm qua loa miễn sao không bị phiền phức
Chiến lược hòa nhập
Làm theo các công ty khác, không cần quá vì xã hội
