Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Системы менеджмента качества на основе ISO 9001 - Coggle Diagram

- - - - Качество продукции (услуг) - совокупность свойств товаров и услуг, определяющих их способность удовлетворять реальные и потенциальные потребности потребителей
      - Потребности - первоначальные требования потребителей, связанный с базовой функцией и безопасностью продукта
      - Ожидания - требования потребителей, без учета которых развитие и успех продукции в долгосрочной перспективе невозможен.
  - - - Цель - достижение долгосрочного успеха
        
        Способ достижения цели - максимальное удовлетворение запросов потребителей, сотрудников и общества
      - Задачи - постоянное улучшение качества
        
        Пути решения задач:
        
        регулярный анализ результатов и корректировка деятельности
        
        полное отсутствие дефектов и непроизводственных затрат
        
        выполнение намеченного точно в срок
      - Тактика
        
        Основные приемы:
        
        предупреждение причин дефектов
        
        вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества
        
        активное стратегическое управление
        
        непрерывное совершенствование качества продукции и процессов
        
        использование научных подходов в решении задач
        
        регулярная самооценка
    - - Появилась 1946г
        
        Разработчик добровольных международных стандартов
        
        Страны решают сами использовать стандарты или ссылаться на них в заканодательстве
        
        Стандарты разрабатываются на основе консенсуса, что снижает барьеры в торговле
        
        Сама ISO не проводит оценку соответствия
        
        Члены ISO - национальные органы по стандартизации
      - ISO серии 9000 - Общее руководство качеством и обеспечение качества
        
        1-издание - в 1987г - на основе Британских - на основе Американских на основе TQM
        
        2-издание в 1994г - обновление
        
        3-издание - с 2001г
        
        позволяет сертифицировать только полномасштабную СМК (не включает альтернативные модели)
        
        включает три стандарта: ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004
        
        на основе Процессного подхода в отличие от ранних версий, которые базировались на элементном подходе (выделялись 20 элементов качества)
        
        Переиздание ISO 9000 в 2025г, ISO 9001 в 2008 и 2015гг, ISO 9004 в 2009 и 2018гг
        
        фокусируется на регламентации деятельности, четком взаимодействии сотрудников и непрерывном улучшении, как отдельных подсистем, так и организации в целом
        
        применяется во всем мире в разных сферах
      - ISO 9000
        
        ISO 9000 - СМК. Основные положения и словарь
        
        ISO 9001 - "СМК. Требования" - международный стандарт,
        
        направленный на повышение удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон путем внедрения Процессной модели и Управления процессами.
        
        Позволяет постоянно улучшать СМК и контролировать риски касательно качества продукции и результатов работы компании.
        
        может использовать любая организация независимо от размера и сферы деятельности
        
        ISO 9004 - МК. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации
      - Другие международные стандарты, для внедрения СМК или улучшения СМК и процессов: ISO 10001-10008,10012-10015, 10017-10019, 19011
      - Сертификация СМК
        
        Средство подтверждения внедрения СМК согласно ISO
        
        Нормативные документы ISO 17021 - требования и рекомендации для аудита СМК
        
        Принципы аудита:
        
        беспристрастность
        
        компетентность
        
        ответственность
        
        открытость
        
        конфиденциальность
        
        реагирование на жалобы
        
        подход на основе учета рисков
        
        Схема аудита
        
        Подача заявки на проведение первичной сертификации
        
        Подача письма-заявки и документации СМК. Дополнительно штатное расписание, оргструктура...
        
        Сертификация проводится, когда СМК уже внедрена и ISO 9001 являются частью системы
        
        Орган по сертификации определяет уровень необходимой компетенции для аудиторской группы и принятия решения о проведении сертификации или отказе
        
        Далее разработка программы аудита для всего цикла сертификации
        
        Программа аудита охватывает:
        
        Двухэтапный первоначальный аудит
        
        Надзорный аудит в течение 1 и 2 года после сертификации и ресертификационного аудита на третий год до истечении срока действия сертификата.
        
        Трехлетний цикл сертификации начинается начинается с решения о сертификации. Последующие циклы - с решения о ресертификации.
        
        Планирование/проведение аудитов первоначальной сертификации
        
        Определение целей, области и критериев аудита
        
        Установление порядка отбора и назначения членов аудиторской группы
        
        Составление плана аудита
        
        Первый этап аудита:
        
        Анализ документации СМК,
        
        Анализ состояния заказчика и понимания требования ISO,
        
        Сбор информации,
        
        Обеспечение проведения второго этапа
        
        Второй этап аудита:
        
        Цель - оценка внедрения СМК, ее результативность,
        
        Предоставление письменных отчетов,
        
        Выявление несоответствий:
        Значительные/Существенные - влияющие на способность СМК достигать результатов
        Незначительные/Несущественные - не влияющие на способность СМК достигать результатов,
        
        Анализ информации,
        
        Официальное заключительное совещание с Заказчиком с предоставлением заключения аудита.
        
        Принятие решения о первичной сертификации (выпуск и выдача сертификационных документов)
        
        Орган по сертификации обеспечивает неучастие в аудите лиц, принимающих решение о выдаче/невыдаче сертификата.
        
        Надзорные (инспекционные) аудиты
        
        в 1 и 2 год после выдачи сертификата,
        
        не реже одного раза в год,
        
        1-аудит - не позднее 12 месяцев после принятия решения о сертификации
        
        Ресертификационный аудит
        
        на третий год до истечения срока действия сертификата.
  - - - На вопрос, что они делают, один ответил: Я каменщик. Второй ответил: Я работаю за 15 руб в час. Третий: Я строю собор, который будет стоять многие годы и служить для людей духовным местом отдыха.
      - Ответ третьего каменщика касается качества и помогает понять тайну человеческой мотивации.
      - Каждый сотрудник должен понимать свою свою роль и ответственность за произведенный им продукт или услугу, т.е. за качество.
      - Т.е. Цель управления - научить сотрудников понимать, что они создают. Только в этом случае затраты компании на качество окупаются!
    - - Принципы:
        
        Ориентация на потребителей
        
        Лидерство
        
        Взаимодействие людей
        
        Процессный подход
        
        Постоянное улучшение
        
        Принятие решений, основанных на свидетельствах
        
        Менеджмент взаимотношений
      - Процессный подход
        
        позволяет планировать процессы и их взаимодействие
        
        применяет
        
        цикл PDCA
        
        планируй (цели, процессы, ресурсы, риски)
        
        делай (запланированное)
        
        проверяй (продукцию, процессы согласно требованиям потребителей и политики организации)
        
        действуй (улучшай результаты)
        
        риск-ориентированное мышление
        
        определение факторов возможного отклонения результатов процессов и СМК
        
        использование предупреждающих средств управления для минимизации последствий и максимального использования возможностей
- - - - процедура фиксации опыта и архивирования организационных знаний
      - фиксация ошибок и неудач
        
        выявленное несоответствие - это бриллиант, а не выявленное будет тиражироваться снова и снова.
    - - Поддержка высшего руководства
      - Человеческие ресурсы
      - Компетентность работников
      - Осведомленность работников
      - Обмен информацией
    - - Соответствующее, стандартное качество - удовлетворенный клиент
        
        Привлекательное качество - привлеченный клиент
    - - Система менеджмента - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов организации для разработки политик, целей и процессов для достижений этих целей.
      - Существуют Финансовый менеджмент, экологический, качества...
- - - - восприятие потребителем степени выполнения его ожиданий
      - способность товара или услуги максимально удовлетворить потребности и ожидания потребителя согласно своим качествам
      - способность компании, максимально удовлетворить потребности и ожидания потребителя в отваре или услуге
  - - - Формулировка принципа
        
        Менеджмент качества нацелен на выполнение требований потребителей и на стремление превзойти их ожидания
      - Обоснование принципа
        
        Устойчивый успех достигается при достижении и сохранении доверия потребителей. Каждый аспект взаимодействия с потребителями предоставляет возможность создания для них больше ценностей.
      - Основные потенциальные преимущества
        
        увеличение ценности продукта для потребителя, повышение их удовлетворенности и лояльности
        
        увеличение повторных сделок
        
        улучшение репутации организации
        
        расширение потребительской базы
        
        рост доходов и увеличение доли рынка
      - ISO 9000
        
        Принцип ориентации на потребителя требует от организации взгляда на продукцию с точки зрения потребителя.
        
        Оценка качества продукции на соответствие установленным требованиям не обеспечивает выполнение принципа без выполнения других ожиданий потребителя, таких как сроки поставки, упаковка, цена, сервис...
        
        Также необходимо изучение потребностей других заинтересованных сторон: акционеров, персонала, поставщиков, государства, общества.
        
        Информация об удовлетворенности потребителей должны поступать всем сотрудникам предприятия
    - - Формулировка принципа
        
        Лидеры на всех уровнях устанавливают единство целей и направления деятельности и создают условия, в которых работники взаимодействуют для достижения целей организации в области качества
      - Обоснование принципа
        
        Создание единства целей, направления и вовлеченности позволяет организации последовательно выстроить ее стратегии, политики, процессы и ресурсы для достижения целей.
      - Основные потенциальные преимущества
        
        повышение эффективности в области качества
        
        лучшая согласованность процессов
        
        улучшение обмена информацией между уровнями и функциями организации
        
        развитие и улучшение способности организации и ее работников достигать желаемых результатов
      - ISO 9000
        
        Руководители высшего звена должны брать на себя роль лидеров, устанавливать стратегические цели, своевременно реагировать на внешние изменения и своим примером демонстрировать приверженность качеству
        
        Руководители должные рассматривать качество как стратегический фактор развития предприятия. Планы по качеству должны включаться в стратегические планы развития предприятия
    - - Формулировка принципа
        
        Для организации кране важно, чтоб все работники были компетентными, уполномоченными и вовлеченными в создание ценности
      - Обоснование принципа
        
        Для эффективного управления организаций важно вовлекать весь персонал на всех уровнях
        
        Признание, уважение, полномочия, расширение навыков и знаний облегчает вовлечение персонала в достижение целей организации
      - Основные преимущества
        
        лучшее понимание работниками целей организации в обрасти качества и усиление мотивации по достижению целей
        
        повышение вовлеченности работников в деятельность по улучшению
        
        личностное развитие, инициативность и кративность
        
        повышение удовлетворенности персонала
        
        повышение доверия и сотрудничества во всей организации
        
        повышение внимания к общим ценностям и культуре во всей организации
      - ISO 9000
        
        Успешная деятельность по управлению качеством требует вовлечения всего персонала. Каждый должен понимать взаимосвязь между своей индивидуальной деятельностью и общей работой предприятия
        
        У всех сотрудников должно складываться единое понимание целей и задач организации. Все сотрудники должны иметь информацию о результатах деятельности организации.
        
        Сотрудники организации должны чувствовать удовлетворение от работы и и гордость за предприятие. Для этого необходимо создать атмосферу, способствующую обмену информацией и опытом.
        
        Использую материальные и моральные стимуляторы необходимо побуждать персонал к инициативному поиску возможностей улучшения с целью создания дополнительных ценностей для потребителей.
    - - Формулировка принципа
        
        Последовательные и прогнозируемые результаты достигаются более эффективно и результативно, когда деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, функционирующие как согласованная система
      - Обоснование принципа
        
        Система менеджмента качества состоит из взаимодействующих процессов. Понимание системы позволяет оптимизировать функционирование организации
      - Основные преимущества
        
        сосредоточение усилий на ключевых процессах и возможностях их улучшения
        
        последовательные и прогнозируемые выходы с системе согласованных процессов
        
        оптимизация деятельности посредством результативного менеджмента процессов, эффективного использования ресурсов и снижения межфункциональных барьеров
      - ISO 9000
        
        Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата
        
        Суть процессного подхода заключается в том, что
        
        выполнение каждой работы рассматривается как процесс,
        
        функционирование организации - как цепочка взаимосвязанных процессов
        
        При реализации процессного подхода осуществляется контроль над использованием каждого вида ресурсов, проводится анализ и поиск возможностей для анализа затрат на производство продукции и оказание услуг
        
        Процессный подход позволяет оценивать риски, последствия и влияния на потребителей и др. заинтересованные стороны. При этом видна взаимосвязь вкладываемых ресурсов и полученных результатов
      - Процессная модель бизнеса - это отработанная технология создания модели управления компанией.
        
        Цепочка бизнес-процессов - это цепочка передачи ценности клиенту или отражение бизнес-модели
        
        В основе бизнес-модели
        
        Потребности и ожидания клиентов
        
        Сравнительные неценовые преимущества компании
        
        Мнение и опыт собственников бизнеса
        
        Важнейший вопрос - результативность и эффективность отдельных процессов и в итоге системы в целом
        
        Повышение эффективности любого процесса предполагает:
        
        Удаление из него выявленных лишних и дублирующих функций, не создающих ценность для конечного потребителя и ненужных для других заинтересованных сторон или по законодательству - это красные функции
        
        Оптимизация функций не создающих ценность для конечного потребителя, но необходимых ввиду контекста деятельности - это желтые функции
        
        Оптимизация функций, создающих ценность для конечного потребителя там, где это возможно и целесообразно - зеленые функции
    - - Формулировка принципа
        
        Успешные организации всегда нацелены на улучшение
      - Обоснование принципа
        
        Улучшения имеют важное значение в организации для подержания текущего уровня результативности, реагирования на внутренние и внешние изменения условий и для создания новых возможностей
      - Основные преимущества
        
        Улучшение результатов процессов, возможностей организации и повышения удовлетворенности потребителей
        
        Усиление внимания к определению и исследованию корневых причин с последующими предупреждающими и корректирующими действиями.
        
        Повышение способности предугадывать и реагировать на внутренние и внешние риски и возможности
        
        Углубленное рассмотрение постепенных и прорывных улучшений
        
        Более эффективное применение знаний для улучшения
        
        Усиление пробуждения к инновациям
      - ISO 9000
        
        Деятельность по улучшениям - это непрерывный процесс: Полученные результаты рассматриваются как отправная точка для дальнейшего улучшения качества.
        
        Улучшение невозможно без постоянного обучения сотрудников современным методам и средствам работы.
        
        Каждый сотрудник должен испытывать потребность в постоянном улучшении своей квалификации, продукции, процессов и системы в целом.
        
        Высшее руководство должно стимулировать процесс улучшения, участвовать в процессе, ставить конкретные задачи, выделять необходимые ресурсы, признавать достигнутые улучшения.
    - - Формулировка принципа
        
        Решения, основанные на анализе и оценке данных и информации, с большей вероятностью создадут желаемые результаты.
      - Обоснование принципа
        
        Принятие решений может быть сложным процессом и всегда содержит некоторую неопределенность
        
        Обычно включает несколько видов входных данных из разных источников, а также их интерпретацию, которая может быть субъективной.
        
        Является важным понимание между причинами, воздействиями и потенциальными нежелательными последствиями.
        
        Факты, свидетельства и анализ данных приводят к большей объективности и уверенности в принятых решениях
      - Основные преимущества
        
        улучшение процесса принятия решений
        
        улучшение оценивания результатов процессов и способности достигать целей
        
        улучшение результативности и эффективности работы
        
        повышение способности анализировать, ставить задачи и менять взгляды и решения
        
        повышение способности демонстрировать результативность прошлых решений
      - ISO 9000
        
        Эффективное управление предполагает, что решения принимаются только на основе информации и собранных, зарегистрированных и обработанных посредством специальных методов данных
    - - Формулировка принципа
        
        Для достижения устойчивого успеха организации управляют своими взаимоотношениями с заинтересованными сторонами
      - Обоснование принципа
        
        Заинтересованные стороны влияют на функционирование организации
        
        Для достижения устойчивого успеха организации управляют своими взаимоотношениями с заинтересованными сторонами с целью оптимизации их влияния на результативность
        
        Менеджмент взаимоотношений с поставщиками имеет часто особую важность
      - Основные преимущества
        
        улучшение результатов деятельности организации и сторон путем реагирования на возможности и ограничения каждой стороны
        
        общее понимание целей и ценностей сторон
        
        увеличение способности создавать ценность для сторон посредством совместного использования ресурсов и компетентности и управления рисками в части качества
        
        хорошо управляемая цепочка поставок
      - ISO 9000
        
        Взаимодействие организации с поставщиками должно стать одной из стратегических целей, что обеспечит обеим сторонам наилучшие возможности и выгоду
- - - - делегирование полномочий и ответственности через функции
      - функция - подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками
      - имеет вертикальную структуру, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность сверху вниз
      - основной недостаток - процессы протекают горизонтально, а управление осуществляется вертикально
      - отвечает на вопрос: Что делать?
    - - делегирование полномочий и ответственности через бизнес-процессы
      - Бизнес-процесс - многократно повторяющаяся деятельность, преобразующая ресурсы (входы) в результат (выходы)
      - Принципы
        
        Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов
        
        выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной регламентации или формальному описанию
        
        у каждого бизнес-процесса есть внутренний и внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса
        
        каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом
      - отвечает на вопрос: Как делать?
    - - Подходы дополняют друг-друга, применяются параллельно и согласовано
      - Результат использования подходов - проектирование орг. структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (процессов)
  - - - через показатели или сбал. систему показателей
      - прямая экономия от оптимизации управления и сокращения дублирования функций
      - устраненные непроизводственные расходы
    - - Производитель шоколада понял, что продает не шоколад в упаковке, а имиджевый сувенир и изменил подход к процессам разработки продукта и продаж.
      - Производитель напитков выявил, что продукция может быть отгружен на дальние склады с остаточным сроком годности
      - Аудиторская компания выявила при анализе рисков в процессах, что есть критические риски для безопасности данных.
      - торговая сеть выяснила при описании карт процессов , что 16% отчетов не нужны никому.
  - - - Источники входов - Входы - Деятельность - Выходы - Получатели выходов
    - - Бизнес-процессы
        
        Основные
        
        Сопутствующие
        
        Вспомогательные
        
        Обеспечивающие (по характеру вертикальны)
        
        Процессы управления
        
        Процессы развития
      - Основа системы менеджмента - процессная модель, построенная с учетом стратегии компании, потребностей и ожидания потребителей и других заинтер. сторон, рисков и возможностей, способных повлиять на выходы
      - Стандартного перечня процессов для любой организации не существует
      - Перечень, цели и функционал процессов могут меняться в зависимости от стратегии и стратегических целей
    - - Разделение процессов по отношению к
        
        по отношению к клиентам процессов
        
        внешние ( с входом или выходом вне организации)
        
        внутренние
        
        по отношению к получению добавленной стоимости (ценности)
        
        Основные
        
        напрямую добавляющие стоимость продукции, связанные с созданием продукции и прямо влияющие на удовлетворенность потребителей
        
        основные процессы образуют линейную цепочку. Результаты процесса влияют на всю последующую цепочку
        
        результат взаимодействия основных процессов - достижение коммерческих целей организации - получение прибыли
        
        это маркетинг, закуп, производство, хранение, сервис
        
        Вспомогательные - предназначенные для жизнеобеспечения основных средств (управление персоналом, ТО оборудования, бюджетное управление, безопасность, юридическое сопровождение...) работаю вертикально с каждым процессом, а также друг с другом
        
        по уровню подробности рассмотрения
        
        верхнего уровня
        
        детальные
        
        элементарные
        
        по функциональной роли
        
        процессы менеджмента организации
        
        формируют бизнес-стратегию и культуру менеджмента
        
        для постановки и реализации целей и задач, оптимизацию и взаимосвязь всех процессов
        
        повышение результативности и эффективности осн. и обеспечивающих процессов
        
        постоянно адаптирующиеся
        
        не оказывают прямого влияния на стоимость продукции, но добавляют ценность организации
  - - - Планируй - разработка политики, целей и процессов
      - Делай - внедрение процессов
      - Проверяй - процессы, продукцию в сравнении с политикой, целями и требованиями к продукции
      - Действуй - улучшай показатели процессов, корректируй
    - - На примере обучения персонала. Есть ли четкий порядок в документах
        
        Как планируется деятельность по обучению? (кто готовит план? На каких критериях? Как принимаются решения по содержанию обучения?
        
        Как реализуется план обучения? (Кто отвечает за информирование? Кто осуществляет сбор групп? Как ведется контроль обучения?
        
        Как собирается обратная связь по проведенному обучению (анализ, оценка обучения)?
        
        Как результаты обучения по прошедшим обучениям используются для формирования нового?
- - - - Должностное лицо, несущее ответственность за организацию, надлежащее функционирование и результаты процесса и наделенное полномочиями и ресурсами, необходимыми для выполнения процесса.
  - - - 2 типа - принимает оперативные решения на основе текущих данных (приоритетно знание технологий), распределяет имеющиеся ресурсы, обеспечивает их соответствие требованиях и оптимальные режимы их использования (производство, ТО, продажи).
      - 1 типа - принимает долгосрочные решения на основе аналитических данных (приоритетно знание законов долгосрочного развития) (маркетинг, новые технологии...)
    - - определяет состав функций, необходимых для выполнения процесса
      - определяет последовательность работ в процессе и их взаимосвязь
      - добивается соответствия по показателям и критериям результативности и эффективности процесса
      - управляет ресурсами и информацией по процессу
      - организует систему сбора информации о ходе процесса
      - отвечает за реализацию мероприятий по повышению результативности и эффективности процесса
  - - - что необходимо процессу для производства требуемого выхода
      - каковы требования к желаемым входам
      - каковы характеристики поступивших входов
      - какие процессы являются поставщиками входов
      - входы документированы и проверены компетентным персоналом
  - - - Определить главную цель (назначение) процесса
      - Определить выход процесса:
        
        материальный результат - продукт
        
        нематериальный - информация
      - Определить потребителей процесса (внешние, внутренние):
        
        те, которые заинтересованы в результатах процесса,
        
        те, которые определяют требования на выход процесса
    - - Каковы требования к результатам процесса
      - Каковы характеристики нежелательных результатов проекта
      - Кто потребители выхода
      - Каковы требования потребителей к результатам процесса
      - Учтены ли требования потребителей в анализе рисков процесса
  - - - Для визуализации распределения ответственности в процессе
      - для проверки однозначности, логичности и равномерности распределения ответственности во избежание конфликта интересов и перегрузки сотрудников
  - - - показатель процесса - характеризует процесс, как объект управления, показатель результативности, эффективности процесса - например объем продукции без нареканий по качеству в % к общему выпуску.
      - показатель выхода процесса характеризует выход процесса как объект управления, функциональные показатели, характеристики надежности и безопасности, наличие доп. услуг
      - показатель удовлетворенности потребителя процесса - рост объема продаж, число постоянных клиентов, длительность деловых связей, количество рекламаций
    - - Процесс - Обеспечение сырьем и материалами
        
        срывы производства из-за отсутствия сырья
        
        превышение нормативов по себестоимости при закупках
        
        возвраты сырья на входном контроле
      - Процесс - Продажи
        
        доля договоров с расширением первоначальных заявок
        
        доля запросов , обработанных с нарушением сроков
        
        количество и причины отказов от сотрудничества
    - - каковы показатели результативности, важные для выхода процесса
      - учитываются ли надлежащим образом показатели, связанные с общими целями компании
      - демонстрируют ли показатели эффективность внедрения процессного подхода
      - каким образом собираются данные для расчета показателей
      - запись, хранение данных
      - как анализируются результаты измерений
    - - Компания Н
        
        Беспорядок в управлении, отсутствие взаимодействия и ответственных
        
        Процессная модель слабо связана со стратегией, в ней не учтены потребности и ожидания потребителей и заинтерес. сторон, риски и возможности
        
        В процессах есть мусорные функции (работы и операции), которые не работают на создание результата, имеющего ценность для потребителя, но тратят ресурсы и увеличивают стоимость продукта
        
        Решение
        
        понять как сформировать цепочку процессов с учетом стратегии, потребностей потребителей и заинт.сторон, рисков и возможностей. Для этого надо научиться каскадировать стратегию на уровень бизнес-процессов
        
        необходимо оптимизировать ресурсы на уровне функций персонала, т.е. повысить производительность и снизить затраты
        
        необходимо синхронизировать процессы компании с процессами других компаний, внедривших процессную модель и получить эффект синергии в цепочке поставок
        
        Итоги внедрения изменений
        
        Сформирован список процессов, состоящий из 12 процессов 1-уровня и 80 процессов - 2уровня.
        
        Определены владельцы процессов и их функции, разработана матрица ответственности. Выявлено дублирование 12% функций.
        
        визуализированы схема процессов компании на разных уровнях
        
        Эффект
        
        Повышение эффективности процесса "Производство" привело к росту объема и снижению издержек производства.
        
        Рост объема продаж - через повышение эффективности процесса "Продажи"
        
        Повышение производительности труда - через совершенствование процесса Управление персоналом
- - - - графический
        
        Описание
        
        Горизонтальное описание
        
        показываются работы и их взаимосвязь,
        
        последовательности процессов
        
        информационные и материальные потоки между процессами
        
        Вертикальное (функциональное) описание
        
        показываются работы и их иерархический порядок
        
        Технологии описания БП
        
        DFD (Data Flow Diagramm)
        
        для БП верхнего уровня или сети процессов
        
        показывает работы БП,
        
        входы, выходы (инф. или матер.)
        
        не говорится о временной последовательности работ
        
        WFD (Work Flow Diagram)
        
        диаграмма потоков работ для БП нижнего уровня
        
        показываются дополнительные объекты: логические операторы, события начала и окончания процесса
        
        элементы, означающие временные задержки
        
        стрелки между операциями БП обозначают не потоки объектов, а потоки или временную последовательность выполнения работ
        
        наиболее распространен
        
        наиболее эффективен для описания, анализа и оптимизации деятельности организации
      - табличный
        
        разбиение БП по ячейкам таблицы.
        
        эффективней текстовой
      - текстовой
        
        тестовое последовательное описание БП: Отдел продаж готовит договор и согласует его с юр.отделом
        
        рассмотреть системно и проанализировать фактически невозможно
    - - Деятельность организации можно рассматривать ка процесс, так как у организации есть:
        
        внешние поставщики, образующие входные потоки
        
        выходные потоки, обслуживающие внешних потребителей,
        
        внутренние и внешние ресурсы, обеспечивающие функционирование
      - Логика описания БП
        
        дать четкое описание цели деятельности компании и ее крупных частей (которые и станут, скорее всего, процессами первого уровня)
        
        определить измеримые характеристики результата деятельности (которые станут показателями этих процессов, т.е. указать, что конкретно на выходе должна выдавать компания и как измерить, что требуемое выполняется каждый раз) и то, как необходимо достичь этого результата (основную цепочку функций)
        
        описать мероприятия для изменения порядка действий, менеджмент должен подстраивать систему под внешние и внутренние изменения, оставляя при этом в фокусе утвержденную стратегию развития
        
        кто отвечает за все перечисленное на всех уровнях и каким образом отчитывается об успехах
      - Уровни описания БП
        
        следует помнить, что
        
        стандартного перечня процессов для любой организации не существует
        
        перечень, цели и функционал процессов могут меняться в зависимости от стратегии и страт. целей
        
        количество БП разных уровней зависит от численности персонала и структуры организации
        
        Процессная может быть внедрена на разных уровнях и с разным уровнем детализации процессов. Как правило,
        
        выделяют и детально описывают процессы нулевого (компания в целом), 1го и 2го уровней.
        
        Иногда 3го уровня.
        
        В случае сложности функций продолжают до самого низкого уровня - конкретных действий сотрудников
        
        Таким образом, процессная модель может быть внедрена на разных уровнях и с разным уровнем детализации
        
        на уровне предприятия в целом
        
        на уровне департаментов
        
        на уровне отделов
        
        на уровне рабочих мест
      - При формировании цепочки процессов
        
        каждый процесс фокусируется на достижении своего ключевого результат
        
        учитывается полнота связей между процессами (инф. и материальные потоки)
        
        обеспечивается понятная визуализация схемы процессов
        
        перераспределяются некоторые функции между процессами, т.е. корректируются их границы
    - - Формирование списка (названий) процессов
        
        определяются
        
        границы каждого процесса (т.е. основной перечень функций и задач, которые он решает)
        
        основные входы-выходы (т.е. то, что приходит извне каждого процесса и передается далее по цепочке, но без детального описания на этом этапе)
        
        Важно знать
        
        Каждый процесс необходимо сфокусировать на определенных ключевых для него функциях и задачах (нельзя технологический цикл объединять с операционное планирование, пусть это и делают те же подразделения)
        
        Краткосрочные и долгосрочные задачи нежелательно объединять в один процесс (продажи и маркетинг...)
        
        Как правило, выделяют и детально описывают процессы нулевого (компания в целом), 1 и 2 уровней. При необходимости детализации, до 3го и 4го. Уровни ниже 2го могут не иметь такой же визуализации, но будут регламентироваться в отдельных инструкциях и процедурах..
        
        Для многих компаний необходимо выделить в цепочке основных процессов Процесс операционного планирования
        
        для эффективного использования ресурсов при выполнении запланированных объемов продукции с учетом стратегических планов
        
        участвуют и продажи, и маркетинг, и производство, и закупки...
        
        результат процесса - единые планы использования ресурсов для последующих процессов в цепочке: планы производства, закупок и доставки
        
        исключается конфликт интересов несогласованность между процессами продаж, маркетинга, производства, закупок и доставки
        
        при формировании такого процесса нужно решить, все ли функции планирования концертрировать в нем или отдать в другие процессы - например, распределение объемов по произв. линиям целесообразнее оставить в процессе производства - это определяет границы процессов, которые могут быть пересмотрены позднее, если решат вернуть в процесс планирования
        
        использует информацию, в т.ч. от Процесса стратегического планирования, отвечающий за долгосрочные задачи - разработка концепций инвест., маркет., произв. деятельности и выбор перспективных направлений развития
        
        Так мы получаем:
        
        узловые процессы, где принимают участие разные подразделения,
        
        группировку всех функций не принципу принадлежности по орг. структуре, а по принципу влияния на конкретный результат, важный потребителю - на выход процесса.
        
        По сути, Формирование процессной модели - выстраивание вытягивающих цепочек функций под конкретный требуемый результат - итоговый выход
        
        Руководит процессом Владелец процесса - модератор, должностное лицо, несущее ответственность за организацию, надлежащее функционирование и результаты процесса, наделенное полномочиями и ресурсами для процесса.
        
        У процесса один владелец. У владельца может быть несколько процессов
        
        Исключение конфликта интересов при определении Владельцев БП:
        
        Разработка нового продукта и ТО,
        
        Долгосрочные и краткосрочные задачи.
      - Формирование целей каждого процесса
        
        Цель процесса - производство выхода с максимальной ценностью для потребителя
        
        Формирование целей каждого процесса увязывается со стратегией компании:
        
        исходя из общих целей компании
        
        на основании требований групп потребителей к выходу процесса
        
        с учетом возможности улучшения за счет повышения эффективности и результативности процесса
        
        Цель процесса Продажи - это не Прибыль и не Объем продаж.
        Варианты:
        
        Удовлетворение текущих запросов потребителей и выполнение плана продаж
        
        Увеличение конверсии поступивших заявок и соответствия ожиданиям клиентов
        
        Цель процесса Маркетинга - Своевременный успешный вывод на рынок новых продуктов и улучшение текущих под изменяющиеся требования
        
        Цель процесса Разработки новых технологий - Своевременный успешный запуск новых мощностей под разработки маркетинга
        
        Цель процесса производства - Выполнение плана в объемах, сроки, по спецификациям с учетом нормативов
        
        Цель процесса ТО - Обеспечение работоспособности оборудования и повышение индекса продуктивного использования
        
        Цели должны быть измеримыми для разработки соответствующих показателей процессов
        
        Зависимость цели процесса от стратегии
        
        Захват рынка любой ценой
        
        Разработка нового продукта - Обеспечение отстройки от конкурентов путем успешного запуска продуктов
        
        Продажи - Формирование устойчивых отношений с клиентами
        
        Операционное планирование - Обеспечить выпуск контрактованных объемов продукции
        
        Производство - Произвести продукцию по плану и спецификации
        
        Доставка - Доставить груз в сохранности и в срок
        
        Минимизация издержек и сохранение уровня качества продуктов и услуг
        
        Разработка нового продукта - Успешный запуск улучшений продуктов
        
        Продажи - Выявить потребности клиентов и сформировать правильную заявку
        
        Операционное планирование - Обеспечить выпуск контрактованных объемов продукции с учетом норм и загрузки
        
        Производство - Произвести продукцию по плану и спецификации с учетом норм
        
        Доставка - Доставить груз в сохранности и в срок с соблюдение нормативов по стоимости доставки
        
        Внедрение процессной модели без учета стратегии приводит к формальному подходу и бюрократизации. Поэтому здесь должны участвовать руководители компании.
      - Формирование цепочки процессов и межпроцессных связей
        
        Основа системы менеджмента - это связанная цепочка процессов (процессная модель), построенная с учетом стратегии развития компании, потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон, рисков и возможностей, которые могут повлиять на выходы процессов
        
        При формировании цепочки процессов:
        
        каждый процесс фокусируется на достижении своего ключевого результата
        
        учитывается полнота связей между процессами (включаются все информационные и материальные потоки)
        
        обеспечивается понятная визуализация схемы процессов
        
        перераспределяются некоторые функции между процессами, т.е. корректируются их границы
        
        Формирование межпроцессных связей
        
        Межпроцессное соглашение - четко зафиксированные критерии для оценки способности конкретного процесса обеспечивать требуемый результат для Клиентов - содержат описание требований к входам-выходам, т.е. ожидания-надежды клиентов и обещаний-обязательства тех, кто передает.
        
        Часто ожидания обних процессов не соответствуют возможностям (обещаниям) других процессов - Соглашение фиксирует ситуацию и план по устранению узких мест
        
        Цель МС - увидеть ситуацию в целом, понять важность перехода к требуемому состоянию (красный цвет означает разрыв цепочки в передаче ценности клиенту)
        
        Правила описания входов в МС
        
        подробное описание входа и из какого процесса должен поступать
        
        когда должен поступать
        
        в каком виде должен поступать
        
        кто передает, из какого процесса или функции
        
        кто принимает, в какой подпроцесс или функцию
        
        как осуществляется проверка выхода в процессе-поставщике
        
        как осуществляется проверка на входе в процесс
        
        как, какие действия и кто должен предпринять в случае несоответствия входа требованиям
        
        как анализируется статистика сбоев
        
        Последовательность формирования МС
        
        получить от последующих процессов, клиентов описания выходов данного процесса с формулировкой внешних требований
        
        если требуемый выход сейчас невозможен, зафиксировать в виде четкой спецификации фактически возможный выход
        
        определить механизм взаимодействия и получения обратной связи по вопросам удовлетворенности выходом
        
        определить ответственных за проверку выхода перед поставкой потребителю
        
        определить показатели мониторинга выхода (напр. качество выхода с первого предъявления, количество претензий клиентов процесса)
        
        определить необходимые для данного процесса входы по правилам описания входов
        
        передать в процессы-поставщики данные описания входов для согласования и дополнения
        
        определить метод корректирующих действий в случае несоблюдения соглашения и со стороны выходов, и входов
        
        определить, как будет формироваться отчетность о входах-выходах и их соответствии требованиям, вкл. сотрудников, получающих отчет
      - Внутреннее детальное описание процессов
        
        Внутреннее детальное описание процесса
        
        сформулировать цель процесса
        
        определить владельца процесса
        
        определить входы-выходы (подписать МПС), построить блок-схему, или основную цепочку подпроцессов / функций процесса
        
        определить ресурсы процесса
        
        определить ответственных за подпроцессы и функции
        
        проверить правильность (Логичность, Однозначность и Равномерность) распределения ответственности
        
        определить показатели процесса
        
        определить источники несоответствий
        
        определить требования к компетентности ответственных
        
        разработать требуемую документацию
        
        определить риски и возможности
        
        Важно:
        
        Для этого этапа требуются согласованные входы-выхода (заключенные МПС) и сформулированные стратегические задачи на основе утвержденной стратегии
        
        Для каждой характеристики выхода владелец процесса-поставщика определяет необходимую функцию или набор функций (конкретные действия, обеспечивающие данный результат)
        
        владелец процесса определяет функции (действия) для решения стратегических задач. На этом этапе происходит детальное распределение ответственности по всей компании
        
        Для каждой формулируемой функции должны быть получены ответы на ряд вопросов
        
        кто выполняет действие (должность)
        
        каковы требуемые компетенции
        
        какие ресурсы необходимы
        
        как проверяется результат (место и способ)
        
        кто проверяет (должность)
        
        требует ли функция документирования (инструкции)
        
        Другие важные характеристики описания процесса
        
        Результативность и эффективность процессов
        
        Матрица ответственности - визуализация распределения ответственности
        
        Показатель процесса для контроля достижения уели в каждом цикле
        
        Компетенция - характеристика позиции, должности
        
        Несоответствие - невыполнение требования - сбой
        
        Документированная информация
        
        Риск - следствие неопределенности
        
        Основные понятия
        
        Основа системы менеджмента - это связанная цепочка процессов (процессная модель - совокупность БП)
        
        Процесс - совокупность взаимосвязанных видов целенаправленной деятельности, преобразующие входы в выходы, имеющие ценность для потребителя
        
        Цель процесса - производства выхода с макс ценностью для потребителя
        
        Владелец процесса - должностное лицо, несущее ответственность за организацию, функционирование и результаты процесса и наделенной полномочиями и ресурсами для процесса
        
        Границы процесса - события, начинающие и завершающие процесс
        
        Процессная модель - выстраивание цепочки процессов для передачи ценности потребителям с учетом требований других заинтересованных сторон (акционеров, персонала, государства...) - это несколько последовательных действий:
        
        идентифицировать и описать необходимые для результативности компании процессы,
        
        определить и учесть при описании процессов наиболее эффективные способы работы
        
        начать внедрение, поняв, что необходимо поменять в текущей деятельности компании для запуска построенной модели
        
        Одновременно может (в крупной компании) применяться несколько моделей процессов, т.к. попытка отразить всю деятельность на одной модели бессмысленна. Примеры:
        
        Управленческие процессы: Стратегическое планирование, Анализ со стороны высшего руководства,
        
        Основные процессы (процессы жизненного цикла): Планирование производства, Производство, Транспортировка
        
        Вспомогательные процессы: Управление персоналом, Управление финансами, Управление закупками...
        
        Кому доверить логику описания БП?
        
        Первым лицам
        
        Стратегия определяет необходимые процессы и их цели
        
        четкое описание цели компании и ее крупных частей
        
        определить измеримые характеристики результата деятельности компании и как достичь этого
        
        описать мероприятия для изменения порядка действий
        
        определить, кто отвечает за все на всех уровнях и как отчитывается
        
        После Процессной модели первого уровня - делегировать ее на уровень руководителей компании, т.е. поставить задачу по декомпозиции процессов первого уровня на уровни ниже
- - - - Продукт компании - это и сопровождение услуги, взаимодействие с клиентов на всех этапах до момента покупки и после нее, через многочисленные точки контакта
      - В число клиентов нужно относить и непосредственных покупателей продуктов, и конечных потребителей
      - Нужно учитывать не только установленные потребности и ожидания клиентов, но и предполагаемые
      - Понимание ожиданий клиентов - ключ к успеху самого продукта на рынке
        
        Подумайте, чего хочет клиент
        
        знаете ли вы все точки контакта с клиентом?
        
        знаете ли вы, из-за чего клиент может отказаться от вашего продукта?
        
        кто ваши клиенты? конечные потребители? Дистрибьютеры? Сети?...
        
        учтены ли в БП базовые атрибуты качества
        
        какие программы улучшения качества необходимо запустить для сохранения конкурентоспособности
        
        есть ли смысл тратить на Вау-эффекты при отсутствии базовых атрибутов?
        
        какие атрибуты перешли в базовые?
        
        есть ли измеримые уровни удовлетворенности по всем точкам контакта с клиентом?
        
        ест ли у вас план работы по поднятию удовлетворенности клиентов в ключевых и провальных точках?
        
        Атрибуты качества в методе Кано
        
        Базовое качество (основное, обязательное) - это требования, которые ожидают клиенты и которые принимаются как должное. Если все сделано хорошо, то клиенты нейтральны, если плохо - то очень недовольны, - атрибут, вызывающий неудовлетворенность в случае его отсутствия, но не создающий удовлетворенности сам по себе (законодательные нормы, безопасность,...)
        
        Требуемое (ожидаемое, стандартное, одномерное) качество - атрибут, при улучшении которого увеличивается удовлетворенность клиентов и наоборот.. Это атрибуты, по которым компании конкурируют (экономичность, эргономичность...)
        
        Привлекательное (опережающее, очаровательное) качество - атрибут, который не вызывает недовольства, когда не существует, но когда существует, удивляет клиентов (Уау-эффект) и увеличивает удовлетворенность. Не вызывают неудовлетворенность при своем отсутствии.
        
        В рамках проведения анализа потребностей и ожиданий для каждой заинтересованной стороны на каждом этапе взаимодействия нужно определить:
        
        - базовые требования - условия, без выполнения которых работа компании надлежащим образом невозможна (законодательные нормы, безопасность,...)
        
        - ожидаемые требования - условия, выполнение которых обеспечит уверенность заинтересованных сторон в компании как в надежном поставщике/партнере/работодателе (поставка в срок...)
        
        предвосхищающие требования (Вау-эффект) - условия, не представленные конкурентами и/или выполнение которых дает преимущество при взаимодействии с заинтересованными сторонами
        
        Безразличное качество - не приводит ни к удовлетворенности, ни к неудовлетворенности.
        
        Обратное качество - атрибуты высокой степени достижений, приводящие к высокой степени неудовлетворенности. Некоторые клиенты предпочитают базовый функционал, и излишняя сложность отталкивает от продукта.
      - Модель Кано (Теория привлекательного качества)
        
        один из инструментов управления качеством
        
        для классификации функций продуктов на основании их ценности для целевой аудитории
        
        помогает:
        
        определить взаимосвязи между обновлением продукции, динамикой рынков и уровнем удовлетворенности клиентов
        
        согласовать подходы к разработке и изготовлению продукции с интересами и взглядами потребителей
        
        сложно экстраполировать на стратегию компании с большой номенклатурой продукции
- - - - Видение
        
        Миссия
        
        Стратегия
        
        Цель
        
        Политика
        
        Политика - набор доп. ориентиров для правильного направления деятельности по реализации принятой стратегии
        
        Политика СМК согласуется с видением, миссией, стратегией и обеспечивает основу для постановки целей в области качества
        
        Политика в СМК - это основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством
        
        оформляется в виде отдельного документа
        
        доводится до всех лиц через обучение и размещение
        
        подлежит анализу, пересмотру и актуализации
        
        должна быть равноправной и согласованной
    - - Видение (кто мы? чем хотим стать?): Наша компания дарит людям радость общения!
      - Миссия (для кого и для чего мы?) - предназначение, цель компании: Наша компания помогает людям получать радость от общения
      - Стратегия (как этого можно достичь)
      - Политика - намерения и направления организации
      - Цель - что мы хотим достичь
        
        Цель в области качества
        
        ежегодно устанавливаются и пересматриваются измеримые цели СМК
        
        с указанием, ресурсов, ответственных и сроков
        
        достижение проверяется при внутреннем аудите и анализе СМК
        
        для каждого процесса СМК в его карте устанавливаются цели, достижение которых измеряется по критериям результативности и эффективности
        
        конкретны, имеют сроки, контролируемы, согласованы между собой
        
        при определении целей формируются альтернативные варианты решений и их предпочтительность
        
        основываются на 1)бизнес-целях, 2) миссии и стратегии, 3) оценке рисков, 4) законодат. и иных требованиях, 5) технол. и фин. возможностях, 6) мнении заинтересованных сторон
        
        Для постановки целей - методика СМАРТ
        
        конкретная,
        
        измеримая,
        
        достижимая,
        
        реалистичная,
        ограниченная во времени.
- - - - Типология рисков - средство систематизации рисков по критериям для эффективного управления рисками
      - 5 типов рисков:
        
        Связанные со средой (контекстом) организации
        
        Связанные с потребностями и ожиданиями заинтересованных сторон
        
        Связанные со стратегическими целями
        
        Связанные с текущим процессом
        
        Связанные с продуктами и производственными процессами
    - - чистая прибыль
        
        объемы продаж,
        производство заказа в срок
        
        комбинация результатов
        -...
      - Прежде всего рассматриваются БП, возможны сбои на каждом этапе
      - Также рассматриваются риски внешней среды
  - - - выявление рисков
        
        определение их специфики и динамики
        
        выделение особенностей их реализации,
        
        учет степени их взаимосвязи
        
        изучение влияющих на них факторов
    - - определить источники для идентификации рисков
      - понять, как риски влияют друг на друга
      - численно определить вероятность и серьезность риска
    - - мозговой штурм
      - СВОТ анализ
      - 5 почему?
      - интервью с сотрудниками
      - анализ внешних источников
      - обмен практиками
      - привлечение экспертов
    - - Причина - недоступность части информации и склонность считать исход более вероятным только потому, что о подобных исходах больше известно или установлена ложная связь между действием и результатом
      - Например - отсутствие детальной и актуальной документации для ключевых производственных функций не приводило к серьезным сбоям за последние 5 лети поэтому документацию не разрабатывали. Следствие:
        
        все держится на нескольких сотрудниках и их уход приводит к потере технологических наработок
        
        ошибки были, но сохранились лишь в головах сотрудников,
        
        повтор ошибок
      - Например - снижение жалоб говорит о повышении результативности СМК. Нет:
        
        проблема имеет отсроченный накопительный эффект,
        
        некорректно работает система сбора жалоб,
        
        целевая группа предпочитает не подавать жалоб
  - - - Шкала вероятности наступления риска:
        
        1 - невозможно, меньше 5%
        
        2 - почти невозможно, 5-20%
        -3 - возможно, 20-50%
        
        вероятно, 50-90%
        
        достаточно вероятно, более 90%
    - - Шкала оценки серьезности (последствий)
        
        1 - незначительная, меньше 3% влияния на операционные результаты
        
        2 - минимальная, 3-7%
        
        3 - средняя, 7-30%
        
        4 - значительная, 30-50%
        
        5 - критическая, более 50%
    - - Для каждого существенного риска (черна и красная зоны) организации необходимо принять решение о принятии риска либо необходимости снижения уровня риска
      - Несущественные риски (желтая и белая зоны) подлежат переоценке раз в год, красная зона - раз в 6 мес. Однако все зависит от специфики деятельности.
  - - - Описание риска и возможностей:
        
        описание риска
        
        тип/источник риска
        
        вероятность риска
        
        серьезность риска
        
        результат оценки
        
        меры управления
        
        вероятность риска после внедрения мер
        
        серьезность риска после внедрения мер
        
        результат оценки после внедрения мер
        
        планируемые действия
      - Конкретные действия по управлению риском:
        
        разработка политики в области рисков
        
        выбор инструментов
        
        подбор превентивных мероприятий
        
        определение способов снижения ущерба от риска
        
        определение источников покрытия ущерба
        
        грамотное описание процедуры исполнения решений
      - Контроль результатов управления рисками. Риск-менеджеры:
        
        оценка эффективности программы
        
        выявление узких мест программы
        
        обеспечение принятия решений по управлению рисками
        
        обновление и пополнение информации о рисках
        
        обоснование решения о внесении изменений в программу
      - Корректирующие действия и использование возможностей в случае реализации риска - замен неэффективных мероприятий эффективными
  - - - 1-уровень - составление списков возможных рисков
      - 2-уровень - минимизация рисков
      - 3-уровень - предотвращение рисков
      - 4-уровень - принятие ситуации
      - 5-уровень - использование рисков себе на пользу (риск как возможность):
        
        повышение стоимости сырья - увеличение стоимости продукта - снижение объемов продаж - Переход к другому поставщику и внедрение новых технологий
- - - - Объективный характер изменений:
        
        конкуренция
        
        финансовая нестабильность
        
        инновации
        
        политика
        
        социальные тенденции
      - Признаки необходимости изменений:
        
        рост организации, численности персонала
        
        ухудшение показателей эффективности организации
        
        отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений
        
        пассивность персонала, неприятие любых инноваций
    - - Субъективный характер изменений:
        
        бюрократизация
        
        устаревшие ценности, миссия, стратегия
      - Признаки необходимости изменений:
        
        изменение стратегии конкурентов
        
        проигрыш в конкурентной борьбе,
        
        появление новых технологий
        
        новые рынки
        
        социальные изменения
  - - - Определение соразмерности затрат на реализацию изменения и полученной выгоды
      - Влияние на деятельность компании в области СМК
      - Актуальность изменения для процессов компании
    - - по результатам анализа принимается решение о реализации изменения и сроках реализации, формируется цель и ценность изменения
      - при анализе используется аналогичный опыт
      - ответственный определяет процессы, департаменты и подразделения, которые затрагивает изменение и оповещает заинтересованные лица и участников
      - ответственный обеспечивает планирование мероприятий по реализации изменения
  - - - Реактивный - позволяет реагировать на события, адаптироваться, смягчать последствия. При этом имеется временной интервал отставания изменений в ответ на воздействие
      - Проактивный (превентивный) - дает возможность предвидеть события, опережать и иинциировать перемены
    - - Тактический:
        
        сроки изменений - адекватные
        
        цели - достижимые
        
        сопротивление изменениям - снижено
        
        работники к изменениям - адаптированы
      - Стратегический:
        
        на базе изменений повышается конкурентоспособность
        
        изменения в практике управления носят постоянный характер
        
        для персонала изменения являются привычными и ожидаемыми
        
        отсутствие изменений вызывает беспокойство персонала
    - - Чем выше тем, тем сложнее синхронизировать результативность и эффективность
        
        если слишком быстро добиваться повышения удовлетворенности потребителей, неизбежно резкое увеличение потерь ресурсов
        
        если немедленно сокращать затраты, произойдет удар по потребностям и ожиданиям клиентов
        
        проблемы при быстрых изменениях возникают потому, что процессы в системе всегда меняются несинхронно
  - - - неопределенность
        
        ощущение потерь (что-то будет потеряно)
        
        убеждение, что изменения ничего не дадут
- - - - Трудовые, интеллектуальные, творческие, предпринимательские способности и нравственные качества работников
      - Характеристики
        
        Количественные (численность, необходимая для достижения целей, определяется для каждого процесса)
        
        Качественные квалификационные, личностные требования
      - Факторы, определяющие специфику человеческих ресурсов
        
        Люди наделены интеллектом
        
        Люди способны к постоянному самосовершенствованию
        
        Отношения человека и организации носят долговременный характер
        
        Люди приходят осознанно с определенными целями
        
        Каждый человек уникален
      - Двойственность природы человеческих ресурсов
        
        Работник - важнейший ресурс организации
        
        Работник - заинтересованная сторона, внутренний потребитель
      - Риски, связанные с ЧФ один из самых значимых
        
        необходимо помнить о прямой связи трех элементов:
        
        компетентность сотрудника
        
        технология выполнения задач - описанные процессы
        
        мотивация
        
        Элементы влияют на качество и способность организации развиваться
        
        Для минимизации риска руководство должно понять, что пора вкладывать в технологию выполнения задач, т.е. в 1) отладку процессов, 2) их стандартизацию и где-то 3) автоматизацию. Чтобы менее компетентный сотрудник мог выполнять задачи столь же успешно, что и специалисты более высокого уровня. Стандартизация снижает влияние человеческого фактора
    - - Производственные помещения, рабочие пространства, средства труда и оборудование, вспомогательные службы, информационные и коммуникационные технологии, транспортные средства
      - Среда для функционирования процессов - комбинация человеческого и физического факторов
      - Руководство должно обеспечить позитивное влияние производственной среды на мотивацию, удовлетворенность и работу персонала
      - Факторы пригодности производственной среды
        
        физические характеристики
        
        эргономичность
        
        психологические аспекты
        
        содействие индивидуальному развитию
        
        творческие методы работы
        
        правила ТБ и ИСЗ
    - - Средства измерений, программные средства, эталоны, справочный материал, вспомогательная аппаратура, обзоры, контрольные листы, анкеты, статистические методы...
      - Мониторинг - определение состояния системы, процесса, продукции...
      - Измерение - это определение значения , т.е. физической величины или размера (с применением измерительного оборудования)
    - - Набор принципов, навыков, знаний, правил, которые информационно обеспечивают процессы принятия решений, поведение и действия в организации
      - Классификация знаний
        
        По степени общности
        
        специальные
        
        общие
        
        По областям применения
        
        Маркетинговое
        
        Технологическое
        
        Макроэкономическое
        
        По предмету знаний
        
        как
        
        почему
        
        что
        
        как
        
        кто
        
        По отношению к науке и
        
        Научное
        
        Прикладное
        
        По носителям знаний
        
        индивидуальное
        
        групповое
        
        организационное
      - Знания
        
        Явные - слова, цифры, передаются в формализованном виде на носителях - инструкции, документы, книги,...
        
        методы управления - инф. системы, обучение
        
        Неявные - не формализуются, существуют с обладателем, связано с интуицией, догадками, ценностями
        
        методы управления - наставничество, корп. культура, сообщества.
        
        Управление знаниями
        
        разработка процесса по УЗ
        
        в рамках других процессов
        
        документированная процедура
        
        БД, библиотеки...
      - Организационные знания - набор принципов, навыков, правил для обеспечения процесса принятия решений и действий в организации. Состоят из индивидуальных, далее групповых и организационных знаний компании
- - - - Для всех сотрудников
        
        Корпоративные (ключевые) компетенции
        
        ориентация на результат
        
        гибкость
        
        ответственность
      - Для руководителей
        
        Менеджерские (управленческие)
        
        эффективное администрирование
        
        управленческий потенциал
        
        системное мышление
      - Для профессиональных групп
        
        Профессиональные (технические)
        
        знание законодательных норм
        
        навыки работы с программой