Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Khởi nghiệp tinh gọn The lean startup -- Tricky -- - Coggle Diagram
Khởi nghiệp tinh gọn
The lean startup
-- Tricky --
Tầm nhìn
1.1. Khởi đầu
Phương thức khởi nghiệp tinh gọn
Doanh nhân khởi nghiệp có ở khắp mọi nơi.
Kinh doanh cũng là quản trị.
Học hỏi có Kiểm chứng.
Xây dựng - Đo lường - Học hỏi.
Kế toán cải tiến.
Tại sao công ty khởi nghiệp thất bại
Sự không phù hợp của các phương pháp quản trị xưa cũ, vì cty khởi nghiệp hoạt động với rất nhiều yếu tố bất ổn: Khách hàng là ai? Sản phẩm như thế nào?
Sự thất bại của quản trị truyền thống dẫn đến phong trào "Cứ làm tới đi" (Just do it!) của các cty khởi nghiệp.
Thế kỷ thứ 2 của quản trị
==> Khởi nghiệp tinh gọn
1.2. Định Nghĩa
Quản trị kinh doanh khởi nghiệp
cần có sự kỷ luật trong quản lý để kiểm soát tốt những cơ hội kinh doanh mình có được.
Gốc rễ của khởi nghiệp tinh gọn
lấy tên từ cuộc cải cách sản xuất tinh gọn (lean production) do Taiichi Ohno và Shigeo Shingo khởi xướng và phát triển tại cty Toyota.
Doanh nhân khởi nghiệp (entrepreneur)
bao gồm toàn bộ hệ thống khởi nghiệp, bất kể quy mô cty, khu vực kinh tế, hay giai đoạn phát triển.
Khởi nghiệp
là 1 thể chế con người được thiết lập để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới dưới những điều kiện cực kỳ thiếu chắc chắn.
Bất cứ ai đang tạo ra 1 sản phẩm hay cty mới dưới điều kiện thiếu chắc chắn cao độ đều là
doanh nhân khởi nghiệp
, dù họ có ý thức được việc này hay không, không có quy ước nào về quy mô cty, lĩnh vực ngành nghề hay khu vực kinh tế.
1.3. Học hỏi
Học hỏi có kiểm chứng (Valicated learning)
không phải kiểu cố gắng hợp lý hóa sau khi mọi thứ đã xảy ra, cũng không phải câu chuyện hay ho được dựng lên để che giấu thất bại; đó là 1 phương pháp khắc nghiệt để làm rõ sự tiến bộ khi 1 cty xâm nhập vào mảnh đất màu mỡ nhưng cực kỳ bất ổn - lãnh địa của các cuộc khởi nghiệp.
1.4. Thử nghiệm
2 giả thiết quan trọng trong thử nghiệm:
1. Giả thiết giá trị (Value hypothesis)
kiểm nghiệm liệu 1 sản phẩm hay dịch vụ thực sự đem lại giá trị cho khách hàng 1 khi họ sử dụng hay không?
2. Giả thiết tăng trưởng (Growth hypothesis)
kiểm tra các khách hàng mới khám phá về sản phẩm / dịch vụ với sản phẩm khả dụng tối thiểu MVP.
Lèo lái
2.1. Nhảy vọt
Chiến lược phải dựa trên phỏng đoán
Xây dựng 1 tổ chức có thể kiểm tra các phỏng đoán 1 cách có hệ thống.
Thực hiện bài kiểm tra nghiêm ngặt đó mà vẫn duy trì được mục tiêu tổng quát của cty.
Vượt lên trên phạm trù "Ở đúng nơi vào đúng lúc"
Những doanh nhân thành công có tầm nhìn xa, có năng lực và những công cụ để tìm hiểu phần nào trong dự án đang đạt hiệu quả tốt và phần nào sai định hướng, nhằm từ đó điều chỉnh chiến lược.
Giá trị và Tăng trưởng
Bước đầu tiên trong việc tìm hiểu 1 SP / dịch vụ mới là nhận ra nó đang tạo thêm giá trị hay hủy hoại giá trị.
Tăng trưởng cũng tương tự, doanh nhân khởi nghiệp hiểu được nguyên do của tăng trưởng.
Genchi Gembutsu - Đi mà xem tận mắt
Tầm quan trọng của việc đặt những quyết định chiến lược trên cơ sở trải nghiệm tận mắt về khác hàng là 1 trong những nguyên tắc cốt lõi của hệ thống sản xuất Toyota.
Ra khỏi văn phòng
Xác nhận rằng vấn đề đột phá về niềm tin của bạn căn cứ từ thực tế, rằng khách hàng có 1 vấn đề lớn đáng để bỏ công tìm cách giải quyết.
Thiết kế và Hình mẫu khách hàng
Mục tiêu của việc liên hệ với khác hàng sớm không phải là để có câu trả lời thấu đáo, --> mà chỉ nhằm hiểu được KH tiềm năng của mình và vấn đề họ gặp phải --> phác thảo được chân dung KH.
Chứng liệt phân tích (Analysis paralysis)
Nếu phân tích quá nhiều là nguy hiểm, nhưng không phân tích lại dẫn tới thất bại, thì làm sao doanh nhân biết được khi nào thì nên ngưng phân tích và bắt tay vào xây dựng SP? --> câu trả lời là SP khả dụng tối thiểu MVP.
2.2. Kiểm tra
1 SP khả dụng tối thiểu MVP (Minimun Viable Product)
giúp nhà khởi nghiệp bắt đầu quy trình học hỏi nhanh nhất có thể, không nhất thiết là SP nhỏ nhất, chỉ đơn giản là cách nhanh nhất để đi qua vòng xoay Xây dựng - Đo lường - Học hỏi với nỗ lực tối thiểu.
Chất lượng và Thiết kế MVP
Khi xây dựng SP khả dụng tối thiểu cần tuân theo quy tắc đơn giản này: loại bỏ hết mọi tính năng, quy trình, hoặc nỗ lực không trực tiếp đóng góp cho việc học hỏi những điều bạn muốn.
Vật cản
thường thấy nhất trong quá trình xây dựng MVP là các vấn đề pháp lý, nỗi sợ cạnh tranh, rủi ro thương hiệu và giá trị đạo đức.
2.3. Đo lường
Công việc của cty khởi nghiệp là:
Đo lường nghiêm ngặt vị thế hiện tại của mình, giáp mặt với sự thật khó khăn nhận ra được từ các đánh giá.
Sau đó, nghĩ ra các thử nghiệm để học cách dời các con số thực tới gần hơn mức lý tưởng trên dự án kinh doanh. (số lượng KH, ngân sách dự chi, doanh thu lợi nhuận có được...)
Kế toán cách tân
cho phéo các cty khởi nghiệp chứng minh 1 cách khách quan rằng mình đang học được cách trở thành 1 doanh nghiệp bền vững. Biến các phỏng đoán đột phá về niềm tin thành 1 mô hình tài chính định lượng.
Kế toán cách tân hoạt động như thế nào - 3 cột mốc về học hỏi
Thiết lập điểm xuất phát
: Dùng 1 SP khả dụng tối thiểu MVP để thiết lập dữ liệu thực về vị thế hiện tại của cty.
Điều chỉnh động cơ
: cty phải cố gắng điều chỉnh động cơ để chạy từ vạch xuất phát đến điểm lý tưởng.
Điều chỉnh hay đeo bám
: Nếu cty đang có tiến triển tốt về hướng mục tiêu (đang học hỏi tốt và sử dụng kiến thức hiệu quả) thì tiếp tục duy trì. Nếu ngược lại thì cần bắt đầu lại toàn bộ quá trình, tái thiết lập 1 vạch xuất phát mới.
Thước đo khả thi và thước đo ảo
Tổ hợp và thử nghiệm tách biệt
: Thay vì tìm kiếm mối quan hệ nhân quả sau khi mọi thứ đã xảy ra, chúng ta sẽ ra mắt từng tính năng mới như 1 thử nghiệm tách biệt riêng.
Nguyên tắc Kanban
: Các tính năng được đưa vào 4 danh mục: [Dự kiến - Backlog ==> Đang xây dựng ==> Hoàn tất ==> Đang thử nghiệm], mỗi danh mục không chứa quá 3 tính năng cùng lúc.
Giá trị của 3 chữ A trong thước đo
Khả thi, hiệu quả (Actionable)
: báo cáo phải minh họa rõ ràng nguyên nhân - hệ quả.
Tiếp cận được (Accessible)
: báo cáo phải thật đơn giản để ai cũng có thể hiểu được, và bất kỳ nhân viên nào cũng tiếp cận được.
Kiểm chứng được (Auditable)
: phải chắc chắn rằng dữ liệu đáng tin cậy đối với nhân viên. Thông tin có thống nhất với thực tế hay không. Kiểm nghiệm thông qua trò chuyện với KH, tìm hiểu tại sao KH lại hành xử theo cách mà dữ liệu ghi nhận. Người tạo ra báo cáo phải đảm bảo hệ thống máy móc cho ra báo cáo không quá phức tạp.
2.4. Điều chỉnh hay đeo bám
Kế toán cách tân dẫn đến điều chỉnh nhanh hơn
.
Con đường của khởi nghiệp là số lần điều chỉnh mà doanh nghiệp có thể thực hiện
. Thay cho thước đo thời gian tiêu tiền. ==> cty khởi nghiệp phải tìm cách đạt cùng số kiến thức được kiểm chứng với chi phí thấp hơn hoặc thời gian ngắn hơn.
Điều chỉnh đòi hỏi phải có dũng khí
.
3 lý do gây ra quyết định chậm:
Thước đo ảo có thể cho phép doanh nhân đưa đến kết luận sai lầm và sống trong thực tế của riêng họ.
Khi 1 doanh nhân có giả thiết chưa rõ ràng thì họ cũng không thất bại hoàn toàn thì cũng không thúc đẩy thay đổi căn cơ việc điều chỉnh đòi hỏi.
Nhiều doanh nhân rất sợ hãi. Thừa nhận thất bại, thừa nhận tầm nhìn của mình sai, viện lý do thất bại là do không đủ nguồn lực, sợ ảnh hưởng đến danh tiếng cá nhân.
Cuộc họp điều chỉnh hoặc đeo bám
.
Dấu hiệu cho việc điều chỉnh: Thử nghiệm SP cho thấy kết quả đi xuống, và cảm quan chung rằng việc phát triển SP cần làm sao để hiệu quả hơn.
Cuộc họp nên diễn ra hàng tháng.
Cuộc họp cần sự tham gia của cả bộ phận phát triển SP lẫn đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp.
1 danh mục điều chỉnh
.
Điều chỉnh (pivot)
là 1 dạng đặc biệt của thay đổi (change), được thiết kế để kiểm nghiệm 1 giả thiết căn bản mới về SP, mô hình kinh doanh và động cơ tăng trưởng.
Điều chỉnh cận cảnh (zoom in pivot)
: điều chỉnh toàn bộ SP.
Điều chỉnh viễn cảnh (zoom out pivot)
: toàn bộ SP trở thành 1 tính năng đơn lẻ cho 1 SP lớn hơn.
Điều chỉnh phân khúc KH (Customer segment pivot)
: giả thiết cho SP được xác nhận 1 phần, giải quyết đúng vấn đề nhưng sai nhóm KH.
Điều chỉnh nhu cầu KH (Customer need pivot)
: là hệ quả của việc hiểu rõ KH, giả thiết về SP được xác nhận 1 phần, KH mục tiêu có vấn đề cần giải quyết khác với với dự đoán ban đầu.
Điều chỉnh nền tảng (Platform pivot)
: thay đổi ứng dụng thành nền tảng hoặc ngược lại.
Điều chỉnh thiết kế kinh doanh (Business architecture pivot)
: cty thường đi theo 1 trong 2 mô hình, biên lợi nhuận cao. doanh số thấp (mô hình hệ thống phức tạp B2B) hoặc biên lợi nhuận thấp, doanh số cao (mô hình hoạt động theo sản lượng bán B2C).
Điều chỉnh nắm bắt giá trị (Value capture pivot)
: các mô hình tiền tệ hóa hoặc doanh số.
Điều chỉnh động cơ tăng trưởng (Engine of growth pivot)
: 3 động cơ tăng trưởng chính: mô hình tăng trưởng nhờ truyền miệng (viral), gắn bó / kết dính (sticky), hoặc trả tiền (paid).
Điều chỉnh kênh (Channel pivot)
: chuyển đổi từ Offline sang Online nhờ sự phát triển của Internet.
Điều chỉnh công nghệ (Technology pivot)
: khám phá ra 1 công nghệ mới hiệu quả hơn, giá rẻ hơn.
1 điều chỉnh là 1 giả thiết mang tính chiến lược
.
Điều chỉnh là 1 dạng thay đổi được cơ cấu, thiết kế để kiểm nghiệm 1 giả thiết căn cơ mới về SP, mô hình kinh doanh và động cơ tăng trưởng.
Tăng tốc
3.1. Loạt sản suất
Trong khởi nghiệp tinh gọn mục tiêu không phải là cho ra SP nhiều hơn 1 cách hiệu quả mà là học cách làm sao để xây dựng 1 doanh nghiệp bền vững càng nhanh càng tốt.
Việc sản xuất theo loạt nhỏ giúp nhà khởi nghiệp có thể tối thiểu hóa việc tiêu tốn thời gian, tiền của và nỗ lực mà rốt cuộc hóa ra là vô dụng.
Sự triển khai liên tục vượt xa ngành phần mềm:
Phần cứng trở thành phần mềm.
Những thay đổi nhanh chóng trong khâu sản xuất với những dây chuyền hiện đại.
Các công cụ in 3D và tạo nguyên mẫu nhanh chóng.
Vòng xoắn ốc tử thần của loạt sản xuất lớn.
3.2. Tăng trưởng
Tăng trưởng bắt nguồn từ đâu?
Động cơ tăng trưởng (Engine of growth)
là 1 cơ chế mà các cty khởi nghiệp sử dụng để đạt được sự tăng trưởng bền vững. KH mới có được là do những hành động của KH cũ.
Có 4 cách KH cũ chi phối tăng trưởng bền vững
:
Lời đồn
: Lòng nhiệt tình của KH hài lòng với 1 SP tạo ra mức độ tăng trưởng tự nhiên cho SP đó.
Là 1 hiệu ứng phụ của việc sử dụng SP
: cảm nhận về địa vị, đẳng cấp, tính lây lan như FB, PayPal.
Thông qua quảng cáo
: Để tăng trưởng bền vững thì quảng cáo phải được chi tiêu từ doanh thu, không phải là từ nguồn đầu tư 1 lần như vốn đầu tư, miễn sao chi phí tìm kiếm 1 KH mới (chi phí biên) thấp hơn doanh thu mà KH đó mang lại (doanh thu biên) thì số dư (lợi nhuận biên) có thể được sử dụng để kiếm thêm KH mới.
Thông qua việc mua bán hay sử dụng lặp lại
: SP được thiết kế để có thể mua đi mua lại.
3 động cơ tăng trưởng
: các cty khởi nghiệp không chết đói mà chết chìm.
Động cơ tăng trưởng kết dính (The Sticky Engine of Growth)
: Nếu tỷ lệ KH mới giành được vượt trội tỷ lệ từ bỏ thì SP sẽ tăng trưởng. Tỷ lệ kép là lấy tỷ lệ tăng trưởng tự nhiên trừ đi tỷ lệ từ bỏ. Tỷ lệ kép giống lãi kép nhân hàng, càng cao thì tăng trưởng càng nhanh mà không cần quảng cáo. ==> tăng khả năng giữ chân KH.
Động cơ tăng trưởng lan truyền (Viral engine of growth)
: Sự tăng trưởng diễn ra 1 cách tự động như 1 dạng tác động phụ của những KH đang sử dụng SP, mặc dù không cố ý. Hệ số lan truyền đo lường xem sẽ có bao nhiêu KH mới sử dụng SP khi có 1 KH mới đăng ký sử dụng SP. Mỗi KH sẽ kéo thêm bao nhiêu bàn bè của họ? ==> SP dạng lan truyền thường không thu phí trực tiếp từ KH mà dựa vào những nguồn thu gián tiếp như quảng cáo.
Động cơ tăng trưởng trả tiền (Paid engine of growth)
: chi phí để đăng ký cho mỗi KH mới là bao nhiêu? Cty tăng trưởng bằng cách tăng doanh thu từ mỗi KH mới hoặc giảm chi phí tìm kiếm KH mới.
1 Cảnh báo về kỹ thuật
: Các cty khởi nghiệp thành công chỉ nên tập trung vào 1 động cơ tăng trưởng tại 1 thời điểm, chuyên môn hóa ở tất cả các vấn đề đòi hỏi phải có để động cơ này hoạt động được.
Các động cơ tăng trưởng quyết định điểm hòa hợp SP / Thị trường
. 1 cty khởi nghiệp có thể đánh giá nó có đang tiến đến gần điểm hòa hợp SP /Thị trường hay chưa khi nó điều chỉnh động cơ của mình bằng việc đánh giá mỗi vòng phản hồi Xây dựng - Đo lường - Học hỏi có sử dụng kế toán cách tân.
Khi các động cơ hết xăng
: Mọi động cơ dù thời gian dài hay ngắn rồi sẽ hết nhiên liệu tùy thuộc vào ngành kinh doanh. Mỗi động cơ gắn với 1 nhóm KH nhất định, cũng như sở thích, thói quen, các kênh quảng cáo và những mối liên hệ trong nhóm. ==> cần 1 tổ chức thích nghi.
3.3. Thích nghi
Xây dựng 1 tổ chức thích nghi
Cty khởi nghiệp nên đầu tư xây dựng 1 chương trình đào tạo nhân viên mới.
Có thể bạn đi quá nhanh chăng? Cty khởi nghiệp cần phải có bộ điều chỉnh tốc độ để giúp các đội nhóm tìm ra được nhịp độ tối ưu của mình trong công việc.
Sự khôn ngoan của Five Whys (5 câu hỏi tại sao)
Khi bạn đi quá nhanh, bạn gây ra sự cố nhiều hơn.
Nguồn gốc của mọi rắc rối có vẻ là kỹ thuật lại chính là rắc rối về con người. Five Whys là cách để khám phá những rắc rối về con người. Khi gặp rắc rối, bạn nên ngừng lại và hỏi "tại sao" 5 lần để tìm ra nguyên nhân cốt lõi và chỉnh sửa nó.
Thực hiện đầu tư đào tạo nhân viên tương xứng.
Five Whys là bộ điều chỉnh tốc độ tự động cho tổ chức sau mỗi lần giảm tốc để sửa lỗi.
Lời nguyền của 5 lời đổ lỗi (Five Blames)
Thay vì lặp lại câu hỏi tại sao để tìm ra nguyên nhân sai sót thì mọi người lại chán nản chỉ trích nhau và cố xác định xem lỗi do ai.
Tránh đổ lỗi cuộc họp phải có mặt của tất cả các bên liên quan, kể cả lãnh đạo cấp cao.
Five Whys đòi hỏi 1 môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau và trao quyền cho nhân viên.
Đối diện với sự thật mất lòng. Cần có sự hiện diện của người có đủ thẩm quyền để làm trọng tài giải quyết bất hòa.
Khởi đầu nhỏ, nhưng cụ thể. Dùng Five Whys cho từng chút vấn đề có mục tiêu cụ thể để nhóm làm quen dần.
Chỉ định 1 người điều khiển giải pháp Five Whys. Cần có đủ thẩm quyền để ra quyết định.
3.4. Cách tân
Làm thế nào để nuôi dưỡng sự cải tiến đột phá
ở cty lớn mạnh. Nhóm cải tiến thành công phải được cơ cấu đúng đắn để thành công:
Nguồn lực khan hiếm nhưng bảo đảm.
Có quyền hạn độc lập để phát triển.
Có lợi ích cá nhân trong thành quả công việc.
Tạo ra nền tảng dành cho thử nghiệm
: tập trung hình thành những quy tắc nền tảng để các nhóm tự trị đựa vào đó mà hoạt động.
Làm thế nào để bảo vệ cty mẹ.
Làm thế nào buộc các nhà quản lý chịu trách nhiệm.
Nếu cách tân / cải tiến đó thành công thì làm thế nào hợp nhất nó vào cty mẹ.
Giải quyết mối xung đột mang tính phòng ban trong cty.
Những hiểm họa của việc giấu giếm sự cách tân trong chiếc hộp đen.
Tạo ra khung cát (Sandbox) cho việc cách tân:
(1) Bất kỳ nhóm nào cũng có thể tạo ra 1 thử nghiệm tách biệt (split test) thực sự, tác động chỉ trong khung cát của SP, dịch vụ hay chỉ 1 phân khúc KH nào đó hay 1 vài khu vực.
(2) 1 nhóm sẽ phải quan sát toàn bộ cuộc thử nghiệm từ đầu đến cuối.
(3) Không 1 thử nghiệm nào được phép diễn ra lâu hơn thời gian đã quy định.
(4) Không thử nghiệm nào được phép tác động đến số KH nhiều hơn quy định.
(5) Mỗi thử nghiệm phải được đánh giá trên cơ sở là 1 bản báo cáo chuẩn và duy nhất bao gồm từ 5 đến 10 thước đo khả thi.
(6) Mỗi nhóm hoạt động bên trong khung cát và mỗi SP được làm ra phải dùng cùng thước đo để đánh giá thành công.
(7) Bất kỳ nhóm nào tạo ra cuộc thử nghiệm đều phải kiểm soát thước đo và phản ứng của KH khi cuộc thử nghiệm diễn ra và hủy nó nếu xảy ra 1 tai họa nào đấy.
Để các nhóm nội bộ gánh trách nhiệm giải trình.
Nuôi dưỡng danh mục quản trị
: Nói về vòng đời của SP đột phá. Bắt đầu SP được chấp nhận --> mở rộng quy mô, cạnh tranh --> SP quen thuộc và ổn định quy mô --> SP tối ưu và lụi tàn.
3.5. Phần kết: Đừng lãng phí
Chắc chắn là không có cái gì vô dụng hơn việc thực hiện với năng suất rất cao những điều... không nên làm chút nào.
Hoạt động khởi nghiệp tinh gọn đại diện cho nguyên tắc: dùng phương pháp khoa học để đưa ra câu trả lời cho câu hỏi cấp bách nhất về cách tân:
Làm thế nào có thể xây dựng 1 tổ chức trường tồn quanh 1 tập hợp SP và dịch vụ mới?
Thị trường chứng khoán dài hạn (LTSE - Long-Term Stock Exchange)
: sẽ sử dụng kế toán cách tân báo cáo những nổ lực khởi nghiệp và cách tân nội bộ. Là nơi giao dịch cổ phiếu của các cty được tổ chức theo kiểu "tư duy dài hạn". Thúc đẩy tính sáng tạo của các cty lớn kế tiếp.