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組員 (110251036 吳益良, 111108016陳千玄, 110108006陳妤蓁, 111251028陳珈萱, 110108048劉映辰,…
組員
110251036 吳益良
111108016陳千玄
110108006陳妤蓁
111251028陳珈萱
110108048劉映辰
111251049顏嘉恩
110108037許芮銘
全球化整理
全球化對公司治理的影響
公司治理目標
適應國際化經營的需求，擴展到國際層面
利害關係人管理
識別和管理來自不同文化背景的多元化利害關係人
委託代理問題
建立有效的跨國公司治理機制。
治理機制設計
適應不同國家和地區的法律法規。
永續策略
在經濟、社會和環境三個方面取得平衡。
競爭優勢
可以提升公司的創新能力和競爭力
全球化與公司績效
追求卓越績效
產業效應、公司效應和其他效應。
公司需要透過提高獲利能力和股東價值
財務績效，也要關注品牌聲譽、顧客滿意度和員工忠誠度等非財務績效
全球化與永續發展
經濟利益、社會責任和環境保護三個方面取得平衡
追求利潤、人類和地球的共同發展，實現三重底線 Triple Bottom Line
遵守國際標準和規範
全球化策略
企業需要進行外部環境分析（產業環境）與內部資源與能力分析，
產業吸引力和競爭優勢
國際市場的競爭和機會
全球化案例
透過分析成功企業的全球化案例學習如何在全球市場中取得競爭優勢。
台積電 (TSMC) 透過創新 Foundry 業務模式，在全球半導體市場中取得了領先地位
定義
全球化指的是各國之間更緊密的整合，透過降低運輸和通訊成本，打破人為壁壘的跨國流動。
事業策略(business strategy)
主要競爭策略
成本導向
以低成本吸引大量顧客
差異化
提供與眾不同的產品／服務
集中策略
針對特定需求、興趣或特徵的小眾市場／高消費群體
策略創新
新的商業模式
影響營運方式、收入模式、商業結構
訂閱經濟（單次銷售→穩定訂閱收益） 共享經濟（提供平台讓個人提供服務）
改變競爭規則
如何顛覆既有規則， 創造新的市場機會
技術創新
OpenAI的人工智慧技術
市場創新
星巴克改變買咖啡的過程→提供第三空間
產品創新
Dyson的無葉片風扇
核心資源／競爭力
技術優勢(專利)
人力資本
財務資源
獨有供應鏈、生產線
關注點
How to compete?
企業策略 (Corporate Strategy)
本質與目標
為股東創造最大價值
企業生存、成功與永續性
長期目標與計畫
產業本身是否具有吸引力
:star:
企業策略的構成要素
價值觀
指導公司行為的原則
使命
公司要做什麼?
願景
公司期望成為什麼?
目標
公司要實現什麼?
關注點
Where to Compete?
企業策略的層次與範圍
策略範疇
多角化
(水平擴張)
選哪個商品?
國際化
(地理擴張)
選哪個地方?
價值鏈
(垂直整合)
下游或上游?
策略層級
最高層級，指導其他策略
策略的定義
組織採取行動的最高指導原則
確定企業的發展方相向
合理分配可利用資源，讓效益最大化
策略與戰略戰術的關係
戰略
長期目標的指導
戰術
具體的行動計劃
讓戰術能夠有一致的步調
讓公司內部，彼此了解大方向，減少溝通成本
讓公司內部具有向心力
透過內外環境分析，做出最佳決策(SWOT)
內部環境分析
不斷關注內部的配置效率，以維持最佳產出
優勢（Strengths）
劣勢（Weaknesses）
外部環境分析
關注不斷變動的市場環境以維持最佳策略
機會（Opportunities）
威脅（Threats）
制定明確且可執行的長期目標
制定的目標應符合 SMART 原則
Specific（具體）
Measurable（可衡量）
Achievable（可達成）
Relevant（相關性）
Time-bound（有時限）
G4-SMMC-LN-1 Superior Performance & Strategy
策略
策略的定義
組織採取行動的最高指導原則
確定企業的發展方相向
合理分配可利用資源，讓效益最大化
策略與戰略戰術的關係
戰略
長期目標的指導
戰術
具體的行動計劃
讓戰術能夠有一致的步調
讓公司內部，彼此了解大方向，減少溝通成本
讓公司內部具有向心力
制定明確且可執行的長期目標
制定的目標應符合 SMART 原則
Specific（具體）
Measurable（可衡量）
Achievable（可達成）
Relevant（相關性）
Time-bound（有時限）
透過內外環境分析，做出最佳決策(SWOT)
內部環境分析
不斷關注內部的配置效率，以維持最佳產出
優勢（Strengths）
劣勢（Weaknesses）
外部環境分析
關注不斷變動的市場環境以維持最佳策略
機會（Opportunities）
威脅（Threats）
策略層級
企業策略 (Corporate Strategy)
本質與目標
企業生存、成功與永續性
為股東創造最大價值
長期目標與計畫
產業本身是否具有吸引力
:star:
關注點
Where to Compete?
:red_flag:
企業策略的構成要素
價值觀
指導公司行為的原則
使命
公司要做什麼?
願景
公司期望成為什麼?
目標
公司要實現什麼?
企業策略的層次與範圍
策略層級
最高層級，指導其他策略
策略配置
多角化
(水平擴張)
選哪個商品?
國際化
(地理擴張)
選哪個地方?
價值鏈
(垂直整合)
下游或上游?
事業策略(business strategy)
關注點
How to compete?
策略創新
新的商業模式
影響營運方式、收入模式、商業結構
訂閱經濟（單次銷售→穩定訂閱收益） 共享經濟（提供平台讓個人提供服務）
改變競爭規則
如何顛覆既有規則， 創造新的市場機會
技術創新
OpenAI的人工智慧技術
市場創新
星巴克改變買咖啡的過程→提供第三空間
產品創新
Dyson的無葉片風扇
主要競爭策略
成本導向
以低成本吸引大量顧客
集中策略
針對特定需求、興趣或特徵的 小眾市場／高消費群體
做出差異化
提供與眾不同的產品／服務
核心資源／競爭力
人力資本
財務資源
獨有供應鏈、生產線
技術優勢(專利)
如何運用既有產業的資源？ 我們要怎麼做得比別人好？
卓越績效(Superior Performance)
全球化
定義
全球化指的是各國之間更緊密的整合，透過降低運輸和通訊成本，打破人為壁壘的跨國流動。
全球化對公司治理的影響
公司治理目標
適應國際化經營的需求，擴展到國際層面
利害關係人管理
識別和管理來自不同文化背景的多元化利害關係人
委託代理問題
建立有效的跨國公司治理機制。
治理機制設計
適應不同國家和地區的法律法規。
永續策略
在經濟、社會和環境三個方面取得平衡。
競爭優勢
可以提升公司的創新能力和競爭力
全球化策略
國際市場的競爭和機會
產業吸引力和競爭優勢
企業需要進行外部環境分析（產業環境）與內部資源與能力分析，
全球化與公司績效
追求卓越績效
產業效應、公司效應和其他效應。
公司需要透過提高獲利能力和股東價值
財務績效，也要關注品牌聲譽、顧客滿意度和員工忠誠度等非財務績效
全球化與永續發展
經濟利益、社會責任和環境保護三個方面取得平衡
追求利潤、人類和地球的共同發展，實現三重底線 Triple Bottom Line
遵守國際標準和規範
全球化案例
透過分析成功企業的全球化案例學習如何在全球市場中取得競爭優勢。
台積電 (TSMC) 透過創新 Foundry 業務模式，在全球半導體市場中取得了領先地位
公司治理
G4-SMMC-LN-1 Superior Performance & Strategy
全球化
全球化案例
:three:TSMC
IDM供應鏈的運作方式限制小公司的進入
市場需求增加，IC設計廠商日漸增多
Foundry模式興起
:red_flag:
:one: SWATCH
:small_red_triangle_down:
配合流行趨勢進行轉型
:small_red_triangle_down:
改變價值主張
平價、追求美觀與時尚:new:
高階、手工、尊榮感、能保值
:two:Southwest Airlines
找出內外部問題
內：班次越多越無法進行控管
開發「次級(第二線)機場」:star:
幫助乘客節省時間
可統一機種，節省成本
營運周轉率變高
不需與其他航空擠機場
外：主流市場競爭力太強
定義
全球化指的是各國之間更緊密的整合，透過降低運輸和通訊成本，打破人為壁壘的跨國流動。
全球化對公司治理的影響
公司治理目標
適應國際化經營的需求，擴展到國際層面
利害關係人管理
識別和管理來自不同文化背景的多元化利害關係人
委託代理問題
建立有效的跨國公司治理機制。
治理機制設計
適應不同國家和地區的法律法規。
永續策略
在經濟、社會和環境三個方面取得平衡。
競爭優勢
可以提升公司的創新能力和競爭力
全球化策略
國際市場的競爭和機會
產業吸引力和競爭優勢
企業需要進行外部環境分析（產業環境）與內部資源與能力分析，
全球化與公司績效
追求卓越績效
產業效應、公司效應和其他效應。
公司需要透過提高獲利能力和股東價值
財務績效，也要關注品牌聲譽、顧客滿意度和員工忠誠度等非財務績效
全球化與永續發展
經濟利益、社會責任和環境保護三個方面取得平衡
追求利潤、人類和地球的共同發展，實現三重底線 Triple Bottom Line
遵守國際標準和規範
策略
策略的定義
組織採取行動的最高指導原則
確定企業的發展方相向
合理分配可利用資源，讓效益最大化
策略與戰略戰術的關係
戰略
長期目標的指導
戰術
具體的行動計劃
讓戰術能夠有一致的步調
讓公司內部，彼此了解大方向，減少溝通成本
讓公司內部具有向心力
制定明確且可執行的長期目標
制定的目標應符合 SMART 原則
Measurable（可衡量）
Achievable（可達成）
Relevant（相關性）
Time-bound（有時限）
Specific（具體）
透過內外環境分析，做出最佳決策(SWOT)
外部環境分析
關注不斷變動的市場環境以維持最佳策略
機會（Opportunities）
威脅（Threats）
內部環境分析
不斷關注內部的配置效率，以維持最佳產出
劣勢（Weaknesses）
優勢（Strengths）
策略層級
企業策略 (Corporate Strategy)
本質與目標
企業生存、成功與永續性
為股東創造最大價值
長期目標與計畫
產業本身是否具有吸引力
:star:
關注點
Where to Compete?
:red_flag:
企業策略的構成要素
價值觀
指導公司行為的原則
使命
公司要做什麼?
願景
公司期望成為什麼?
目標
公司要實現什麼?
企業策略的層次與範圍
策略層級
最高層級，指導其他策略
策略配置
多角化
(水平擴張)
選哪個商品?
國際化
(地理擴張)
選哪個地方?
價值鏈
(垂直整合)
下游或上游?
事業策略(business strategy)
關注點
How to compete?
策略創新
新的商業模式
影響營運方式、收入模式、商業結構
訂閱經濟（單次銷售→穩定訂閱收益） 共享經濟（提供平台讓個人提供服務）
改變競爭規則
如何顛覆既有規則， 創造新的市場機會
技術創新
OpenAI的人工智慧技術
市場創新
星巴克改變買咖啡的過程→提供第三空間
產品創新
Dyson的無葉片風扇
主要競爭策略
成本導向
以低成本吸引大量顧客
集中策略
針對特定需求、興趣或特徵的 小眾市場／高消費群體
做出差異化
提供與眾不同的產品／服務
核心資源／競爭力
人力資本
財務資源
獨有供應鏈、生產線
技術優勢(專利)
如何運用既有產業的資源？ 我們要怎麼做得比別人好？
卓越績效(Superior Performance)
策略有效性提高過程
推動策略
獲利率/報酬率(%)、獲利額度(總體報酬)變高
成為股東價值
競爭優勢
卓越績效的2個層級
Corporate strategy
進入什麼產業、從事什麼業務?
選對行業、公司表現比業界平均來的好
有效的策略成功創造卓越績效
垂直價值鏈
水平多角化
地理區域擴張
Business strategy
在既有的產業中，如何做的比平均好
不是天生存在，是競爭之後比業界平均來的好(above-average return)
影響績效的三因素
廠商效果Firm Effects 30-45%
其他效果Other Effects 35-50%
產業效果Industry Effects 20%
公司治理
策略的延伸
:one: SWATCH
:small_red_triangle_down:
配合流行趨勢進行轉型
:small_red_triangle_down:
改變價值主張
高階、手工、尊榮感、能保值
平價、追求美觀與時尚:new:
:two:Southwest Airlines
找出內外部問題
外：主流市場競爭力太強
內：班次越多越無法進行控管
開發「次級(第二線)機場」:star:
幫助乘客節省時間
可統一機種，節省成本
營運周轉率變高
不需與其他航空擠機場
:three:TSMC
IDM供應鏈的運作方式限制小公司的進入
市場需求增加，IC設計廠商日漸增多
Foundry模式興起
:red_flag:
策略的延伸
:one: SWATCH
:small_red_triangle_down:
配合流行趨勢進行轉型
:small_red_triangle_down:
改變價值主張
高階、手工、尊榮感、能保值
平價、追求美觀與時尚:new:
:two:Southwest Airlines
找出內外部問題
外：主流市場競爭力太強
內：班次越多越無法進行控管
開發「次級(第二線)機場」:star:
幫助乘客節省時間
可統一機種，節省成本
營運周轉率變高
不需與其他航空擠機場
:three:TSMC
IDM供應鏈的運作方式限制小公司的進入
市場需求增加，IC設計廠商日漸增多
Foundry模式興起
:red_flag:
G4-SMMC-LN-1 Superior Performance & Strategy
公司治理
利害關係人
利害關係人包括與公司有利害關係的個人或團體
利害關係人可以是內部
員工
管理層
股東
外部利害關係人：
客戶
供應商
債權人
政府
社會公眾等
政府機制
員工激勵
績效薪酬制度
股票選擇權
主要政府機制
敵意併購約束
市場競爭促使管理層維持良好績效，以避免被併購。
財務報表與審計
外部審計確保財務透明，降低造假風險。
股票激勵計劃
將管理層薪酬與股價掛鉤，鼓勵長期發展。
董事會
負責監督管理層，獨立董事能提高透明度。
公司治理機制旨在減少代理問題，確保管理層行為與股東利益保持一致
策略控制系統
確保企業在執行策略時保持方向一致性，並適時進行調整。
設定績效標準，如財務指標與市場指標。
建立監測機制，定期評估企業運營情況，並進行修正。
績效與回報掛鉤，確保策略能夠驅動企業價值增長。
代理問題
代理問題是現代公司治理的核心挑戰之一，指的是企業所有權與經營權分離後,管理者的行為可能與股東的最佳利益不符。
目標不一致——管理層的目標可能與股東不同。
經理人可能優先考慮個人利益，而非公司的長遠發展。
資訊不對稱: 管理者擁有比股東更多的內部資訊，可能利用資訊優勢獲利。
績效衡量困難——難以客觀評估管理者的行為與決策是否有利於公司。
股東
股東已收到回報
資本增值
企業市值上升使股東手中的股票價值提高，實現長期財富累積。
股利
股東透過分紅直接獲取企業利潤的一部分，短期內提供穩定回報。
股東的首要目標是最大化長期獲利能力和利潤成長股東價值
股東是公司的合法所有者
卓越績效(Superior Performance)
影響績效的三因素
廠商效果Firm Effects 30-45%
其他效果Other Effects 35-50%
產業效果Industry Effects 20%
策略有效性提高過程
推動策略
獲利率/報酬率(%)、獲利額度(總體報酬)變高
成為股東價值
競爭優勢
卓越績效的2個層級
Corporate strategy
進入什麼產業、從事什麼業務?
選對行業、公司表現比業界平均來的好
有效的策略成功創造卓越績效
垂直價值鏈
水平多角化
地理區域擴張
Business strategy
在既有的產業中，如何做的比平均好
不是天生存在，是競爭之後比業界平均來的好(above-average return)
手錶的新制法橫空出世
:small_red_triangle_down:
舊有市場遭到淘汰
:small_red_triangle_down: