Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
管理101, G1 (國企三111212074黃子承, 國企二112212024王齡誼, 管學三111251027葉書妤,…
管理101
個人層面
溝通和協商
溝通上
正式溝通
在公司與員工進行雙向溝通
FB允許員工以匿名的方式表達不滿
組織：確保雙方的資訊通暢
非正式溝通
私下與員工進行非正式的交流
Google的TGIF，員工與管理層一起喝酒談事
協商上
提高說服力和影響力來和員工取得共識
管控：在與員工間的談判中提升公司利益或是建立連結
策略及解決方式
妥型性
作出適當讓步，以換取部分利益
使談判進度可以加快
Microsoft在遠端和實體工作上與員工達成共識
順從性
犧牲自身利益以加速協商效率
能最大化談判進度，但可能使公司受到損失
starbucks透過提高薪資提供醫療及就學輔助來換取員工的忠誠度
合作性
使雙方的利益皆可最大化
建立長期信任並促進發展
NASA和spaceX互相交換利潤與技術來達成雙贏的局面
逃避性
在協商破裂前進行緩和
讓談判在未來中仍有討論空間
競爭性
將公司利益最大化
在短期內可見成效，但有害於長期關係
Amazon透過降低曝光度來促使供應商壓低價格
創業家（個人行為）
確立創新目標與願景
（如新產品開發、新市場拓展）
規劃：建立支持創業思維的制度與目標
設計靈活的資源配置與支持機制
建立內部創業計劃
（如Google 20% 自由時間制度）
提供創業基金或專案資源
（如 Facebook Live）
制定風險管理政策
允許可接受的失敗
建立試驗機制
激勵與回饋機制
創新獎勵
（如績效獎金、股權激勵）
導師制度
讓有經驗的企業家或管理者指導新創意的發展
鼓勵創造力與自主性
跨部門合作
領導：塑造創業型領導力與文化
塑造創新文化
創造開放與包容的工作環境
案例分享與內部故事
權力和領導力
權力
設置透明職位權限
避免過度集權或濫用
組織：建立清晰的權力結構與角色分工
授權
提高員工參與感與責任感
領導力
領導風格
魅力型領導
領導：培養影響力，帶領員工
變革型領導
僕人式領導
激勵
內在激勵
激發員工工作熱情
Google公司健身房、buffet、SPA等福利
管控：適當的激勵致力於改善員工狀態
外在激勵
獎金與升遷激發動力
Tesla 的低底薪高績效模式
組織層面
組織文化與團隊
組織文化
共享的
價值觀
與
行為規範
階層型
正式結構、規章制度和層級管理，穩定與效率
規劃（P）
制定詳細長期計畫，強調標準化與穩定
政府機關
3 more items...
創新型
創新、靈活性和企業家精神，允許試驗與冒險
領導（L）
領導者具創新精神，鼓勵冒險與突破
Apple
2 more items...
Tesla
2 more items...
家族型
凝聚力與團隊合作，彼此信任，領導者如父母
組織（O）
團隊為核心，強調員工參與與共享文化
市場型
競爭與績效導向，追求市場佔有率與高效運作
管控（C）
高度績效監測與市場回饋機制
規範
接受的
共同標準
或
期望
績效
領導（L）
領導者根據員工績效提供定制的指導和激勵措施
Google
OKR
2 more items...
衣著
組織（O）
衣著規範有助於維持職場秩序和專業形象
台中銀行
理財專員
1 more item...
行員
1 more item...
忠誠度
規劃（P）
忠誠度高的員工願意參與長期規劃，承擔更多責任
組織承諾
員工與組織關係不同心理狀態
高承諾
規劃（P）
更願意參與長期目標規劃
低承諾
管控（C）
需要更嚴格的績效考核來維持生產力
組織公民行為
員工
自願
投入組織的
額外行為
高OCB
管控（C）
員工自律，降低監督成本
低OCB
組織（O）
團隊合作困難，須依靠正式制度來管理
衝突
組織間因對立的互動、認知、情緒和行為而
產生矛盾
功能性衝突
規劃（P）
可促進多元觀點，提升決策品質
非功能性衝突
組織（O）
團隊分裂，影響組織
組織策略&結構
策略
如何在市場中生存、成長，
並創造競爭優勢
核心競爭力
成本領導策略
大規模生產
成本最小化
Walmart
找最低價格的市場去採購商品
巨大購買力
與供應商協商
差異化策略
獨特性
品牌忠誠度
顧客價值
Tesla(初期)
差異化集中
瞄準高端市場
吸引早期採用者
1 more item...
建立品牌形象
1 more item...
結構
提高運營效率
改變管理層級與協作方式
階層式組織
溝通路徑長
政府機構
上對下的一層一層批准
矩陣式組織
雙重指揮系統
跨部門合作
多個主管
跨國公司
進行不同市場和總部的協調
組織生命週期理論
International Business Machine corporation
國際商業機器公司
打卡機、計算機
IBM System/360的研發
進入龍頭市場
微軟崛起
IBM獲利和競爭力下降
將近虧損80億美元(破產)
Lou Gerstner 接任 CEO
從硬體轉向
軟體、雲端和AI
組織決策與學習
集體思維
觀點與團體一致，令團體缺乏不同思考角度
領導（L）
領導者過度關注團隊和諧而忽略可能的創新或建議
慣性
現狀感到舒適，對變革缺乏足夠的動力和信心
組織（O）
組織維持舊有結構和流程，無即時調整，影響組織靈活和應對
有限理性
我們所做的決策往往是建構在
非完美資訊
中
規劃（P）
無掌握所有的市場條件或其他因素，計劃忽略了風險和機會
學習
實踐過程中從經驗中獲取知識
管控（C）
據過去的運營結果和市場反應，調整控制標準
環境層面
變革
決定
響應
規劃
支持
強化
創新
培養文化
鼓勵發展
冒險
長期策略
目標
決定
方法
評估
評估創新活動
掃描並識別
分析
回饋
需求
解決
問題
總體環境
政治
貿易政策法規
規劃 : 決定企業方向及決策
政府補貼
經濟
經濟成長
利率、匯率、通膨
影響
消費力 市場需求 投資策略
社會
人口結構
市場需求 品牌定位
消費行為 價值觀
科技
技術創新 數位轉型
競爭力提升 加速創新
環境
氣候變遷 環境政策
企業永續發展
法律
企業外部的法律責任
任務環境
任務
供應商
商業夥伴
消費者
監管機構
內部持份者
決定
管理風格
轉型領導風格
交易型管理風格
參與式管理風格
放任式管理風格
服務型領導風格
專制管理風格
內部政府機制
影響
資源分配
績效管理
員工
股東
董事會
經理與高層管理人員
產業環境
產業競爭
競爭者程度及數量
競爭對手策略變化
價格與產品差異化
市場定位
管控:企業評估績效
供應商
技術創新
持續投資與研發
組織:有效管理供應商 保持供應鏈穩定
e.g.Apple:管理全球供應商 確保零件品質 生產線穩定
多元供應商
供應的穩定及彈性
議價能力
消費者
偏好與需求是否穩定
市場需求變動
規劃 : 分析消費者行為 需求趨勢 市場變化
e.g.特斯拉:顧客提高對環保車興趣 因此推動電動車市場
G1
國企三111212074黃子承
國企二112212024王齡誼
管學三111251027葉書妤
管學二112251016陳玥璇
管學二112251003郭佑聖
管學三111251042屠志仁
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
規劃
組織
領導
管控
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
創業期
成長期
成熟期
衰退期
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
由創辦人願景驅動
目標未明確訂定
訂定成長目標
開始擴張
強調市場競爭力
提升效率
轉型或裁員或是砍業務
彈性組織
分工偏模糊
建立部門化制度
有標準化流程
層級分明
組織精簡 優化成本
創辦人本人
發展中階管理
強調激勵
著重於企業文化
更換領導層
靈活決策
未以正式考核制度
建立績效指標
嚴格KPI管理
控制成本
財務監管加重
以減少更多衰退
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
:warning:轉型再成長(2002)
1911
1956
1980-1990
1993
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
規劃
組織
領導
管控
策略
結構
影響企業長期目標
資源分配與市場定位
企業文化與人才管理
績效評估方式
影響決策進度
內部溝通與權責分配
管理層級決定員工自由度
監管流程
領導
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
管控
規劃
領導
提供