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CH11-領導 - Coggle Diagram
CH11-領導
領導者的權力
French & Raven
法制權
又稱合法權或法統權，
組織賦予的基本權力，主管命令部屬的權力。
又稱直線職權。
獎賞權
獎賞部屬的權利，
由法制權分出來。
強制權
懲罰部屬的權力，又稱脅迫權、懲罰權。
由法制權分出來。
專家權
具有特定領域專業知識及技能，
受部屬信賴或尊敬的權力。
參照權
因個人特質或魅力受部屬喜愛的權力
領導理論
其他領導理論
僕人領導
不應採用「領導」而是應採用「服侍」，
傾聽員工的聲音，強調犧牲奉獻。
第五級領導
Collins提出
第五級(最受推崇)
謙虛個性及堅持專業知識與技能
第四級
激發部屬熱情、追求願景、更高績效標準
第三級
組織人力與資源，有效率有效能地達成目標
第二級
貢獻個人能力在團隊中與他人合作
第一級
運用個人才華，產生有建設性的貢獻
交易型領導(個人利益)
部屬對領導的順從與忠誠
建立在交換互惠的基礎上。
利益並非完全是物質、金錢，也可能是精神情感的交流。
轉換型領導(組織利益)
領導者讓部屬以組織利益為重，
轉換型領導相對於交易型領導，
會傾向鼓勵部屬達成較大與較顯著的成就。
魅力型領導
Robbins & Coulter
定義:
透過個人的特質，如自信、魅力等
以其個性和行為影響他人。
特徵
清楚說明願景、願意冒險完成願景、
對環境限制及員工需求很敏感、
反傳統行為、懂得運用自己優點
適用情境
高度壓力、不確定、
特定意識型態存在
團隊型領導
定義:
領導者不能高高在上，應相信團隊成員，
將權力下放，知道何時才伸手影響團隊運作，
並互相分享資訊。
扮演的角色
衝突管理者、問題解決者、
教練、外部相關人員聯繫者
領導者與成員交換理論(LMX)
G. Graen提出
定義:
強調領導者與每一位成員之間
會發展出不同程度的關係，
分為圈內人與圈外人。
圈內人
高品質的關係、較多資源與支持、
較高評價、滿意度、較高認同度
圈外人
形式互動、不會額外情感交流
行為理論
領導者在於他做了什麼行為，而非先天的特質。
認為領導者是可以後天培養的。
愛荷華大學研究
White、Lippett & Lewin
放任式領導
充分授權，讓部屬決定自己該做什麼。
給部屬完全的自由。
專制式領導
領導者決定部屬該做什麼、怎麼作、並監督部屬
民主式領導
領導者鼓勵部屬參與決策
並與部屬一起努力。
俄亥俄州研究
兩構面理論
關懷
與部屬發展良好關係
並關心他們的需求。
定規
強調任務的完成
研究結果
高關懷、高定規是績效及滿意度最好；
低關懷、高定規是績效及滿意度最差。
密西根大學研究
員工中心式
同俄亥俄州-關懷
工作中心式
同俄亥俄州-定規
領導四系統論
Likert提出
系統一 - 剝削權威
專制管理、對部屬不信任，
決策由領導者制定。
系統二 - 仁慈權威
只聽取自己想聽的、對部屬部分信任，
主要決策由領導者制定。
系統三 - 諮商方式
相當程度信任部屬，
領導者制定一般決策，具體決策授權給部屬決定。
系統四 - 參與方式
完全相信部屬，
允許部屬完全參與決策。
管理方格
Blake & Mouton 提出
定義:
透過兩構面:關心員工(關懷)、關心工作(定規)
建構出9x9的矩陣，一共81種領導風格。
領導方式
座標(1,1)-放任管理
做到組織工作的最基本要求即可
座標(1,9)-鄉村俱樂部
關心員工的需求，營造良好氣氛
座標(5,5)-中庸管理
關心員工與關心生產中間取得平衡
座標(9,1)-任務管理
權威型領導、降低人為干預，
只重視任務完成，不重視人際關係與情感。
座標(9,9)-團隊式管理
工作完成主要來自對組織承諾、善盡責任的員工，
與員工培養互信、尊重的關係。(績效最好)
McMurry 仁慈專制論
等同於Likert 系統二-仁慈權威
屬性理論
先天特質
又稱作特質論、特徵論、偉人論，
強調領導者是先天具備某些特質。
Davis 成功領導者的特徵
優越的智力
社會成熟性與包容性
內在激勵及成就動機
良好的人際關係
Kirkpatrick & Locke
領導者應具備的特質
驅策力
領導慾
誠實與正直
自信
智力
專業知識
外向姓
內疚傾向
權變理論
領導者應該根據不同情境
採取不同領導方式。
費德勒權變模型
假設領導風格是持續且固定的，
並不會隨著時間而改變。
LPC問卷研究
關係導向 -> 分數高
任務導向 -> 分數低
情境變數
三變數決定領導情境為
有利、適中、不利
領導者與成員關係
得到信賴、尊重的程度
任務結構
任務分派程序化及結構化的程度
職權
領導者的正式職權能影響部屬的程度
有利、不利
採取任務導向
適中
採取關係導向
表格口訣
4 2 1 關係在中間
情境領導理論(申)(圖)
又稱領導生命週期理論
賀喜與布蘭查提出
定義:
情境變數為成熟度，根據不同成熟度應有不同的領導風格。
成熟度:
代表個體是否有意願且有能力
完成任務或對自身行為負責的程度。
告知型領導(M1) 部屬成熟度最低
高任務、低關係導向
領導者明確地給予指示與方向
部屬:沒有能力、沒有意願
推銷型領導(M2)
高任務、高關係導向
領導者給予員工協助、並幫助建立信心
部屬:沒有能力、有意願
參與型領導(M3)
低任務、高關係導向
領導者與部屬共同參與制定決策
部屬:有能力、沒有意願
授權型領導(M4) 部屬成熟度最高
低任務、低關係導向
部屬已有能力完成任務且有意願負完全責任，
領導者盡可能減少協助。
部屬:有能力、有意願
路徑－目標模型(申)(圖)
浩思與米契爾提出
定義:
結合期望理論與兩構面理論，
強調領導者的職責在於提供部屬必要的協助和指引，
協助達成目標、確保目標與組織目標一致。
領導風格
領導者行為
指導型領導
適用於任務模糊、結構化程度低、任務壓力大
支援型領導
任務結構化程度高、官僚、正式
參與型領導
高認知、內控及有經驗部屬
成就型領導
高認知、內控及有經驗部屬
任務結構模糊，使成員有「努力可獲得高績效」的期望
研究發現
任務模糊 -> 指導型領導
任務模糊+努力可獲得高績效 -> 成就型領導
情境變數
部屬權變因素
內外控傾向、經驗、認知能力
環境權變因素
任務結構、任務職權系統、工作群體
結果
績效、滿意度
領導者 vs 管理者
管理者
執行管理工作的人，
組織任命、擁有獎懲的法定權利、
影響力基於職位上所產生的正是職權
領導者
能影響他人的人，
可能來自於組織正式任命，也可能自然形成。
定義
領導係指影響他人或團體達成領導者要求目標的一種人際關係互動過程。