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Estructura, tipología y tamaño de las fuerza de ventas (FV). - Coggle…
- Estructura, tipología y tamaño de las fuerza de ventas (FV).
4.1. Introducción y objetivos
Determinar cuánto esfuerzo de ventas se debe asignar a las cuentas individuales es una decisión estratégica relevante tanto por los resultados de vetas como por los costos.
4.2. Conceptos de la organización de ventas
El principal reto de la organización de ventas es configurar una estructura que ayude a los gerente de ventas y a vendedores a realizar las actividades de ventas de forma eficaz y eficiente.
La estructura de la organización de ventas es el vehículo con el que los planes estratégicos se traducen en operaciones de ventas en el mercado.
Diseño de la estructura
E diseño de la estructura de la organización de ventas se basa en el grado de especialización deseado, la centralización, el alcance de control, niveles de gestión y las posiciones de línea y personal.
Los conceptos a tenerse en cuenta son:
Especialización
La estructura debe garantizar que se realizan todas las actividades de venta y de gestión necesarias.
Algunos vendedores podrían vender solo determinados productos o comercializarían únicamente a clientes específicos. La idea clave de la especialización es que los vendedores se concentren en determinadas actividades y se convierten en expertos en esas tareas, llevando un mejor desempeño de las mismas.
Si la empresa requiere que cada persona con habilidades específicas contacte con el cliente para ss tareas especificas, se potenciará la especialización. lo mismo aplica por tipo de producto comercializado.
Generalistas Todas las actividades de ventas y todos los productos a todos los clientes.
Especialización parcial
Especialistas Ciertas actividades de ventas para determinados productos y determinados clientes.
Centralización
Se toman decisiones en los distintos niveles de la jerarquía. Una estructura centralizada contempla la autoridad y toma de decisiones en los niveles directivos superiores. Una estructura descentralizada se presenta cuando las decisiones se toman en niveles inferiores.
Los líderes de ventas suelen utilizar la motivación persona antes que el poder, para conseguir el cumplimiento de los objetivos.
Alcance de los niveles de control frente a niveles de gestión
El alcance del control está inversamente relacionado con el número de niveles de gestión de venas.
En una estructura plana hay pocos niveles y cada gerente tiene un gran control, se suele emplear en organizaciones descentralizadas.
Las estructuras planas tienen menos costos, pero pueden ser menos eficaces.
El alcance del control debe ser menor y el número de niveles de gestión mayor cuando: la tarea de ventas es compleja; el impacto en los beneficios del rendimiento de cada vendedor es alto; y los vendedores están bien pagados y son profesionales.
El grado de autoridad que tiene cada gerente depende de las responsabilidades, ya que algunos no solo se dedican a la supervisión, sino también a la venta.
Puesto de línea o personal
Las posiciones de ventas se diferencian entre línea o personal.
la ventas de línea se encentran en la jerarquía de gestión directa dentro de la organización de ventas.
La gestión de ventas de personal no se encuentra en la estructura directa de mando de la organización. Son responsables de determinadas funciones como contratación o selección.
Los gerentes regionales o de zona están trabajando en posiciones de línea, Los de personal se ubican a nivel nacional o regional, y se encuentran en otras actividades diferentes a la venta como tal.
Establecer una estructura de organización de ventas adecuada es una tarea dificil, pero a la vezx importante.No existe una única forma de organizar la fuerza de ventas y, la estructura organizativa depende de las características de la empresa y las situaciones de ventas.
Una estructura organizativa debe servir para los siguientes objetivos
-Dividir las actividades buscando el beneficio d la empresa. La división y la especialización aumenta la productividad de las organizaciones.
Proveer estabilidad y continuidad en los esfuerzos de ventas de las empresas. Las actividades deben asignarse a posiciones organizativas de ventas sin tener en cuenta las preferencias de vendedores actuales y despues seleccionar a los vendedores mas adecuados.
Proporcionar la coordinación de las distintas activiades y personal de la empresa.
4.3. Estructuras de la organización de ventas
Las decisiones relativas al tipo de vendedor y la organización de los vendedores forman parte de la estructura horizontal del personal de ventas
La decisión de emplear agentes externos (compartidos) o fuerzas de venta propia se basa en diferentes criterios.
Criterio económico
Los costos fijos de los agentes externos son más bajos que la fuerza de ventass- Los costos de los externos aumentarán más rápido cuando se incrementa el volumen de ventas. La experiencia de los agentes externos suele ser más amplia.
Control
Es más fácil controlar la fuerza de ventas que a los agentes externos a través de la selección, supervisor o sistemas de recompensa. Además, suele ser habitual la lealtad del cliente al agente por encima de la empresa vendedora.
Costo de transacción
Reemplaza un agente externo es más complejo tanto por el aprendizaje como por la red de clientes.
Flexibilidad estratégica
el sistema basado en fuerza de ventas es normalmente más difícil de cambiar de forma rápida.
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4.4. Tamaño de la fuerza de venas
El tamaño de la fuerza de ventas forma parte de las decisiones importantes de la gestión de ventas, asignación de esfuerzos de ventas y diseño de territorios. Este influye en el rendimiento de la empresa.
Determina el esfuerzo total de ventas disponibles ya que existe una limitación en el # de vistas o llamadas que puede hacer un vendedor.
Estas decisiones hacen referencia a los vendedores propios
Consideraciones clave
Productividad
Relación entre las ventas generadas y el esfuerzo de ventas utilizado. Una medida habitual son las ventas por vendedor.
Facturación
Una vez que se determina el tamaño ideal, es decir, el que permite atender a todos los clientes de forma efectiva, esta cifra debe ajustarse para reflejar el volumen de ventas esperado.
Estrategia organizacional
El tamaño de la fuerza de ventas debe ser coherente con la estructura de la organización de ventas
Métodos
-Enfoque desglose: ventas previstas/ventas medias por vendedor. La principal ventaja de este método es la sencillez en su cálculo, pero conceptualmente presenta debilidades, ya que establece que las ventas determinan el # de vendedores.
-Enfoque carga debilidades trabajo: total esfuerzo de venta requerido/esfuerzo medio de venta por vendedor. Se debe determinar el esfuerzo de venta que se necesita para cubrir el mercado. Es sencillo pero adecuado para toda situación de ventas.
Diseño del territorio
Es la unidad de trabajo de un vendedor. Este debe considerar el despliegue del esfuerzo de venta dentro de cada territorio de una forma productiva.
4.5. Gestión de las cuentas clave
Actualmente en las organizaciones de venta existe una tendencia a convertir a los vendedores en asesores o socios colaboradores de confianza para los clientes. Se trata de llevar a cabo la gestión estratégica de los clientes.
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Las grandes cuentas o cuentas clave pueden generar una determinada estructura de la organizacion, que representa un tipo de especialización de mercado basada en el tamaño y complejidad de la cuenta. Crear una división separada es una opción cuando uno o pocos clientes representan un gran volumen. La empresa selecciona a los vendedores más preparados para las cuentas clave, su desventaja es la duplicidad de esfuerzos y gastos.
En numerosas organizaciones es habitual contar con un centro de ventas o venta en equipo.
La venta Multinutriciòn es una variante de la venta en equipo y consiste en un equipo situado a diferentes niveles
Alianzas de Mkt desarrollando programas conjuntos de mkt y ventas para vender al cliente final; y lasalianzas logísticas que permite a los clientes realizar un pedido de forma automática
Una cuenta se considera compleja cuando
-Varios lugares desarrollando compra
-Influencias de la alta dirección en las decisiones de compra.
-Intervención de múltiples funciones en las decisiones de compra.
-Centralización de algunas actividades de compra.
-Necesidad de servicios especiales.
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