2) Posizionarle e confrontarle tra loro (benchmarking e gruppi strategici)
Tecnica comune per posizionarsi rispetto ai concorrenti si basa sui fattori critici di successo: 1- identificare principali FCS, 2- Valutare ogni impresa assegnando punteggio 1-5, 3- Rappresentare risultati in una tabella per confrontare performance.
Questa metodologia permette di vedere punti di forza/debolezza.
Benchmarking: processo che permette di identificare e adattare le migliori pratiche gestionali di altre aziende per migliorare le performance. Anche le piccole imprese possono fare benchmarking efficace, senza grandi risorse. Piccole aziende devono trarre inspirazione dai grandi concorrenti, mentre le grandi possono imparare con agilità delle piccole.
In base a cosa si confronta: performance, prodotto/Servizio, processo
In base a chi: interno (unità aziendali), esterno (Settore con imprese dello stesso settore e best in class)
Benchmarking performance: confronta dati quantitativi per individuare gap, si individuano KPI e metodo raccolta dati, indici di bilancio spesso usati come base e risultati guidano processo decisionale.
Benchmarking prodotto: si confrontano i prodotti offerti, si usa valutazione qualitativa con scala likert, dimensioni possono essere ponderate in base importanza per clienti.
Benchmarking processo: confronto con modalità di svolgimento di attività, uso strumenti standardizzati come process mapping, evidenzia cause GAP.
Benchmarking interno: confronta performance/pratiche con unità dell'azienda, utile per valutare miglioramenti, rischio di focalizzarsi su impresa e non concorrenti.
Benchmarking esterno: confronta pratiche e processi con altre imprese, richiede collaborazione con partner esterni e raccolta dati, aiuta a identificare posizione attuale. Benchmarking per settore: confronta performance e pratiche con imprese stesso settore. Spinge management a superare concorrenti. (rischio: settore potrebbe avere prestazioni mediocri meglio confrontare con altre)
Benchmarking esterno best in classe: confronta processi e pratiche con imprese eccellenti anche di settori diversi, spinge management a puntare a miglioramenti radicali. Se distanza da best in class è grande confronto può demotivare.
Fasi del processo benchmarking: pianificazione (identificare processo, definire obiettivi e metodo raccolta dati), analisi (analisi dati interni e determinare gap), integrazione (definire obiettivi basati su dati e integrare obiettivi nell'organizzazione e sviluppare piani di azione), azione (implementare piani e monitorare i risultati)
Fattori di rischio: benchmarking confronta risorse e risultati ma non indaga su cause inefficienze, se confronto avviene con termini di paragoni non rilevanti possono verificarsi cambiamenti dannosi, se paragone non è scelto bene può causare demotivazione.
Analisi settore (raccoglie info su setore, valutando coerenza e ciclo di vita settore) vs analisi concorrenza (si concentra su informazioni specifiche delle imprese, valutando gruppi strategici)
Analisi di settore conti annuali: analisi di settore (raccoglie informazioni su settore, inclusi conti annuali per valutare concorrenza e ciclo di vita, conti annuali permettono di verificare redditività media settore e evoluzione), analisi di concorrenza (Raccoglie info inclusi i conti annuali per valutare gruppi strategici, conti annuali permettono di valutare redditività gruppi strategici e monitorare risultati giochi competitivi)
Individuare best performers con conti annuali: confrontare redditività singole imprese con media del settore, analizzare durabilità vantaggio nel tempo, esaminare bilanci delle imprese migliori per individuare possibili squilibri
Analisi di settore (prendo conti annuali varie imprese settore, creo conto aggregato del settore, analizzo conto annuale e genero considerazioni complessive)
Analisi di concorrenza (prendo conti annuali delle singole imprese, analizzo singolarmente e effettuo confronti.)
Problemi reali analisi conti annuali? Difficoltà a trovare fonti affidabili e complete, dati difficili da reperire, problemi nel individuare correttamente imprese. Abilità analista (Raccogliere e valutare fonti affidabili e fare analisi con info incomplete). Se conti annuali sono pochi analisi potrebbe non essere adeguata, non si possono generalizzare risultati.
Conoscenze necessarie per analisi performance: conoscenza conti annuali e capacità di interpretare i dati, comprensione settore e scelte strategiche delle imprese e conoscenza statistica descrittiva e limiti delle analisi, per valutare validità risultati.