Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Ситуационные модели лидерства (Ф. Фидлер, Т. Митчел – Р. Хаус, В. Врума –…

- - - - разные типы лидерства и разные стили ПР могут эффективно применяться для решения разных проблем
    - - привлекать подчиненных необходимо, исходя из специфики ситуации
      - Несколько позже Виктор Врум и Артур Яго конкретизировали свои исследования, сформулировав основную проблему менеджера как способность адаптировать свое поведение требованиям ситуации.
  - - - стиль определяют
        
        возможность выбора
        
        применения определенной модели принятия решений
        
        к конкретной обстановке
    - - здесь изучается уже не сам лидер, но ситуация, в которой он принимает решение.
    - - Для определения оптимального стиля используется "дерево решений" с рядом вопросов.
        
        Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?
        
        Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное решение?
        
        Структурирована ли проблема?
        
        Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?
        
        Если бы вам нужно было принимать решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными?
        
        Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?
        
        Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными?
      - Основная роль менеджера
        
        контролирование процесса, в ходе которого принимаются решения относительно собственного подразделения.
      - лидер обязан выбирать стиль своего поведения и принятия решений
        
        стиль определяют
        
        возможность выбора
        
        применения определенной модели принятия решений
        
        к конкретной обстановке
  - - - Менеджер сам решает все проблемы и принимает решения
    - - Менеджер получает ин-формацию от своих под-чиненных, но фактически сам принимает решения
    - - Менеджер делится проблемами с каждым подчиненным, но фактически сам принимает решения
    - - Менеджер делится проблемами со своими служащими как группой, но фактически сам принимает решения
    - - Менеджер делится проблемами со своими служащими как группой; группа вырабатывает и оценивает возможные варианты. Менеджер воплощает в жизнь решение, выработанное группой
- - - - формируя их восприятие
        
        целей трудовой деятельности
        
        пути их достижения,
      - воздействуя на
      - методы
        
        менеджер может влиять на подчиненных, увеличивая личную выгоду, которую они могут получить от достижения цели организации;
        
        менеджер может подробно разъяснить подчиненному то, что от него ожидают, конкретизировать поставленную цель;
        
        менеджер может оказывать поддержку и наставничество своим подчиненным, устранять помехи внутриорганизационного происхождения, сковывающие индивида;
        
        менеджер должен искусственно создавать такие потребности, которые находятся в его компетенции и которые он сможет удовлетворить (манипулируя мотивами, движущими подчиненными);
        
        менеджер должен удовлетворить потребности подчиненных (которые были заранее оговорены), когда поставленная перед человеком цель уже достигнута.
  - - - личных качеств управляющего.
      - от самого руковода
        
        личных качеств управляющего.
        
        от уровня квалификации
      - внешней среды (сотрудники)
        
        компетентности\квалификации
        
        и взаимоотношений подчиненных,
        
        , сложившихся в организации культуры и стереотипов поведения
      - внешнй среды (задачи)
        
        содержания самой работы
    - - . Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно
      - выступает, скорее, тренером, который координирует работу организации и помогает людям эффективно справляться с обязанностями.
  - - - описание
        
        поощряющее участие работников в процессе принятия решения
        
        руководитель практически ничем не отличается от подчиненных, на равных участвует с ними в рабочем процессе, консультируется в принятии решений и, в свою очередь, всегда готов дать совет и прийти на помощь при возникновении сложностей
      - черты
        
        регулярные совещания руководителя с подчиненными;
        
        открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
        
        вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
        
        делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий и прав;
        
        участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
        
        создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»);
        
        предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы и новые идеи.
      - условия\ограничения (когда он применим)
        
        руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных;
        
        подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте и интерес к работе;
        
        задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода.
        
        Этот стиль эффективен в наукоемких производствах, фирмах новаторского типа и научных организациях.
        
        Применяется, когда задачи или цели не ясны самому руководителю.
      - примеры
        
        (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).
    - - описание
        
        подразумевает постановку перед работником сложных и разнообразных заданий, требующих использования его личностного потенциала.
        
        уководитель выступает здесь как спортивный тренер, который каждый раз ставит перед сотрудниками новые и более сложные задачи, что не позволяет им расслабляться и забывать о главной цели – развитие компании.
      - применение
        
        когда у подчиненных отсутствует
        возможность отличиться.
      - примеры
        
        (установление напряженных, но притягательных целей, обоснование выгоды от достижения этой цели
    - - пример
        
        объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению
      - сли работник не ощущает связи усилия с вознаграждением.
      - описание
        
        руководитель четко определяет и ставит задачи перед коллективом, устанавливает требования и следит за их выполнением. Он использует как награды, так и наказания, но делает это разумно и расчетливо;
    - - примеры
        
        обращение с подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе
      - применение
        
        , когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа.
      - описание
        
        руководитель ориентируется на состояние сотрудников, их удовлетворение от работы. Ему присущи эмпатия и понимание, поэтому он заботится о позитивной атмосфере в коллективе, которая позволит сотрудникам чувствовать себя комфортно и, тем самым, с удовольствием работать на благо компании;
  - - - вера в предопределенность происходящего от действий индивида или локус контроля (уверенность, что происходящие события происходят по воле человека, а не являются результатом каких-либо внешних, неизвестных, высших сил),
      - склонность работников к подчинению,
      - способности работнико
      - поведение сотрудников, их настроение, предрасположенность к работе, направленность на результат, а также их навыки, умения, опыт и характер.
    - - содержание и структура работы;
      - формальная система власти в организации;
        
        например, наличие или отсутствие в организации четкой иерархической структуры
      - групповая динамика и нормы.
      - культура группы
        
        допустим, насколько доверительные отношения между сотрудниками и насколько успешно они могут работать вместе в команде
- - - - большим объемом властных полномочий, занимая высокое положение в организации. Он ответственен за четко структурированную задачу и у него хорошие, гармоничные, взаимоотношения с подчиненными
    - - низким объемом властных полномочий, несформулированной задачей и плохими отношениями с подчиненными.
- - - - Первичные: называются также физическими или врожденными – это потребности в пище, воде, сне, отдыхе и сексе
      - Вторичные: называются также психическими или приобретенными – это потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности какой-либо группе или идее
  - - - Внешние: они возникают не от работы, а предоставляются организацией – это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, дополнительные выплаты и льготы
      - Внутренние: их предоставляет человеку сама работа – это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполненной работы, самоуважения, дружбы и общения
  - - - Побуждение к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта
      - Трудно заставить что-то делать, если нет мотива
      - классификация
        
        Внутренние // внешние
        
        положительные (получение удовольствия)// отрицательные (избежание наказания)
        
        устойчивые (основаны на основных потребностях)// неустойчивые
- - - - пытаются определить и перечислить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержании работы
    - - А. Маслоу, К. Альдерфер (Адлер+Феррум), Ф. Херцберг (сердце+город), Д. Макклелланд (мак+лалаленд только лаленд только лелланд)
  - - - анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Поведение личности определяется не только его потребностями, но и его восприятиями и ожиданиями возможных последствий данного типа поведения
    - - В. Врум (Врум-врум из теори и Йэттоном), С. Адамс (семейка Адамс), Л. Портер (Поттер+р только) и Э. Лоулер (Лоу+лэр), Э. Лок (философ)
- - - - Определение целей (направления) действия
        
        Осуществление действия
        
        Получение вознаграждения за осуществление действия
        
        Устранение потребности
- - - - описание
      - суть
        
        Пирамида потребностей различна для разных социальных классов:
    - - описание
        
        в 1972 году,
        
        является упрощенной версией пирамиды Маслоу.
      - суть
        
        три группы потребностей
        
        Экзистенциальные потребности (Existence) — аналогичны физиологическим и потребностям безопасности у Маслоу. Включают материальное благополучие и физическую безопасность.
        
        Потребности в отношениях (Relatedness) — схожи с уровнем любви и принадлежности у Маслоу. Связаны с взаимодействием с другими людьми, чувством принадлежности и признания.
        
        Ростовые потребности (Growth) — соответствуют уровню уважения и самореализации у Маслоу. Относятся к стремлению развиваться, совершенствоваться и реализовывать потенциал.
        
        механизм
        
        движение вверх по уровням потребностей возможно, но также возможен регресс вниз, если потребности высших уровней не удовлетворены.
        
        основное различие от теории Маслоу
- - - - пример
        
        позитивно: в соответствии со стремлением к удовлетворе- нию этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была бы у него относительно слабо выражена
        
        негативно: комбинация сильной потребности достижения и сильной потребности властвования, так как первая потребность все время будет ориентировать властвование на дости- жение личных интересов менеджера
  - - - Потребность в достижении (Need for Achievement) — стремление к успеху, достижению высоких стандартов и преодолению трудностей.
        
        общее
        
        трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощути- мого результата, наступающего достаточно быстро.
        
        качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими
        
        не очень любят делиться работой с другими
        
        исследования
        
        данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ.
        
        , где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику.
        
        градация
        
        выраженный уровень
        
        я склонны делать умеренно рискованные решения и
        
        ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений.
        
        Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи,
        
        они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональ- ную ответственность.
        
        высокий уровень
        
        предпочитают самостоятельно ставить свои цели.
        
        выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать.
      - Потребность во власти (Need for Power) — желание влиять на других людей, контролировать ситуацию, ресурсы, процессы и принимать решения.
        
        описание тех, у кого высокая потребность
        
        1 тип
        
        стремится к власти ради властвования
        
        приоритезация
        
        привлекает возможность командовать другими.
        
        2 план - Интересы организации
        
        2 тип
        
        стремятся к получе- нию власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач.
        
        удовлетворение
        
        тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей
        
        особенности
        
        ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей
        
        работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением
        
        по мнению МакКлелланда
        
        самая важная из всех 3 потребностей
        
        полюса
        
        стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех
        
        стремление полностью отказываться от каких-либо при- тязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.
      - Потребность в причастности (Need for Affiliation) — стремление к дружбе, теплым отношениям и принятию в коллективе.
        
        как влиять на мотивацию
        
        создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реак- ции окружающих на их действия,
        
        а также предоставляющие им воз- можность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей.
        
        Руководство организации должно регулярно оценивать уро- вень данной потребности у подчиненных им сотрудников,
        
        чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия
        
        описание тех, у кого высокая потребность
        
        предпочитают за- нимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами.
        
        важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.
    - - под влиянием жизненного опыта и воспитани
    - - учитывать эти потребности при управлении сотрудниками.
- - - - Факторы здоровья "гигиенические"
        
        описание
        
        Определяют процесс Процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворен- ности»
        
        внешние факторы
        
        наличие факторов не обязательно вызывает состояние удовлетворенности
        
        пытать- ся мотивировать работников с помощью факторов здоровья — прак- тически бесполезное дело
        
        функция
        
        не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания», "трудностей", "проблем"
        
        обеспечивают нормальные условия
        
        примеры
        
        заработная плата,
        
        Одним из самых парадоксальных выво- дов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирую- щим фактором.?
        
        безопасность на рабочем месте,
        
        условия на рабочем месте (шум, осве- щенность, комфорт и т.п.),
        
        статус, правила, распорядок и режим работы,
        
        качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными
        
        работа без больших напряжений и стрессов;
        
        удобное расположение
        
        гибкий темп и время работы;
        
        значительные дополнительные льготы;
        
        справедливое распределение объемов работы
      - Мотивирующие Факторы (удовлетворители)
        
        примеры
        
        достижение
        
        Зар.плата???
        
        ризнание и одобрение результатов работы;
        
        работа, которая заставляет развивать свои способности;
        
        сложная и трудная работа;
        
        работа, позволяющая думать самостоятельно;
        
        высокая степень ответственности;
        
        возможности творческого и делового роста
        
        Механизмы
        
        группой потребностей в росте
  - - - должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирую- щих факторов
      - пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворен- ности.
- - - - Ожидания (Expectancy)
        
        вера индивида в то, что его усилия приведут к желаемому уровню производительности. Это связано с восприятием того, насколько человек способен достичь поставленной цели при определённых усилиях.
    - - уверенность в том, что достижение требуемого уровня производительности приведет к вознаграждению. Люди оценивают вероятность получения вознаграждения после выполнения задачи.
    - - ценность или привлекательность вознаграждения для конкретного человека. Чем выше валентность, тем сильнее мотивация.
- - - - своё отношение к труду
        
        с отношением и вознаграждением других работников.
      - получаемое вознаграждение
    - - Вклад (Input) — это усилия, навыки, опыт и время, которые работник вкладывает в работу.
      - Результат (Outcome) — это вознаграждение, которое получает работник за свой вклад (зарплата, бонусы, признание и т.п.).
      - Соотношение вкладов и результатов — работники сравнивают соотношение своих вкладов и результатов с соотношением вкладов и результатов других работников.
    - - 1) Человек решает, что надо сократить затраты усилий, меньше работать, следовательно происходит снижение интенсивности и качества работы;
      - 2) Человек пытается увеличить вознаграждение, он будет требовать повышения заработной платы, продвижения по службе;
      - 3) Человек переоценивает свои возможности и способности, в результате может понизиться его уровень уверенности в себе, и он решит, что незачем увеличивать свои старания;
      - 4) Человек попытается повлиять на организацию и сравниваемых людей, чтобы заставить их увеличить затраты или добиться уменьшения их вознаграждения;
      - 5) Человек меняет объект сравнения, посчитав, что тот находится в особых условиях (личные связи, способности);
      - 6) Человек пытается перейти в другой отдел или другую организацию