Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

MÔ HÌNH TỔ CHỨC - Coggle Diagram

- - - - giảm tình trạng chi phí tăng lên
        
        Quản lý tập trung tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp
        
        Quản lý tập trung có thể giúp đảm bảo các quyết định đưa ra thống nhất, thích hợp với mục tiêu của công ty
        
        Cho phép cá nhân/nhóm nhà quản lý có được công cụ để thực hiện những thay đổi lớn của doanh nghiệp
        
        Tránh được sự trùng lặp trong hoạt động
    - - Môi trường chung và ngành yêu cầu hội nhập/chuẩn hoá toàn cầu về đầu vào, phương pháp và chính sách
      - Có nhu cầu công ty phải dịch chuyển nguồn lực từ hoạt động giá trị này sang hoạt động giá trị khác
      - Giám đốc cấp thấp không có năng lực hoặc kinh nghiệm trong việc ra quyết định
      - Các quyết định quan trọng và rủi ro thua lỗ lớn
  - - - Cho phép cấp quản lý cao nhất có đủ thời gian để tập trung vào các vấn đề cốt yếu
      - Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu có được mức độ ra quyết định cá nhân, mức độ kiểm soát đối với công việc cao hơn
      - Tạo ra mức độ linh hoạt cao hơn do quyết định được đưa ra bởi những người trực tiếp quản lý.
      - Có thể dẫn tới những quyết định tốt hơn vì chúng được đưa ra bởi những cá nhân làm việc trực tiếp với KH và đối thủ cạnh tranh
      - Tăng cường sự kiểm soát
    - - Môi trường chung và ngành cụ thể yêu cầu phải địa phương hoá; sản phẩm, nguyên liệu đầu vào và chính sách cần điều chỉnh thích nghi và phù hợp với yêu cầu địa phương
      - Các giám đốc cấp thấp có năng lực và kinh nghiệm trong việc ra quyết định
      - Công ty có địa điểm phân tán, có ít nhu cầu cán bộ chi nhánh cần làm việc với cán bộ cấp cao TSC
      - Các quyết định nhỏ và phải kịp thời
- - - - Thuận lợi:
      - Linh hoạt hơn trong việc phản ứng với những thay đổi của môi trường
      - Mối liên hệ được cải thiện qua từng bộ phận chức năng
      - Có trách nhiệm rõ ràng với việc phân phối sản phẩm và dịch vụ
      - Sự thành thạo phụ thuọc vào khách hàng, sản phẩm và khu vực nhất định
      - Không bị rằng buộc trong việc thay đổi quy mô bằng cách thêm hoặc bớt sự phân chia
      - (còn có phân theo khách hàng và quá trình)
  - - - Các hoạt động kinh doanh quốc tế và nội địa được phân chiathông qua việc thành lập một bộ phận quốc tế, có người phụ trách riêng. Bộ phận này được phân chia thành các đơn vị theo từng nước, chịu trách nhiệm các hoạt động chức năng riêng biệt
        
        Khi mà DN mới tiến hành hoạt động KDQT, thành lập ban quốc tế phụ trách toàn bộ hoạt động quốc tế của doanh nghiệp.
        Thường áp dụng khi doanh nghiệp mới tham gia vào quốc tế
        
        Ưu điểm – Phù hợp với các doanh nghiệp mới tham gia kinh doanh quốc tế, còn ít kinh nghiệm, quy mô hoạt động quốc tế của doanh nghiệp còn nhỏ
        Hạn chế - Tiềm ẩn mâu thuẫn giữa bộ phận quốc tế và các bộ phận trong nước, mâu thuẫn giữa chính các nhà uản trị trong bộ phận quốc tế (người phụ trách chung và người phụ trách ở các nước)
    - - là cấu trúc tổ chức trong đó toàn bộ các hoạt động toàn cầu của doanh nghiệp được tổ chức đồng thời vừa theo khu vực địa lý, vừa theo nhóm sản phẩm => các nhân sự buộc phải làm việc với nhau và thúc đẩy sự phối hợp
        
        Ưu điểm: Tăng cường sự phối hợp, đồng thời đảm bảo sự linh hoạt và tính thích ứng. Phù hợp với việc triển khai các dự án đầu tư lớn, thời gian kéo dài.
        
        Hạn chế: Cơ chế hoạt động cồng kềnh, kém hiệu quả; việc ra quyết định đòi hỏi nhiều thời gian; có thể nảy sinh mâu thuẫn, tranh chấp và tình trạng đùn đẩy trách nhiệm giữa các nhà quản trị phụ trách khu vực địa lý và phụ trách nhóm sản phẩm; khó khăn trong việc phát hiện và giải quyết các vấn đề phát sinh
        
        Trên thực tế các DN không áp dụng cấu trúc ma trận một cách cứng nhắc, mà thường cố gắng thiết lập cấu trúc ma trận linh hoạt nhằm đảm bảo sự phối hợp hiệu quả nhất giữa các bộ phận với nhau.
      - phù hợp với chiến lược xuyên quốc gia
    - - cấu trúc tổ chức trong đó toàn bộ các hoạt động toàn cầu của doanh nghiệp được tổ chức theo nước hay theo khu vực địa lý
        Các bộ phận ở mỗi nước hoặc khu vực hoạt động độc lập, thực hiện tất cả các chức năng và đảm nhiệm phần lớn công tác lập kế hoạch chiến lược
        
        Ưu điểm – Là cấu trúc phù hợp khi có sự khác biệt lớn về văn hoá, chính trị, chinh tế giữa các nước hoặc khu vực, đòi hỏi sự thích ứng cao, mức độ phân tán hoạt động thấp. Những người phụ trách có thể trờ thành chuyên gia am hiểu về thị trường.
        Hạn chế – Việc phân bổ nguồn lực và các hoạt động có thể bị trùng lặp => tăng chi phí, có thể gây chia sẽ giữa các bộ phận địa lý, sự phối hợp giữa các bộ phận đó rất hạn chế, phù hợp khi có sự khác biệt giữa các thị trường và đòi hỏi có chiến lược khác nhau cho mỗi thị trường
    - - cấu trúc tổ chức trong đó toàn bộ các hoạt động toàn cầu của doanh nghiệp được tổ chức theo các nhóm sản phẩm.
        Mỗi nhóm sản phẩm được chia thành các đơn vị nội địa và quốc tế. Mỗi đơn vị này đều thực hiện các chức năng riêng biệt.
        
        Ưu điểm – Là cấu trúc phù hợp khi có sự khác biệt lớn về sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp. Do trọng tâm cơ bản là sản phẩm nên tránh được sự xung đột ở các chi nhánh nội địa và quốc tế. Thêm và đó, môi trường này tăng tính linh động trong việc đưa ra các quyết định liên quan đến sản phẩm.
        Hạn chế – Lặp lại các bộ phận chức năng và thiếu sự liên kết giữa các chi nhánh ở cùng một quốc gia.
      - Phù hợp với chiến lược toàn cầu/ quốc tế.
- - - - Tiếp xúc trực tiếp: các nhà quản trị có thể gặp nhau khi có mối quan tâm chung
      - Liên lạc định kỳ: Mỗi đơn vị cử một nhà quản trị gặp gỡ để phối hợp hoạt động với đơn vị khác
      - Tổ công tác: Mỗi đơn vị thành lập một nhóm để gặp gỡ, phối hợp hoạt động với các đơn vị khác
      - Cấu trúc ma trận: Phối hợp giữa các bộ phận
- - - - Kiểm soát trực tiếp: Nhà quản trị cấp trên tiếp xúc trực tiếp với cấp dưới để kiểm tra, hướng dẫn
      - Kiểm tra hành chính: Kiểm soát thông qua các quy định, chỉ dẫn, thủ tục đối với các đơn vị cấp dưới
      - Kiểm soát đầu ra: Đặt chỉ tiêu và kiểm tra đánh giá việc thực hiện chỉ tiêu ở các đơn vị
      - Kiểm soát văn hoá: Một khi đã chấp nhận các giá trị và chuẩn mưucj chung của doanh nghiệp thì các nhà quản trị và nhân viên trong công ty có xu hướng tự kiểm soát hành vi của mình, giảm bớt nhu cầu với kiểm soát trực tiếp