Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Бережливое производство - Coggle Diagram

- - - - Первый и самый важный этап в организации
        бережливого производства.
      - Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании.
  - - - создающие ценность
      - не создающие, но неизбежные
      - муда
- - - - Величина удельной производительности фиксируется на обычной белой доске фломастером на видном для всех месте в сборочном цехе. возможно использовать специальные электронные экраны
      - Это прекрасный пример еще одного критически важного для бережливого производства принципа – прозрачности, или визуального контроля
      - Понимание тесной связи между продажами и производством позволяет избежать одного из главных зол традиционной системы продаж и приема заказов, которые, будучи основаны на системе премий за число заказов, заставляют продавцов заключать сделки безо всякой оглядки на возможности производства.
- - - - Сначала надо точно определить ценность и каждый шаг потока создания ценности, затем создать поток, после чего позволить конечному потребителю вытягивать ценность там, где она создается. Тем не менее многое из потенциала бережливого производства будет потеряно, если вы не примете близко к сердцу последний принцип: совершенство.
- - - - для осуществления перехода от массового производства к бережливому высшее руководство определяет несколько простых целей, учреждает несколько проектов для достижения этих целей, назначает ответственных людей и выделяет ресурсы для выполнения этих проектов, а также определяет количественные показатели, которых надо достичь к определенному времени.
      - Многие организации ежегодно составляют матрицу развертывания политики
        
        в этой матрице сведены воедино цели, проекты на текущий год и количественные показатели для каждого проекта
        
        что число проектов должно точно соответствовать имеющимся ресурсам
- - - - Первое обещание касалось того, что никто не лишится своей работы в результате преобразований. Высвобожденные работники становились членами кайдзен-команд и занимались улучшением качества других видов деятельности.
      - есмотрел политику Lantech в области заработной платы и повысил базовую часовую расценку с 7 долларов до 8,5 доллара
  - - - В реальности же финансовых вложений практически не потребовалось. Компоновка про изводственного оборудования и его оптимизация производились сотрудниками, которых осво бодили от выполнения ненужной работы. Трансформация работы офиса и разработки продук ции проводилась таким же образом. На каждом шаге требовалось все меньше компьютеров, пространства и дорогого оборудования
- - - - Третья ключевая функция любого бизнеса – прием заказа, составление производственных графиков и доставка продукции.
      - Обработка заказа и доставка товара здесь оказались оторванными от самого производства. Производственный график составлялся системой MRP исходя из рыночных прогнозов. В соответствии с графиком, на огромном складе требовалось держать достаточно запасов готовой продукции. Когда потребитель приходил, его заказ быстро выполнялся, так как использовались многочисленные запасы.
      - Чтобы сделать это, заказы стали посылать на отгрузку четыре раза в день (а не одной большой партией каждую ночь). Центральный склад закрыли, освободив 70000 кв. футов площадей. В тех местах, где заканчивался каждый производственный процесс и скапливалось небольшое количество готовой продукции, поставили наклонный пандус, по которому могли перемещаться тележки.
      - Когда сотрудник, занимающийся отгрузкой, забирал детали из груды готовых и направлял пустой контейнер вниз по пандусу, это служило сигналом (причем единственно возможным) для продуктовой команды изготовить еще несколько тех же самых изделий. Системам MRP, которые раньше отслеживали движение каждой детали по всей производственной цепочке Wiremold, теперь была уготована намного более скромная роль долгосрочного планирования поставок от поставщиков комплектующих, которые еще не вошли в вытягивающую систему Wiremold.
    - - Рост Wiremold проходил по трем направлениям
        
        Переосмысление своих производственных возможностей стало большим подспорьем для бережливого производства.
        
        многие фирмы пытаются достичь слишком многого, – например, хотят контролировать поставщиков «ключевых» технологий.
        
        некоторые воображают, что экономия масштаба требует закупать компоненты у поставщиков, которые применяют огромные высокопроизводительные машины и распределяют готовые изделия большими партиями.
        
        Инженеры Wiremold подсчитали, сколько будет стоить установка небольшого станка по производству кабелей, который органически вписался бы в их производственный поток, получилось, что это не только даст возможность немедленно изготавливать требуемый тип кабеля, но и уменьшит удельную стоимость одной штуки по сравнению с размещением заказа на стороне. Поэтому Wiremold стала делать кабели самостоятельно, благо у компании имелось множество незанятых площадей, множество свободных людей и множество наличности, которую можно было пустить на закупку нужных и простых станков.
        
        Каждый, кто думает заняться бережливым производством, обязательно столкнется с потребностью ответить на вопрос о том, какие виды деятельности можно напрямую трансформировать в поток единичных изделий. Это также позволит значительно сократить число поставщиков. Оставшимся можно будет теперь уделять значительно больше внимания, помогая им в улучшении их деятельности.
        
        Второй стратегией роста компании была покупка небольших фирм, производящих продукты того же типа (эти фирмы применяли методы «партий и очередей»), чтобы увеличить ширину ассортимента Wiremold. В результате первой серии сокращения запасов (которая проводилась в течение двух лет в начале обширных кайдзен-мероприятий) удалось высвободить 11 миллионов долларов. Эти деньги были пущены на покупку пяти фирм, производящих товары-комплементы
        
        Третьим и последним элементом стратегии роста Wiremold было ускоренное выведение на рынок новых продуктов путем использования новой системы разработки продукции с ее выделенными командами и метода Структурирования Функции Качества
        
        Третьим и последним элементом стратегии роста Wiremold было ускоренное выведение на рынок новых продуктов путем использования новой системы разработки продукции с ее выделенными командами и метода Структурирования Функции Качества
- - - - Для начала движения надо, чтобы в организации:
      - • был «агент перемен»;
      - • имелись основы знания о том, как устроено бережливое производство (вовсе не обязательно, чтобы именно агент перемен обладал этими знаниями);
      - • определенная область бизнеса испытывала кризис, который стал бы рычагом для перемен; Один из путей начала преобразований – выбор подразделения, уже находящегося в кризисе, с которого и следует начать работу[
      - • существовала карта (описание) потоков создания ценности;
      - • была решимость быстро начать кайкаку любого процесса создания ценности
      - Помните правило: переход на бережливое производство не требует больших затрат
    - - Реинжиниринг редко касается других ком паний, например поставщиков и дистрибьюторов, даже в том случае, если они ответственны за немалую долю всех затрат и задержек времени выполнения процесса. Внутри же бизнес-про цессов акцент обычно направлен на упрощение агрегированных действий, а не на улучшение процессов внутри отдельных семейств продуктов
      - Совсем недавно мы посетили одну фирму по сборке компьютеров, кото рая осуществлялась в специализированных ячейках, объединенных по типам компьютеров, в противоположность стандартной схеме, когда все машины собирались на одной конвейерной линии. Новый подход обеспечивал значительную гибкость, экономил затраты труда и время.
        
        Однако в результате того, что не были налажены поставки (как извне, так и из других подраз делений фирмы), приходилось держать в среднем восьминедельный уровень запасов. В резуль тате завод все равно работал не в соответствии с реальным спросом, а по прогнозам сбыта, которые почти всегда оказывались неверными.
        
        Проблема была в том, что бережливое произ водство существовало только на небольшой протяженности всего потока создания ценности, в том месте, где его было несложно создать, так как не надо было менять деятельность внут ренних или внешних поставщиков.
      - Стремитесь видеть весь поток создания ценности каждого продукта! Потребителей интересует только продукт в целом (товар плюс сервис), а не отдельные его части. Их совершенно не волнует, как вы строите ваши отношения с поставщиками и дистри бьюторами и увольняете ли вы рабочих для достижения эффективности. Общества рыночного типа способствуют развитию и росту таких компаний, которые делают качественные товары и нацелены на нужды потребителя, а не своей организационной структуры.
      - Как можно быстрее начните с доступной, но важной и видимой всем деятельности. Без промедления начать с определенной узкой области, например, с изготовления и сборки некоего продукта G. Для этого надо создать рабочую группу и привлечь руководителей всех уровней, находящихся между вами и рабочей группой, а также тех высших руководителей, которых вы надеетесь быстро «обратить» в новую веру. Не следует забывать и про сенсея (внутреннего или внешнего), а также про себя люби мого. Во многих (хотя и не во всех) случаях рекомендуется начинать трансформацию с про цесса физического производства, где результаты перемен с
  - - - Когда будут получены первые результаты, следует сообщить об этом всем заинтересованным лицам. Лучший способ – пригласить их к себе и показать на примере, что же было сделано.
      - как только получены первые результаты,
        пора начать распространять изменения и на другие части потока создания ценности определенного семейства продуктов.
      - Приведем простой пример. После того, как вы ликвидировали большие партии и создали поток на производстве и сборке продукта G, надо начать учиться вытягиванию, трансформируя предыдущие производственные стадии в поток и внедряя формальную систему вытягивания и сглаживания. Так как цель описанных выше методов – выявление и ликвидация всех типов потерь, удастся избежать «обратных потоков», то есть возвратов процесса на предыдущие ста дии. Только когда в результате появлен ния проблемы вы останавливаете весь поток, становится ясно, где находится эта проблема.
      - После того как в цехе создан поток и организовано вытягивание, можно начинать рабо тать над приемом и обработкой заказа
      - Одновременно с началом трансформации производства и обработки заказа следует начать думать о том, как создать поток и вытягивание в процессе разработки каждого семейства продуктов.
  - - - Организации нужна группа людей, на постоянной основе занимающаяся обучением бережливому производству и анализом предпринятых действий. Эта группа должна напрямую подчиняться агенту перемен
      - Будет еще лучше, если вам удастся совместить функцию обеспечения качества и функцию обучения бережливому производству, так как в этом случае улучшение качества и производительности, уменьшение времени выполнения заказа, сокращение потребностей в площадях и любые другие улучшения в работе будут осуществляться одновременно и согласованн
      - Целесообразна разработка стратегии роста, согласно которой все высвобождающиеся ресурсы немедленно находят себе применение.