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Gestión del cambio organizacional - Coggle Diagram
Gestión del cambio organizacional
Liderazgo en el Cambio Organizacional
Creación de una visión alineada con objetivos organizacionales.
Soporte político y recursos adecuados.
Motivación para superar resistencia
Actividades principales (Cummings y Worley, 2007)
Motivar el cambio.
Sostener el impulso inicial.
Administrar la transición.
Resultados Observados en el Caso de Estudio
Visión
Apatía hacia planes de desarrollo institucional.
Motivación
Percepción de desatención por parte del liderazgo.
Actitud frente al cambio
Baja satisfacción y compromiso organizacional (20% positivo).
Comunicación
Relaciones interpersonales débiles; formalidad rígida.
Capacidad de adaptabilidad
42% aceptan nuevas formas, pero falta cohesión.
Conclusiones
Éxito del cambio
Comunicación clara y transparente.
Requiere líderes comprometidos
Adaptación y motivación de todos los actores.
Conceptualización del cambio organizacional
Cambiar supone alterar hábitos, tradiciones y rutinas, desafiando poderes, intereses y resistencias.
El cambio no es sólo organizativo también es cultural y de comportamiento.
Las organizaciones desarrollan autocrítica para enfocarse en cambios planeados, integrándolos a su cultura y estilo de gestión.
La reorganización requiere coordinación y unidad para que todas las instancias trabajen armónicamente y aumenten la eficiencia.
El cambio lleva a la reflexión, análisis y replantear puntualmente el quehacer en términos de un crecimiento sostenido.
Modelos de cambio organizacional
Burke y Nadler hablan de cambio organizacional planeado y no planeado
Las teorías del cambio planificado tienden a concentrarse en la manera de
implementar el cambio en las empresas
Las teorías del cambio planificado tienden a concentrarse en la manera de implementar el cambio en las empresas
Modelo de Lewin
Las organizaciones enfrentan constantes presiones para cambiar.
Las fuerzas contra el cambio apoyan la estabilidad.
Consta entonces de tres etapas principales
El descongelamiento
se identifican los problemas y las fuerzas
que interfieren
El movimiento
se modifican los procesos y
prácticas para alcanzar el estado deseado
El recongelamiento
cuando las prácticas pasan a ser parte de la cultura
organizacional.
El modelo tiene su foco en la primera etapa
Para un buen desarrollo del proceso se proponen 5 pasos a seguir
describir el
problema
definir el objetivo
identificar las fuerzas involucradas
priorizar estas
fuerzas según su impacto al futuro proceso
definir una estrategia de cambio
Una de las debilidades de este modelo es que el modelo se basa en el análisis previo pero poco en la acción o gestión del cambio.
Modelo de Nadler
El éxito para el cambio se garantiza solventando los tres problemas con los que toda organización se enfrenta en los procesos de cambio
Disminución de la resistencia al cambio
Es preciso poner de manifiesto la insatisfacción con el estado actual
Facilitar la participación en el diseño del
cambio
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Control de la transición
La transición a un cambio se facilita si desde la organización se comunica una visión hacia el futuro
Usando influencias múltiples y coherentes
Desarrollo de nuevos diseños organizacionales
Construcción de mecanismos de feedback
Reconfiguración de la dinámica política de poder
Establecimiento de un nuevo funcionamiento de la organización se produce a partir de:
asegurar el apoyo de los grupos clave
utilizar el liderazgo para generar apoyo al cambio
utilizar símbolos y lenguajes
Generar estabilidad
En este modelo se nos expresa que la cultura debe ir en sintonia con el cambio organizacional
el cambio es orientado hacia una meta a través de individuos con capacidad adaptativa
Agente de Cambio
Para lograr un cambio en las organizaciones se requiere un líder que tenga voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace
Ante ello, un agente de cambio es una persona o grupo que
asume la responsabilidad de cambiar el patrón de comportamiento existente