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Capital Humano - Coggle Diagram

- - - - Competencias fundamentales
        
        Construcción de capacidades
        
        Objetivos
        
        Estrategia en acción
        
        propuesta de valor para el empleado
        
        servicio al cliente, velocidad, calidad, eficiencia,
        innovación, colaboración, propósito del trabajo
        
        Gestión del cambio
        
        Cambio de patrones
        
        Cambio institucional
        
        que las cosas sucedan
        
        Iniciativa
        
        cambio personal
        
        Individual
  - - - hacer la pregunta adecuada, buscar el conocimiento que ya existe y las evidencias, valorarlas,
        combinarlas, aplicarlas y evaluarlas.
  - - - sesgo actor-observador,
        
        fomentar conflictos, discriminación, interpretaciones éticas, el autoconocimiento
  - - - Racionalidad
      - Fuerza de voluntad
      - Motivación
- - - - Adecuación tanto organizacional como aspiracional
      - redacción de anuncios sobre postulados
      - personalización de divulgación
      - presentar solicitud directamente
      - variación de dónde y cómo se realiza la divulgación
      - presionar por la transparencia en al divulgación
      - Sistematizar RRSS
    - - Agrupar y anonimizar CVs
      - Preguntas entrevista relacionadas con el desempeño
      - entrevistas para recopilar información, no tomar decisiones
      - pruebas relevantes y adecuadas para el propósito
    - - incluir personas que no hayan participado en la evaluación de candidatos
      - ceñirse a los puntajes
    - - Distribuya las evaluaciones y decisiones a lo largo de los días, pero mantenga todas las
        demás condiciones similares.
      - sesgo inconsciente
        
        enfatice el comportamiento deseado de los evaluadores, en lugar del problema.
      - Evalúe sus prácticas de evaluación
    - - evite amenazas de estereotipos
      - Solicite comentarios de los candidatos rechazados y aceptados.
  - - - ¿Cómo diseñamos las mejores herramientas de selección y preparamos a los evaluadores para
        utilizarlas?
      - ¿Cómo atraemos a las personas adecuadas?
      - ¿Cómo podemos mejorar la experiencia del candidato?
  - - - Predictores de rendimiento
      - Rotación
      - Otros resultados
    - - Exceso de confianza
      - Miopía o descuento temporal
      - status quo
      - egocéntrico
      - descuido tasa base
      - Falacia del coste a fondo
      - Diversidad-afinidad
      - Disponibilidad, dotación
    - - Adecuación persona-organización
        
        Percepción que tiene de los valores de la empresa y los propios
      - Ajuste persona trabajo
        
        Capacidades y personalidad de la persona con las exigencias de un trabajo
      - Mirar a largo plazo las variables y las más importantes de la cultura de la empresa
      - Consejo 1
        
        declarar una definicón para adecuación a la organización y persona-trabajo
        
        Visión a futuro de la empresa y antiadaptación
        
        mejorar los anuncios de empleo
    - - Consejo 2:
        
        Ponga a prueba los anuncios
        
        Actividad de divulgación inusuales
    - - Aversión a la pérdida por perder una oportunidad
      - Sentido de urgencia
      - Normas sociales
      - Consejo 3:
        
        Personalice esfuerzos de divulgación
      - Consejo 4:
        
        Facilite a las personas que muestren interés la presentación directa de su candidatura
      - Consejo 5
        
        Varíe dónde y cómo realiza las actividades de divulgación
    - - Consejo 6
        
        Impulse la transparencia aún en el uso de redes
        
        Sistematice el uso de las redes sociales en la contratación
  - - - Revisión de CV y formularios de solicitud
        
        consejo 8:
        
        Qué hacer: la evaluación conjunta de candidatos y anonimizar los cvs
      - Entrevistas
        
        influyen fácilmente en los evaluadores basándose en información irrelevante
        
        Recuadro 6: Dándole sentido a las entrevistas no estructuradas
        
        Qué hacer: las entrevistas estructuradas predicen mejor el rendimiento laboral que
        las no estructuradas
        
        Qué hacer: o las entrevistas estructuradas pueden estar sesgadas desde el punto de
        vista del comportamiento
        
        No hay pruebas de que los ejercicios de ingenio predigan el rendimiento de los candidatos en el
        puesto
        
        preguntas basadas en la experiencia o situacionales (qué pasaría si...)
        
        permiten a los evaluadores sentirse seguros de su decisión
        
        valor menor que las pruebas cognitivas
        
        Consejo 9:
        
        preguntas para la entrevista que estén directamente
        relacionadas con el rendimiento en el trabajo
        
        Consejo 10
        
        recopilar información, no en tomar la decisión
      - Utilización de tests
        
        Suelen ser las más
        prometedoras en términos de predicción del rendimiento laboral
        
        critican duramente el uso de los tests de personalidad en los procesos de
        contratación y selección
        
        Recuadro 7: los 5 grandes
        
        Extraversión, amabilidad, transparencia, concienciación, neurotismo
        
        "pruebas" o el uso de
        "audiciones" en días reales de trabajo como mejor predictor que las entrevistas
        
        Consejo 11
        
        los tests son pertinentes para el puesto de trabajo
    - - Sesgos:
        
        Status quo
        
        Contratar a alguien similar
        
        prejuicios egoístas
        
        Justificar la elección
        
        Pensamiento de grupo
        
        presión para ajustarse a una decisión de grupo influye en tu decisión
        
        Homogeneidad extragrupal:
        
        tendencia a pasar por alto las diferencias entre personas con las
        que no se comparte una identidad común.
        
        Heurística de la representatividad:
        
        examinando una cantidad limitada de
        información.
        
        Heurística de la disponibilidad:
      - Qué hacer:
        
        Resuelva firmemente que contratará al candidato
        cuya puntuación final sea la más alta, aunque haya otro que le guste más
      - Consejo 12:
        
        Incluya en las decisiones de contratación a personas que no hayan participado en la
        evaluación de los candidatos
      - Consejo 13
        
        Cíñase a lo que le dicen las puntuaciones
        
        Qué hacer:
      - Recuadro 9
        
        evitar hablar de prejucio es contraproducente
        
        cómo interactúan los evaluadores con las herramientas de selección puede ser un
        enfoque más audaz
        
        Qué hacer: que lo directivos no entrevisten a su propio equipo
      - Consejo 14:
        
        Distribuya las evaluaciones y las decisiones a lo largo de los días, pero mantenga similares
        todas las demás condiciones (hora del día, forma de ver los CV, sala, etc.).
      - Consejo 15
        
        Si se habla del sesgo inconsciente, hay que hacer hincapié en el comportamiento deseado
        de los evaluadores, más que en el problema.
      - Consejo 16:
        
        Evalúe sus prácticas de evaluación
  - - - es la primera impresión que una persona
        potencialmente contratada tiene de sus compañeros y de la cultura de la organización
    - - Teoría de señalización
    - - los estereotipos pueden tanto mejorar como perjudicar el rendimiento
        
        Hacer sentir a alguien poderoso antes de la entrevista puede traer efectos positivos
    - - Evite crear una amenaza de estereotipo en el proceso de evaluación
    - - pida opiniones a los candidatos rechazados y aceptados