Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Behavioral Management of Human Capital - Coggle Diagram
Behavioral Management of Human Capital
IMPLEMENTANDO EL CAMBIO
6 dominios de competencia
Constructor de capacidades
Suma de comportamientos + desempeño
Servicio al cliente, velocidad, calidad, eficiencia, innovación, colaboración, propósito del trabajo...
Facilitador del cambio
GH debe asegurar que las acciones de proceso de cambio ocurran en:
Nivel insititucional
Iniciativa (haciendo que las cosas sucedan)
Individual (cambio personal)
Inician con el cambio, venciendo inercias pero se sostienen a través de:
Recursos organizacionales
La estructura
La comunicación
El aprendizaje continuo
Las prácticas de GH deben lograr que las personas sean más competitivas y el impacto sobre los resultados puede y debe medirse
Los resultados de las prácticas de GH deben alinearse con la estrategia
Es necesario comprender el negocio e identificar donde GH puede generar valor
Se requieren métodos analíticos para evaluar la vinculación de las acciones de GH con el mapa estratégico
La gestión de las personas basada en evidencia
Seguimiento de los hallazgos de investigación académica para la toma de decisiones, más allá del instinto o experiencia
No puedes confiar en lo que las personas dicen, tienes que comprobarlo
La investigación de la psicología plantea dudas acerca del valor y la confiabilidad de la información obtenida a través de la introspección
Ilusión de introspección
Sobrevalorar las introspecciones personales
emisión de juicios
presencia de prejuicios
toma de decisiones
relaciones personales
Esta "ilusión de la introspección" causa problemas: fomentar conflictos, discriminación, interpretaciones éticas, el autoconocimiento, etc
La Economía del comportamiento puede evolucionar la gestión de las personas
Cultura, compromiso y retención de personas, son los temas más importantes en la mente de los líderes empresariales y de recursos humanos.
tres principios de la economía del comportamiento:
Racionalidad:
conocemos que muchas de nuestras decisiones intuitivas son previsiblemente ilógicas,
Nuestra racionalidad limitada se fundamenta en la narración, no en las estadísticas y la lógica, no en los datos.
Fuerza de voluntad:
Saber cómo y cuándo no alcanzamos este ideal puede ayudar a los ejecutivos de recursos humanos a diseñar "entornos de elección" que nos lleven a tomar decisiones más inteligentes.
equeños “nudges” pueden lograr un gran cambio
Motivación:
Aprovechar la motivación intrínseca como oportunidad para diseñar programas que promuevan un rendimiento mayor superior.
LA CIENCIA CONDUCTUAL DEL RECLUTAMIENTO Y LA SELECCIÓN
Nos plantearemos tres grandes cuestiones:
¿Cómo atraemos a las personas adecuadas?
Atraer candidatos
Personalice sus esfuerzos de divulgación
para alentar a los solicitantes.
un mensaje de correo electrónico o de texto personalizado animándole a presentar su candidatura puede ser muy valorado, sobre todo si procede de una persona identificable,
Facilite
que las personas que muestren interés presenten su solicitud directamente.
Los formularios pesados pueden desanimar incluso a los candidatos más motivados.
Varíe dónde y cómo realiza la divulgación.
Diversifique sus canales de difusión y haga un seguimiento de dónde encuentra a las personas que acaban teniendo éxito, tanto durante el proceso de evaluación como en el puesto de trabajo.
Presionar por la
transparencia
en la divulgación,
Cuando contrate personal internamente, asegúrese de que el mensaje sobre la vacante es públicamente visible y transparente para todos los empleados.
Sistematiza tu uso de las redes sociales
en la contratación.
Para no despistarse al utilizar las redes sociales, comprométase de antemano con una estrategia de búsqueda online, tal y como recomienda el CIPD (2015). Defina qué búsquedas va a realizar y siga el mismo proceso para todos los candidatos. Registra tus hallazgos sistemáticamente.
Pruebe la
redacción de sus anuncios de trabajo
para ver cómo afecta quién se postula.
probar qué redacción es la adecuada para los puestos que se anuncian, diseñando dos o más variaciones y midiendo cuál despierta más interés
Actividad de divulgación
los empresarios deben encontrar formas creativas de captar la atención de los solicitantes, sobre todo teniendo en cuenta que, de media, los candidatos más capaces están trabajando.
Dar una nueva mirada a la
adecuación persona- organización,
considerando tanto la cultura organizacional actual como la aspiracional.
Redacte una definición de "adecuación a la organización", así como de "adecuación persona-trabajo", enumerando explícitamente las características y comprométase a evaluar a los candidatos únicamente en función de estas características cuando se trate de "adecuación".
Mejorar los anuncios de empleo
Pro social - Conocimiento técnico. Solo prosocial no atrae, tanto
¿Quiénes son los "tipos adecuados" de personas?
Predictores de rendimiento, la rotación y otros
Ajuste persona-organización
Los empresarios que seleccionan sólo a personas que parecen similares a ellos pueden poner en desventaja a personas de otra raza, sexo, etnia o estatus socioeconómico.
Esto tiene implicaciones no sólo para la equidad, sino también para las necesidades empresariales a largo plazo, como la innovación y la capacidad de respuesta de la organización a los cambios del mercado
Ajuste persona-puesto de trabajo
A la hora de decidir dónde presentar su candidatura, es posible que las personas no puedan evaluar con exactitud en qué medida encajarán.
Existen grandes asimetrías de información por ambas partes, y los candidatos pueden verse influidos por una serie de factores, como el valor percibido de un empleo para su carrera, las predicciones sobre el éxito que tendrían al conseguirlo, las normas culturales, las experiencias previas y otras creencias e intereses personales
Sesgos que pueden estar presenten en los candidatos
Sesgo de optimismo
Exceso de confianza en el éxito que obtendrán
Sesgo de miopía o descuento temporal
Ser miopes a la hora de valorar un empleo concreto o un aspecto de un empleo
Sesgo de statu quo
ceñirse a los sectores o funciones laborales que desempeñan actualmente
Sesgo egocéntrico
tener más en cuenta sus propias características que las de otras personas que puedan solicitar el empleo
Descuido de la tasa de base
sobrestimar el número total de personas que trabajan en un sector a la hora de calcular su probabilidad de conseguir el empleo
La falacia del coste a fondo perdido
puede llevarlos a elegir determinadas trayectorias profesionales debido a los costes no asumidos, como las tasas universitarias.
Sesgos que pueden estar presenten en los entrevistadores
sesgo de afinidad
lleva a las personas a querer a quienes son similares a ellas o a alguien que conocen
el mero efecto de exposición
hace que a los individuos les gusten las cosas a las que han estado expuestos
Sesgo de statu quo
puede hacer que los empresarios se sientan más cómodos buscando candidatos que sean similares a los candidatos que han contratado antes.
el efecto de dotación
puede llevar a los directivos a valorar desproporcionadamente las habilidades y características del personal actual, lo que posiblemente les impida ver las ventajas de otras características.
¿Cómo diseñamos las mejores herramientas de selección y preparamos a los evaluadores para utilizarlas?
Hay multitud de pruebas que demuestran que contratamos a personas como nosotros mismos: los empresarios buscan candidatos que se parezcan a ellos en cuanto a actividades de ocio, experiencias y estilos de autopresentación
¿cuáles son las mejores herramientas de selección -o combinación de herramientas- para ayudar a superar los sesgos y obtener los mejores resultados?
Evaluación
Asegúrese de que las pruebas/test sean relevantes para el trabajo y adecuadas para su propósito.
Dado que las pruebas en este ámbito son contradictorias, los empresarios deben asegurarse de que los tests, cuestionarios de personalidad, muestras de trabajo o pruebas que utilizan en su proceso de evaluación se ajustan a su finalidad.
Concentre las entrevistas en la
recopilación de información, no en la toma de decisiones.
Los resultados de la entrevista deben tenerse en cuenta a la hora de tomar la decisión, junto con los datos de otros métodos de selección
Utilización de tests
Pruebas de capacidad cognitiva
1 more item...
Test de personalidad
1 more item...
Metaanálisis de las medidas de los "Cinco Grandes"
3 more items...
"audiciones" en días reales de trabajo
mejor predictor que las entrevistas
1 more item...
Comprométase previamente con un conjunto de
preguntas de la entrevista que estén directamente relacionadas con el desempeño en el trabajo
.
Estructure la entrevista con preguntas centradas en los aspectos del puesto en cuestión, mediante preguntas sobre lo que la gente ha hecho en puestos anteriores y sobre cómo manejarían situaciones específicas.
Agrupa y anonimiza los CV
al revisarlos.
En lugar de puntuar individualmente cada CV que reciba, compare los CV y los formularios de solicitud en grupos. Cuando sea posible, elimine los nombres y cualquier información identificable (incluida la dirección) antes de puntuar los CV o los formularios de solicitud.
Entrevistas
“Se ha criticado que las entrevistas de trabajo tienen un poder predictivo muy bajo".
2 more items...
Sesgos
4 more items...
Toma de decisiones
Incluya en las decisiones de contratación a
personas que no hayan participado en la evaluación de candidatos.
Incluir en las decisiones finales de contratación a colegas neutrales que no hayan evaluado o entrevistado a los candidatos le ayudará a ser más objetivo,
Cíñete a lo que te dicen los puntajes
para las decisiones finales.
Base sus decisiones en las puntuaciones de todos los tipos de evaluación utilizados, sin dar a quienes participan en las entrevistas la oportunidad de invalidar dichas puntuaciones
preparar a los evaluadores es tan importante para reducir los sesgos en el reclutamiento como seleccionar las herramientas adecuadas.
el momento del día en que se toman las decisiones importa".
Estrategia de reclutamiento
Distribuya las evaluaciones y decisiones a lo largo de los días, pero mantenga todas las demás condiciones similares
(hora del día, forma de ver los CV, sala, etc.).
El riesgo de tomar decisiones erróneas debido a la fatiga de decisión y a la elevada carga cognitiva es relevante cuando la selección de candidatos se produce en un plazo de tiempo reducido.
Todas las demás condiciones que puedan afectar a las decisiones
deben mantenerse constantes: Presencial/Conferencia, impresiónd e CV...
Si analiza el sesgo inconsciente,
enfatice el comportamiento deseado de los evaluadores,
en lugar del problema.
Si el sesgo inconsciente pasa a formar parte de la formación oficial de los evaluadores, aclarar qué comportamiento se espera y que será supervisado es clave para mejorar los resultados.
Evalúe sus prácticas de evaluación.
Para asegurarse de que el procedimiento general de contratación y selección de su organización es el mejor posible, evalúe el impacto de pequeños ajustes.
Por ejemplo, ¿contrata a personas que acaban trabajando con usted durante más tiempo cuando excluye un criterio de selección?
Para los que quieran ir un paso más allá: considere la posibilidad de probar qué ocurre cuando contrata a alguien que no cumplía el umbral de evaluación, de modo que pueda aprender cuál es la utilidad de ese umbral.
Revisión de CV y formularios de solicitud
Hay muchas pruebas de que la evaluación de los CV puede estar sesgada por parte del evaluador.
los directivos no deban pedir información en el CV que pueda sesgar al evaluador, pero no aporte ningún valor predictivo sobre el rendimiento, como la fotografía de una persona.
Decisiones finales de contratación: sintetizar los datos
Los responsables finales de la toma de decisiones son susceptibles de sufrir una serie de sesgos:
statu quo
parece menos arriesgado contratar a alguien que es similar a las personas que has contratado antes.
Prejuicios egoístas
Una vez que se ha elegido a alguien, se justifica esa elección, ya que la nueva contratación parecerá mejor así. Esto puede llevar a una racionalización post-hoc,
Pensamiento de grupo
La presión para ajustarse a una decisión de grupo influye en tu decisión.
Homogeneidad extragrupal
tendencia a pasar por alto las diferencias entre personas con las que no se comparte una identidad común.
Heurística de la representatividad
Es inevitable que los responsables de la toma de decisiones infieran la competencia de un candidato examinando una cantidad limitada de información.
Heurística de la disponibilidad
La heurística de la representatividad se vuelve especialmente problemática si los responsables de la contratación también toman decisiones basándose en la información que les viene a la mente con más facilidad.
¿Cómo podemos mejorar la experiencia del candidato?
Experiencia del candidato
Solicite comentarios
de los candidatos rechazados y aceptados.
Buenos temas que considerar son: su impresión de la empresa a lo largo del proceso, sus expectativas frente a la realidad de lo evaluado, así como su perspectiva sobre la justicia y utilidad de cada tarea.
Evite crear amenazas de estereotipos
en el proceso de evaluación.
Evite situaciones o formularios que destaquen la identidad de las personas de un grupo estereotipado (género, identidad étnica, etc.).
Preguntar al final datos demográficos
razones por las que las organizaciones deben preocuparse por la experiencia del candidato
la experiencia del candidato puede influir en la capacidad del comité de selección para descifrar quiénes son los mejores candidatos.
Por ejemplo, si determinados tipos de candidatos responden de forma diferente a los entornos de contratación estresantes, pero tienen las mismas probabilidades de rendir bien en el trabajo, la creación de este tipo de entorno eliminará sistemáticamente a posibles grandes candidatos.
Es la primera impresión que una persona potencialmente contratada tiene de sus compañeros y de la cultura de la organización.
Teoría de la señalización
a falta de información sólida, las personas juzgan una organización, basándose en el comportamiento de las personas que conocen
la gente no sólo habla, sino que existen plataformas en línea en ciernes que permiten a los candidatos compartir sus experiencias
cómo afectan los entornos estresantes al
rendimiento.
La mayoría de los estudios constatan una relación en forma de U invertida entre el
estrés y el rendimiento, como el rendimiento en tareas de memoria
Otros
argumentan que solicitar un nuevo empleo ya es suficientemente estresante y que cualquier
estrés adicional creado deliberadamente está destinado a producir resultados negativos
Si el estrés redujera el rendimiento de todos de forma similar, un proceso de selección estresante podría seguir obteniendo los mejores candidatos de forma eficaz.
Sin embargo, hay pruebas de que no es así. Los miembros de grupos estereotipados suelen rendir peor en los exámenes cuando se pone de relieve su identidad como parte de ese grupo, un fenómeno que los psicólogos
denominan amenaza del estereotipo.
los estereotipos pueden tanto mejorar como perjudicar el rendimiento
un estudio reciente demostró que adoptar una "pose de poder" antes de una evaluación social que pretendía simular un proceso de entrevista de trabajo puede mejorar
el rendimiento
Del mismo modo, incitar a alguien a sentirse poderoso antes de entrar en una entrevista tiene efectos positivos significativos en el rendimiento durante los componentes escritos y verbales de una entrevista
Además, cambiar la forma en que una persona ve el estrés, de un signo de debilidad a algo que alimenta su motivación para rendir bien, tiene un impacto positivo y duradero en el rendimiento
“Nuestros empleados lo son todo".