Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
DISCIPLINAS QUE SUSTENTAN LA GESTIÓN HUMANA - Coggle Diagram
DISCIPLINAS QUE SUSTENTAN LA GESTIÓN HUMANA
Frederick Taylor (1911)
Secuencias de acciones productivas
Propuso un enfoque enfocado en los trabajadores, buscando aumentar la productividad mediante una mayor eficiencia en las tareas de producción. Además, planteó que los trabajadores deberían recibir una mejor remuneración a cambio de su contribución. Más tarde, promovió la importancia de la armonía y cooperación dentro de los grupos laborales para lograr un ambiente más colaborativo.
Elton Mayo, Hawthorne, Mary Parker & Kurt Lewin (1927-1936)
Teoría de las relaciones humanas
Entre 1927 y 1936 se desarrolló esta teoría que pone énfasis en las personas dentro de las organizaciones. Destaca el análisis de la dinámica interna y las relaciones interpersonales como factores clave para el éxito organizacional. Este enfoque subrayó que las personas y sus interacciones son esenciales para entender y mejorar los entornos laborales.
Abraham Maslow (1954)
Jerarquía de las necesidades
.
1.Autorrealización: Alcanzar el máximo potencial y realizar metas personales únicas.
2.Sociales: Sentirse aceptado, amado y parte de un grupo.
3.Necesidades fisiológicas: Alimentarse, descansar y sobrevivir.
4.Estima/Ego: Ser reconocido y valorado por los demás.
5.Seguridad: Contar con un entorno predecible y protegido.
Conducta de las personas (1960)
En este año, los estudios psicológicos sobre el comportamiento humano y la percepción llevaron a una transformación en las empresas. Se cuestionaron los modelos burocráticos y centralizados, y las organizaciones comenzaron a adoptar estructuras más flexibles para adaptarse a las nuevas demandas y entornos cambiantes.
Douglas McGregor (1960)
Empresas tradicionales y modernas (Teorías X y Y)
Teoría X:
Los trabajadores evitan el esfuerzo siempre que es posible.
Requieren control estricto para lograr resultados.
Prefieren ser dirigidos en lugar de asumir responsabilidades.
Teoría Y:
El trabajo puede ser una fuente de satisfacción personal.
Los empleados tienen la capacidad de aceptar responsabilidades y comprometerse con los objetivos organizacionales.
Las recompensas están vinculadas al desempeño y al cumplimiento de compromisos.
David McClelland (1961)
Teoría de las motivaciones
McClelland identificó tres motivaciones principales que afectan el desempeño laboral:
Logro: Deseo de destacar, superar estándares y alcanzar metas.
Poder: Capacidad de influir y liderar a otros.
Afiliación: Búsqueda de relaciones interpersonales positivas y significativas.
MacGregor, Tannenbaum, Schmidt y Argyris (1958-1960)
Teorías sobre liderazgo
Estas teorías se centraron en identificar las cualidades esenciales de un líder y los diferentes estilos de liderazgo. Destacaron cómo un liderazgo adecuado puede influir positivamente en los equipos y en el desempeño organizacional.
Fiedler, Vroom y Adair (1960-1970)
Contribuciones al liderazgo
Realizaron importantes aportes al concepto de liderazgo, explorando el enfoque situacional y funcional. Estas teorías destacaron que no existe un único estilo de liderazgo, sino que debe adaptarse a las necesidades de cada situación y equipo.
William Ouchi (1980)
Teoría Z
Esta teoría propuso una visión integradora, considerando que los empleados no separan su vida personal de su rol en la empresa. Sostuvo que humanizar las condiciones de trabajo mejora tanto la productividad como la autoestima de los trabajadores. Los pilares de esta teoría son:
Estabilidad laboral y desarrollo profesional.
Participación en las decisiones organizacionales.
Colaboración y reconocimiento al trabajo en equipo.
Respeto mutuo entre todos los niveles jerárquicos.
Emery Trist y Burns; Stalker Teoría sistémica
Adaptaron conceptos de la física y la biología al ámbito administrativo, incorporando un enfoque integral que se basa en la interrelación entre los distintos componentes de una organización. Estas ideas son fundamentales para las prácticas actuales de gestión.
Adam Smith (1776)
Diferenciación de tareas
Smith plantea la división del trabajo como un método para incrementar la productividad. Esto implica asignar tareas específicas a individuos según su capacidad, especialización o naturaleza, permitiendo así un aumento en la eficiencia. Esta especialización fomenta la producción masiva de bienes y servicios y contribuye al desarrollo de las sociedades modernas.
Henry Ford (1913)
Mecanización de trabajadores
Inspirado en las ideas de Taylor, Ford introdujo la producción en cadena como sistema para alcanzar la fabricación masiva. Esto implicó dividir los procesos productivos en fases específicas, donde cada trabajador se enfoca en una tarea concreta, maximizando su esfuerzo y conocimientos en una parte particular de la producción. Este modelo permitió atender mercados nacionales e internacionales.
Post-Guerra (1945)
Diferenciación de organizaciones
A partir de este período, las empresas comenzaron a estructurarse en departamentos especializados, como ventas, producción y logística. Este enfoque permitió que las organizaciones se adaptaran mejor a las demandas de los mercados específicos, incrementando su eficacia y especialización.
Trist y Bamforth (1951) Escuela Sociotécnica
Estos autores desarrollaron una teoría que busca equilibrar las necesidades sociopsicológicas de los empleados con los objetivos organizacionales. Se fundamenta en dos ideas principales:
La optimización simultánea de los sistemas sociales y técnicos mejora la producción.
Existe una interacción constante entre el entorno laboral y el sistema de trabajo.
Volvo (1970)
Grupos semiautónomos
Consisten en equipos pequeños con autonomía para tomar decisiones sobre las tareas que realizan en conjunto. Para que estos grupos sean efectivos, se deben considerar tres aspectos clave:
Materiales: Equipamiento y espacio de trabajo.
Contenido del trabajo: Autonomía y objetivos comunes.
Aspectos psicosociales: Formación y clima laboral positivo.
Womak J. & Jones D. (1990)
Transferencia de buenas prácticas
Estos autores sugieren que las estrategias, métodos y costumbres de empresas exitosas pueden adaptarse en otros contextos como parte de la mejora continua. Originalmente desarrollado para la industria automotriz, este enfoque promueve la competitividad global al compartir y replicar prácticas efectivas entre empresas.
Diversos autores (1998)
Buenas prácticas para el factor humano
La globalización y el acceso a información han reducido las ventajas competitivas permanentes. Las organizaciones ahora enfrentan un entorno dinámico donde el personal recién incorporado introduce nuevas ideas y experiencias. Este flujo constante de innovación impulsa a las empresas a adaptarse continuamente y a los empleados a buscar lugares que se alineen mejor con sus objetivos personales.
Lawler, Levenson y Boudreau (2004)
El factor humano como ventaja competitiva
El talento humano es una fuente inagotable de valor para las organizaciones. Las empresas líderes buscan atraer y desarrollar empleados altamente capacitados, pero es crucial entender que todos tienen potencial. La labor del gestor es orientar a cada colaborador para maximizar sus habilidades y contribuir al éxito organizacional.
Diversos autores (2014)
Dirección de personas vs. gestión de talento humano
Estos conceptos representan enfoques distintos en el manejo del personal:
Dirección de personas: Enfocada en roles específicos para alcanzar metas a corto plazo.
Gestión del talento humano: Identifica y desarrolla el potencial de los empleados para garantizar un crecimiento continuo y sostenido en la organización.
Kaoru Ishikawa (1961)
Círculos de calidad
Son pequeños grupos de trabajo dentro de un mismo departamento que se reúnen regularmente para identificar y resolver problemas relacionados con la producción. Tienen cinco características:
Grupos de 8 a 15 miembros.
Miembros del mismo departamento.
Participación voluntaria.
Reuniones periódicas.
Enfoque en resolver problemas prácticos del trabajo.
